張文中：

　　我個人認為一家公司的人力資源是非常重要的，我并不是說隨大流或者迎合你，坦率說我們物美公司確實遇到過類似的問題，兩天前我們在北京進行討論的時候，每年我們要新開一百家物美超市，我們需要更多的店面經(jīng)理，雖然我們有十幾名的海外高管人員，但是我們?nèi)匀恍枰芏喔邔哟蔚慕?jīng)理人來管理我們物美集團。在中國的情況和美國情況是有所不同的，在中國財務(wù)是非常重要的，如果你的經(jīng)營沒有足夠的預(yù)算撥款的話，不管你的想法有多少好，不管你的想法多么的宏大，不管你有多少天才和你一起工作，你仍然不可能成功。這也就是剛才郭先生跟您有一個爭論，這是我對這場爭論原因的詮釋。

　　杰克.韋爾奇：

　　郭先生和我談到的是在整個商業(yè)發(fā)展生命周期當中，我們處在不同的階段，在一個企業(yè)的初創(chuàng)階段當中，首席執(zhí)行官需要親自指定關(guān)鍵的經(jīng)理人，那么公司做大之后，CEO身邊還要有一批人幫自己選拔人才。在企業(yè)初創(chuàng)期間企業(yè)的首席執(zhí)行官身邊要有一位主管財務(wù)的人對他的想法進行撥款。但是隨著公司進一步做大，當最高的經(jīng)理層不能找到非常杰出的中層經(jīng)理的話，不能建立起一個由最好的人員建立起的團隊的話，他的公司是無法做大的，有著最好團隊的公司才能夠勝出。所以這個就是為什么我們不是一天到晚在談戰(zhàn)略，而是在談杰出的人才。杰出的人才能夠制定出成功的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略只不過是一張紙而已，如果沒有出色人才的話，戰(zhàn)略是沒有用的。

　　張文中：

　　我想郭廣昌現(xiàn)在應(yīng)該同意您的觀點，剛開始一家公司初創(chuàng)期間有五個偉人，但是隨著公司進一步發(fā)展情況會發(fā)生變化?，F(xiàn)在我們談到戰(zhàn)略和執(zhí)行這兩者之間哪一點更加重要？在中國我們兩年前開展了一場爭論，有一些企業(yè)家認為戰(zhàn)略是更加重要，另外一些人認為執(zhí)行是更加重要的，所以在此我想問您這個問題，您對此如何看待？

　　杰克.韋爾奇：

　　我認為這兩個問題是不可以分開的，最佳的戰(zhàn)略或者是一項良好的戰(zhàn)略，如果得不到成功的執(zhí)行的話，那這個戰(zhàn)略本身就是失敗的，這兩者是密不可分的。所以通過組織這樣的一場爭論，實際上是在戰(zhàn)略和執(zhí)行之間人為地劃出了一道鴻溝。在您的公司當中如果有一個遠景目標的話，您一定要去執(zhí)行這個遠景目標，這兩者是密不可分的，而不是彼此孤立的。

　　張文中：

　　在您和郭先生剛才的討論當中，你們談到一個非常重要的問題，在中國的經(jīng)濟形勢當中，中國現(xiàn)在的經(jīng)濟和美國的經(jīng)濟是有著很大的差異，我想中國的經(jīng)濟比較接近于美國80-100年前的情況，中國所有的產(chǎn)業(yè)，象制藥、零售、鋼鐵，哪個行業(yè)都是處在一個非常繁榮的發(fā)展期，但是我想在美國所有的產(chǎn)業(yè)，特別是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)都已經(jīng)進入了成熟期，這就是為什么在中國有很多企業(yè)家他們創(chuàng)業(yè)之后，仍然在用傳統(tǒng)的方式進行管理。他們面臨的挑戰(zhàn)和通用電氣公司20年前的挑戰(zhàn)是不一樣的。我想請教一下在中國今天的經(jīng)濟形勢下，我們作為企業(yè)家下一步應(yīng)該怎么做？

　　杰克.韋爾奇：

　　我想不能夠說因為增長率非常高，所有的問題都會迎刃而解。我們?nèi)匀恍枰獙τ诟偁幍沫h(huán)境做一個審慎的分析。比如說在你們物美所處的零售行業(yè)當中，當你們在發(fā)展的過程當中看到了各種機遇的時候，你們會對競爭的環(huán)境做一個評估，然后在這種評估的基礎(chǔ)上雄心勃勃地向前發(fā)展，并且每年都在新增物美的超市。如果有另一家超市建立起了比你們更多的店面，而且規(guī)模比你們更大的話，那么在這種競爭環(huán)境當中，你們可能會把你們的一些產(chǎn)品銷售給你的競爭對手，把你這些自由品牌的產(chǎn)品銷售給他們?nèi)ベu。因為我們競爭的目的是為了勝出，雖然市場總的規(guī)模增長很快，但如果你的產(chǎn)品策略和任用的人員不正確的話，中國每年國內(nèi)生產(chǎn)總值增長8%或者增長2%，對你這家公司來說是一樣的。所以失敗的企業(yè)是由失敗的經(jīng)理管理著的，失敗的企業(yè)失敗的經(jīng)理即使是在高增長的環(huán)境中也是不可能成功的。

　　張文中：

　　在您和通用電氣公司成功經(jīng)歷背后，人們很多談到六西格瑪，今天我們在座各位聽眾可能不希望聽到這個六西格瑪?shù)慕榻B，但是我們?nèi)匀幌嘈帕鞲瘳斒欠浅Ｖ匾脑掝}，為什么在通用電氣公司當中六西格瑪是如此成功，但是很多其他的公司在實行六西格瑪方面都失敗了，比如在工作流程等的方面他們沒有做到，你們?yōu)槭裁醋龅搅耍?/p>

　　杰克.韋爾奇：

　　首先我們在啟動一項新的工作之前，就像我們啟動六西格瑪之前，我們都保證用最好的人員執(zhí)行這項計劃，我們一直是身體力行這點的。每一次我們要在公司開展一項重要工作的時候，每一次首席執(zhí)行官有一項工作很重要開始做的時候，這個首席執(zhí)行官必須確保要任用最好的人員，比如說要有最好的銷售經(jīng)理，最好的研發(fā)經(jīng)理等等，從事到六西格瑪這項工作當中。讓公司員工意識到這項工作確實很重要，而不是只是說說而已。在大部分的質(zhì)量監(jiān)控的質(zhì)保工作當中，首席執(zhí)行官會說質(zhì)量是很重要的，我喜歡高質(zhì)量，我們的企業(yè)應(yīng)當確保高質(zhì)量。說完以后他們什么都不做了，他們不任用最佳的人員管理質(zhì)量工作，他們本身沒有激情，他們實際上并不堅信質(zhì)量的重要性。第二天就會說銷售計劃更加重要，他們每個月都會換一個新的胃口，這個月講銷售，下個月講全球化，下下個月講并購，他們永遠沒有焦點。我們是在十年前開始實施六西格瑪計劃的，今天我們的150名副總當中，有30%已經(jīng)達到了六西格瑪?shù)暮趲Ъ壢宋?，也就是?jīng)過了六西格瑪高層培訓。當我們高層管理人員已經(jīng)接受了六西格瑪?shù)呐嘤栔?，他們就會確保他們的每個員工會身體力行六西格瑪?shù)臉藴?。比如說我們有一項質(zhì)量計劃，然后讓喬或者瑪麗亞隨便讓一個人去管理，比如說讓一個快要退休的，或者已經(jīng)退休的人來擔當一項榮譽性的職位來管理質(zhì)量，實際上就給人一個感覺，就是這個質(zhì)量計劃不是很重要，然后這樣的計劃必然會失敗。所以無論是六西格瑪全球化并購，無論是哪項工作，你作為CEO都要確保用杰出的人才來管理這項工作，大家理解了嗎？而不是說僅僅提出一項空洞的口號。

　　張文中：

　　我非常贊成，我自己也面臨過同樣的問題，當我初創(chuàng)我這家公司的時候，我們總是在強調(diào)某一項工作非常的重要，但是我們沒有做出真正的努力去實施這項工作，結(jié)果我們的績效非常糟糕。所以對于六西格瑪來說，在通用電氣來說是成功的但在很多其他公司不成功，原因也是一樣的，因為在很多其他公司當中，很多領(lǐng)導(dǎo)沒有對流程進行監(jiān)控，沒有去做實施，說大話不可能帶來任何的成就。

　　杰克.韋爾奇：

　　我們在這里有多少人參加過公司的質(zhì)量保證工作請舉手？

　　張文中：

　　只有30%的人搞過質(zhì)量。

　　杰克.韋爾奇：

　　在座有多少人認為自己的公司把最佳的人員用在質(zhì)量項目當中？我想你們大部分公司的質(zhì)量項目都會失敗。

　　張文中：

　　現(xiàn)在中國的生產(chǎn)率還不是很高，而且中國產(chǎn)品的質(zhì)量也不盡如人意，所以和GE公司相比，六西格瑪帶來了超過50億美元的收益，就是從你們初創(chuàng)這個項目至今。

　　杰克.韋爾奇：

　　而且六西格瑪為我們創(chuàng)造了領(lǐng)先的地位，而且創(chuàng)造了很多領(lǐng)導(dǎo)人，無論你啟動什么樣的計劃，這個計劃一開始就要有領(lǐng)導(dǎo)人。如果你把最佳的人員配置到這個計劃當中，并且給他們最豐厚的薪酬，讓他們來管理這項工作，而且把你身邊的明星級的人物派到這個部門當中去，你就能夠成功。我給大家舉一個成功的例子，你現(xiàn)在有一個非常成功的銷售經(jīng)理，你告訴他六西格瑪是非常重要的，我們可以用六西格瑪來處理我們的客戶關(guān)系準時地向客戶交貨，在他們需要的時候，任何時間、任何地點能交貨。這時候你跟他說完以后，你就派你最得力的銷售經(jīng)理去做六西格瑪這項工作的部門經(jīng)理。因為這位銷售經(jīng)理已經(jīng)得到了你公司內(nèi)部廣泛的認同，一旦你的員工都看到你把你最信任的，最得力的銷售經(jīng)理派去干六西格瑪工作的時候，你公司的員工都會覺得，天哪這項工作真的非常重要。因為你通過這樣的人事任免，你的效果就超過了你發(fā)表五百次講話能夠達到的效果，也是你進行溝通的方式，不是用枯燥無味地講演來做溝通的，你一定要通過你的人事任免來傳達你的信息，來傳達某一項工作的重要性到底是多少。這是一個巨大的心得，這也許是在大家做管理的時候能夠?qū)W到的最重要的東西之一，如果你在管理一批人的時候，當你說某一項工作很重要的話，說完以后，你并不去派你最佳最得力的助手讓他去管理這項工作，因為你要知道哪些人是人才，哪些人是比較糟糕的，有時候CEO說知道，其實不見得知道，底下人是知道的，所以CEO做一個演講說這個東西非常重要，然后找一個特爛的人，說你來管這個事吧，其他人都會笑掉大牙的，那些員工不會服他的。所以你看到很多的演講，聽了很多的豪言壯語，但是你要看一下他讓誰來做這個工作，這是說明他的最終結(jié)果的。

　　張文中：

　　你知道我們最精彩的一部分，因為我覺得六西格瑪是GE取勝的秘訣，成功重要的因素。開始的時候我們對人力資源這個問題進行了很多討論，我也有一個問題，有一個所謂活力線路，你把他們分成最優(yōu)秀的20%，然后是70%，最底下10%就要淘汰，但是在GE很多經(jīng)理人也不能很好地實施這種戰(zhàn)略，我想不要說中國了，中國實施這樣的戰(zhàn)略更難了，因為一個經(jīng)理人無法面對這樣的情況，不忍心看到最后10%要走人。為什么你要有這樣的做法？怎么樣來實施這樣的政策呢？

　　杰克.韋爾奇：

　　每天你都要有最優(yōu)秀的人從事你的團隊，多少人上過大學？請大家舉手。多少人在大學里就是獲得打分的？每年級都有學分。多大年紀畢業(yè)？21、22歲。也就是說你在學校里一直被打分，但是畢業(yè)以后為什么不能繼續(xù)打分？我22歲畢業(yè)了，現(xiàn)在不需要任何人給我打分了。30歲的時候就不能打分了？為什么不能打？每天每一個方面，只要做這個工作就應(yīng)該被打分，并評估，讓你知道你的位置在什么地方。而且跟你的員工應(yīng)該有一個非常坦誠地交流，哪些地方他做的好，哪些地方做的不好，哪些方面吻合企業(yè)的情況，他們的未來是什么，坦誠地對話。這樣的話，員工自己就可以作出判斷，是否繼續(xù)工作或者走人。我覺得這樣做是對他們有好處的，非常公平的。我并不是說每年就要開除10%，我說每年告訴這些人，你們是最底層的，我相信他們自愿會走，沒有一個人當發(fā)現(xiàn)自己處于10%自己會留下來，他們自己就會走了。我并沒有說這是一個完美無缺的一個系統(tǒng)，但是你要告訴我一個更好的辦法，如果你們?nèi)珖幕@球隊，國家隊知道哪些是打的最好的人，哪些人最差？打最差的人怎么辦？走人。最好的人怎么辦？漲工資。為什么企業(yè)里就不能這么做的？做企業(yè)就是做游戲，就是體育比賽，也就是說你要找人獲勝。郭先生、張先生都要贏，要獲勝，為什么不能找最好的團隊呢？為什么非要獎勵最好的人，讓那些最差的人走人，一樣的道理。

　　張文中：

　　我想我們聽懂了，也就是每天都要考試一樣，當然我們是每季度進行匯報業(yè)績。在中國我們有兩類企業(yè)的人，一個是國有企業(yè)的老總，一類是就是自己創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家，我想很多觀眾也是屬于后一類的。同時你說有一些象華潤、中海油這些國有企業(yè)也是很成功的，所以我們講到中國的未來，我們相信我們未來是非常樂觀的，非常好的，我不想在此重復(fù)了。但是有一些聽眾有問題，你給我們講講在未來這兩類企業(yè)哪一類有更好的前景？

　　杰克.韋爾奇：

　　我覺得不是一個非此即彼的答案，國有企業(yè)每天都在進步，我想有一些比另外一些做的更好，而且民營企業(yè)家有些也做的非常好，我想在這個經(jīng)濟下兩類都會發(fā)展的非常好。有一些私營企業(yè)家會失敗，有一些國有企業(yè)會破產(chǎn)，我想做企業(yè)就是這樣一個情況。這不是說是一個要么黑要么白的答案，大家都有機會，我覺得兩類企業(yè)都會發(fā)展和繁榮。

　　觀眾提問：

　　剛剛您提到小企業(yè)要做百年老店，在中國也有不少超過世紀歷史的長壽企業(yè)，比如象山東的張裕葡萄酒廠，北京的同仁堂百年老店，他們激情創(chuàng)業(yè)就是典型的和中國百年歷史榮辱相關(guān)的歷史，你作為一個頂級企業(yè)管理者，怎么樣看待無形資產(chǎn)？怎么樣更好地開發(fā)利用這種比年歷史的無形的資產(chǎn)？

　　杰克.韋爾奇：

　　我想無形資產(chǎn)非常重要，因為它是跟提供服務(wù)是有關(guān)系的。我跟我的妻子生活在波士頓，那里有個連鎖的藥店，服務(wù)非常好。所以他的品牌非常好，我們給他很多的生意。這不是一個大店，就是街邊一個小店，他們產(chǎn)品低廉很多，問題是能否進一步發(fā)展，保持客戶忠誠度。因為他們在過去低價是一個戰(zhàn)略，物美也愿意以這樣的戰(zhàn)略開很多的店，為客戶提供高質(zhì)量的服務(wù)，而且效率很高，速度很快，價格很低。

　　觀眾提問：

　　我是來自新商旅雜志的記者，我想問您杰克.韋爾奇先生，您比較酷愛高爾夫，在您的運動過程中，有沒有得到一些對企業(yè)管理比較有用的一些東西？比如說人或者是從這得到的一些靈感？

　　杰克.韋爾奇：

　　獲勝，打球要獲勝，做企業(yè)也要獲勝。其實很多的答案都是非常簡單的，做企業(yè)也是很簡單的。

　　觀眾提問：

　　你好，我聽了你的演講，你有你的競爭優(yōu)勢嗎？除非你有競爭優(yōu)勢，否則就不要去競爭，掌握你自己的命運，我想介紹一下你的六大法則，作為全球CEO的六大素質(zhì)。

　　杰克.韋爾奇：

　　我想你已經(jīng)讀了這些東西，今天我沒有講這些東西。就是要提前變革，要掌握自己的命運，要面對現(xiàn)實的世界，不是沉湎于你自己理想的世界。我想自己已經(jīng)不言而喻了，大家都聽得懂的。

　　觀眾提問：

　　在北京我問了你一個企業(yè)上的問題，今天我想問一個個人的問題，也就是正直、誠實，在領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)當中占據(jù)多重要的地位？

　　杰克.韋爾奇：

　　這個問題本身就做了解釋，正直和誠實是在你母親把你抱在懷里還是一個嬰兒的時候，作為一種品質(zhì)交給你了。要開誠布公，誠實地進行溝通，對于任何一家公司來說都是一個重要的素質(zhì)，作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，負責看到有任何管理者撒謊的話，就應(yīng)該解雇他。所以誠實、正直并不是每天都要去宣傳的一項價值觀，而是一項與生俱來必須要做到的素質(zhì)。有些公司在價值觀當中有誠實正直這條，我認為這不是一條價值觀，如果沒有誠實正直的話什么價值觀都沒有，沒有辦法進行競爭，這是一項基本素質(zhì)而不是一個價值觀。

　　觀眾提問：

　　聽到你這些話，我感到非常的振奮，特別是在企業(yè)當中人是最重要的，企業(yè)是一場博弈，優(yōu)勝劣汰，我想問一個問題，您說的最出色的人員，最佳的員工或者最佳的經(jīng)理，他們的這種選擇的標準，判定的標準是他們個人的特性還是什么其他的東西？

　　杰克.韋爾奇：

　　我主要用四個以E開頭字母做說明，首先要有活力，一個優(yōu)秀的人必須要充滿活力。第二要讓你的整個團隊感到振奮，把他們的積極性調(diào)動起來，你自己很積極是不夠的，你要讓你整個團隊積極性都調(diào)動起來。第三個以E開頭的字母是避免模棱兩可，不要說也許，就是說人家問你問題的時候，是或者否，而不是說也許是也許不是。第四個以E開頭的字幕是執(zhí)行，要把工作做了，要把你提出的目標，把你的承諾加以兌現(xiàn)。在以四個E開頭的單詞周圍，還要有充分的熱情，熱情是以P開頭的單詞，一定要找到有激情的人，當然并不是每次都能找到有激情的人，雇傭有激情的人是一項很困難的工作，也許能夠成功一兩次，但也許在另外三次當中招到的人并不像你想象的那樣有激情，這不是一項精確性的科學，是容許犯錯誤的，雖然我是在不斷改進，但是這樣的工作永遠達不到絕對完美的狀態(tài)。

　　觀眾提問：

　　你好，我是你的崇拜者，我是交大管理咨詢公司的，我給很多企業(yè)做管理咨詢的時候發(fā)現(xiàn)一個問題，就是有關(guān)企業(yè)變革的速度問題，有些企業(yè)覺得企業(yè)變革速度快，效果會好，有些企業(yè)希望企業(yè)變革速度慢，覺得這樣有長久效益。我想從您的觀點來看，企業(yè)變革他的速度和他的效益之間的關(guān)系是怎么樣的一個情況？謝謝。

　　杰克.韋爾奇：

　　您的問題是不是說從管理的理念來說是變革越慢越好，還是變革越快越好？

　　我在做決策的時候從來都沒有說過我要等六個月再來做這個決定，我認為越快越好，總是越快越好。

　　觀眾提問：

　　杰克.韋爾奇爺爺，見到你我真是太高興了，因為我的理想和你一樣想成為GE的CEO，能把GE從十大公司變成第二大公司的杰克.韋爾奇爺爺是非常難得的，又能聽到杰克.韋爾奇爺爺?shù)慕?jīng)營理念是更難得了。我有兩個問題，第一個就是關(guān)于數(shù)一數(shù)二和三個圓圈策略中，在介紹您的那本書上沒有細講，請您給我解釋一下？

　　第二個問題，就是分析一個產(chǎn)品是否有它的市場前景，是從哪幾個方面來分析？哪幾個方面最重要

　　杰克.韋爾奇：

　　我想你現(xiàn)在只有十歲能夠問出這樣的問題，你將來是前途無憂了，整個世界都會屬于你，我祝你一切順利，也祝賀你十歲就能夠參加到如此復(fù)雜的商業(yè)討論當中。這個問題是一個令人不可思議的成熟的問題，回答你的問題要花很長的時間，我能夠在中國見到你這樣的兒童，對這個問題有如此激情的兒童，我感到非常的自豪，祝賀你。你現(xiàn)在可以看到中國是一個什么樣的國家，剛才張先生說了一句話，就是你作為一個孩子向全球指出，中國對于世界其他國家工商界來說是一個多少大的威脅，祝賀你，也謝謝你提的問題。

　　觀眾提問：

　　你好杰克.韋爾奇先生，我要問一個問題，你上述說的人力資源是非常重要的，我問的問題優(yōu)秀人才很重要，對于一個貿(mào)易型的企業(yè)來說，高層的管理人員他的人才是外部聘用還是從競爭對手當中挖掘？還是內(nèi)部開始提拔？謝謝。

　　杰克.韋爾奇：

　　我想兩者兼而有之。首先你如果有一整套培訓體系的話，對你自己公司里成長起來的人是更加了解的。你如果從內(nèi)部當中提拔一位經(jīng)理的話成功率是很高的，但是如果你的企業(yè)成長很快，如好象物美、復(fù)星，就應(yīng)該兩者兼而有之，到你的競爭對手當中挖一些人才過來，同時也通過自己的培訓培養(yǎng)一些領(lǐng)導(dǎo)。一個公司75%-80%的領(lǐng)導(dǎo)是內(nèi)部產(chǎn)生的，20%或者25%的領(lǐng)導(dǎo)的人是從別的公司挖來的，這樣可以帶進一些血液。這樣的組合也可能是80%-90%都是外面挖過來的，10%是內(nèi)部的，隨著這個公司不斷增長，這個比例是不斷變化的。

　　觀眾提問：

　　我想問一個根本管理理念的問題，在決策過程當中，您認為達成共識的重要性是多大？特別是要變革整個公司的架構(gòu)，要帶來戰(zhàn)略上巨變的時候，您是不是在決策過程當中是非常有耐心的，還是根本不管有沒有共識，就是斬釘截鐵地作出一項決定，像一個獨裁者一樣？

　　杰克.韋爾奇：

　　這個問題非常好，我想我們更多的要聽取別人的意見，但是你作為CEO最后是你說了算，你聽到的意見越多，你權(quán)衡這個問題的速度越快。當然你如果想聽取太多意見的話，可能會浪費一些時間。首先你要有清晰地遠景展望，你要有清晰的策略，對于你要采取的行動，本人要有一個清晰的計劃。當然在討論的過程中，我是希望盡可能有多的時間，只要有可能的話就來討論。

　　觀眾提問：

　　您對這次見到的中國企業(yè)家的整體印象如何？特別是在你看來他們?nèi)狈κ裁礃拥乃刭|(zhì)？而正是這些素質(zhì)才能夠讓他們在將來和您一樣的成功？

　　杰克.韋爾奇：

　　我想在郭先生和張先生討論過程當中都提到一點，首先中國的企業(yè)家需要資本，企業(yè)家必須要到資本市場當中去籌資，所以作為一個企業(yè)家有一些規(guī)則必須要到位，不要發(fā)生象安然這樣的事件。如果有幾家在座各位的企業(yè)上市籌資，但是進行了一些欺詐活動，使得公司蒙受恥辱，這將影響整個新興企業(yè)在市場當中的融資，會帶來對整個企業(yè)界巨大的挫折。反過來說，如果一家上市公司財務(wù)報表都非常的準確，非常的誠實，他的業(yè)績非常好，公司不斷增長，投資者不斷地在實現(xiàn)增值，這樣就會越來越多的能夠融資，整個良性循環(huán)可以不斷地持續(xù)下去。作為中國的企業(yè)家來說，也是一樣的道理。因為外部世界對于中國的理解是如此之少，所以中國絕不應(yīng)當出現(xiàn)害群之馬，不能出現(xiàn)象安然這種巨大的丑聞，特別是在上市的時候。所以對于中國企業(yè)家來說這點是更加重要的，因為中國的市場仍然是脆弱的，和發(fā)達國家相比仍然是非常脆弱的。在發(fā)達國家的市場當中，人們對于規(guī)則有著更多的信息，有更多豐富的經(jīng)驗，也不是說發(fā)達國家怎么好，只是他們的經(jīng)驗更加豐富。所以在中國最大的風險就是公司上市的速度太快，操之過急，而在上市的同時，整個財務(wù)基礎(chǔ)沒有做好，這樣就可能存在一個危險，就會出現(xiàn)三到五次象安然這樣的巨大災(zāi)難，如果出現(xiàn)這樣的災(zāi)難丑聞的話，會傷害其他上市的公司。

　　我感謝各位耐心地參與，大家提出的問題非常的好。我今天上午跟大家探討非常高興，非常感謝大家的參與。

　　張文中：

　　非常感謝杰克.韋爾奇先生。

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