——企業(yè)家的作者（1995年）預(yù)算

要說有預(yù)算的現(xiàn)金流容易使人產(chǎn)生誤解。在風(fēng)景企業(yè)中，預(yù)算通常被當做唯一能把使命或者愿景化為行動的項目。在風(fēng)景階段，我遇到過這樣的企業(yè)家，他們非常自信下一年度的銷售預(yù)算是現(xiàn)實的、可以完成的。但是關(guān)于如何來完成它，即使對于公司的銷售員工來講，也是一個不能透露的秘密。銷售電子表格顯示，如果X的銷售目標達到了并且費用控制在Y內(nèi)，那么企業(yè)馬上會有盈余。無需多言，在某種財務(wù)方案可行的條件下，電子表格可以有效地顯示出我們能夠達到什么樣的目標。可惜，銷售預(yù)算并不像費用-愛華網(wǎng)-預(yù)算那樣容易控制，銷售人員才真正需要那些著名的“怎樣”的問題，也就是我們在“決定你想要什么”那部分所討論的問題，他們尋求這些問題的答案來克服原有的“抱樂觀希望”的銷售預(yù)測。

每次當我被介紹給一家風(fēng)景企業(yè)及其企業(yè)家的時候，在我的議事日程上第一件要討論的事總是預(yù)算，而不是愿景、使命、或者戰(zhàn)略，不是各種行動計劃，不是發(fā)動市場大戰(zhàn)或者促銷活動，也不是人事問題或者經(jīng)營能力。似乎這些企業(yè)家以為控制預(yù)算就能全面解決所有的問題。財務(wù)預(yù)測或預(yù)算是計劃程序的關(guān)鍵部分，也是從財務(wù)上轉(zhuǎn)化和補充戰(zhàn)略的核心工具。盡管在風(fēng)景企業(yè)中預(yù)算是唯一與戰(zhàn)略有著一些聯(lián)系的文件，但它是替代不了戰(zhàn)略的。沒有明確的戰(zhàn)略和行動方案，預(yù)算也就只是一張電子表格而已，你的團隊可能會忽視它，也可能在適合他們的情況下才會用它。無論如何，一定要有預(yù)算，但是如果預(yù)算只是一個缺乏行動方案的孤立的文件，那么你就應(yīng)該要意識到它的局限性了。

財務(wù)控制

另一個需要消除的神話是“終端控制神話”，在購買過程的最后一個環(huán)節(jié)會有人拒絕付款。為了對支付過程進行控制，你需要從下訂單開始就對購買行為進行控制。確保你的企業(yè)有一定的控制形式，由你或者你的上級來執(zhí)行，在內(nèi)容、時間和形式上對供貨訂單進行控制。這是應(yīng)該控制費用的地方，也就是說，在費用發(fā)生之前就要進行控制。在產(chǎn)品或者服務(wù)已經(jīng)交付甚至已經(jīng)被消費了之后卻拒絕付款這種事情總是難免會發(fā)生的。這可能會讓你——企業(yè)家，感到需要進行控制了，但是真正的控制應(yīng)當在下訂單的時候就開始做。如果拒絕付款是因為你想告訴你的員工控制其實是偽控制。這樣做只會敗壞你在供應(yīng)商那里的名聲，他們可能反過來會延遲交貨或者拒絕交貨，這會影響你的整個內(nèi)部進程。如果你是因為一些臨時性的變故而無法付賬，從現(xiàn)金流上是能夠看出來的，那么就如實地告訴供應(yīng)商，并讓他們知道你什么時候能夠付賬。這種誠實坦率的態(tài)度能夠為你贏得同情，或許還會得到一些照顧。無論大小，每一家企業(yè)都經(jīng)歷過艱難的時期，這一點你可以放心。

現(xiàn)金流

為了控制風(fēng)景企業(yè)的財務(wù)，最好能將注意力放在現(xiàn)金流上——不是放在會計種類上，而是放在簡單的現(xiàn)金兌現(xiàn)和現(xiàn)金不足的情況上。把它盡量做細，如果必要的話每周做一次，并且讓盡可能多的高級管理者參與到其中。財務(wù)總監(jiān)可以是服務(wù)商，也可以是生產(chǎn)商。他可以淡入非現(xiàn)金項目，如資產(chǎn)折舊或者預(yù)先付費，但是不允許這些行為?，F(xiàn)金兌現(xiàn)和現(xiàn)金不足形式的優(yōu)點使非財務(wù)管理者開始認識到什么才是真正重要的，即如果你的企業(yè)做事慢吞吞，那么就必須要為客戶所花費的時間和費用埋單了。例如，有的銷售人員會有這樣的觀點，他認為只有付了錢的客戶才是“真正”的客戶，這真是令人瞠目結(jié)舌。那種認為你不能讓你的銷售人員致力于讓客戶付錢，因為“這會破壞與顧客之間的關(guān)系”的觀點是根本說不通的。付款是銷售過程的重要部分，你的員工越早意識到這一點越好。負責(zé)費用的經(jīng)理，如生產(chǎn)經(jīng)理，也必須參與到其中。這對于他們也是一個教育的過程，能夠讓他們認清付款人。畢竟，他們的薪酬也危如累卵！

尤其在困難時期，要將重點放在現(xiàn)金流動性上而不是放在利潤和預(yù)算上，這能夠幫助企業(yè)克服緊張的財政資源、專業(yè)人才缺乏以及由不可預(yù)見的競爭環(huán)境所導(dǎo)致的短期管理視野等這些因素所引起的問題（威爾士和懷特，1981年）10。附錄C中有一個簡單有效的、可用于操作的現(xiàn)金流文件。

它會不會發(fā)生在你身上？

時間到了2.4

關(guān)于預(yù)算，支票本以及終端控制

在過去的幾年里，我們下面所討論的企業(yè)已經(jīng)發(fā)展到了200多人，擴張到了5個城市。在我介紹的時候，企業(yè)的銷售狀況良好，正在源源不斷地獲得利潤，并且正在考慮向第6個城市擴展。盡管財務(wù)總監(jiān)用采購表格、工作時間清單等方法在努力構(gòu)建一個支付體系，但這一切只是表面現(xiàn)象，實際上企業(yè)的兩位企業(yè)家（他們之間是平等的關(guān)系，活躍在企業(yè)的各個方面），他們?nèi)匀皇俏ㄒ挥凶罱K控制權(quán)，唯一可以簽支票的人。

簽發(fā)支票一般都是在周五進行，財務(wù)總監(jiān)總是對此事提心吊膽。通常，會有250多張支票等著簽發(fā)，兩位企業(yè)家會問各種各樣的問題，如果在他們看來答案不盡如人意的時候，他們會拒絕簽?zāi)承┲薄Ｓ捎谪攧?wù)總監(jiān)一般不是采購或者費用的牽頭人，所以這個可憐的家伙不得不依賴于從5個分支機構(gòu)中的形形色色的員工手里獲得的信息。這常常會使將來的事情更加麻煩，因為那些支票遭到拒簽，就會導(dǎo)致企業(yè)不能及時得到已經(jīng)訂購好的材料。這轉(zhuǎn)而又會引起生產(chǎn)的延誤，然后相關(guān)人員就會發(fā)瘋地去找那兩位企業(yè)家，讓他們把前面所說的有問題的支票簽了，然后再送給供應(yīng)商，等等。

更麻煩的是到目前為止企業(yè)還沒有一個管理集團，所有的分支機構(gòu)都被一批核心集團的人所管轄著。

公司的兩位企業(yè)家建議我盡快編制預(yù)算，因為他們也厭煩透了他們所謂的每周五的“例行指紋公事”。我向他們解釋說：“編制預(yù)算需要先確定組織中每個人的職責(zé)，”他們對此毫不在意，只是說：“就這樣抓緊時間做吧。”這都是發(fā)生在我最初的日子里，所以我就開始設(shè)計組織結(jié)構(gòu)，為特定的職位挑選合適的人，宣揚責(zé)任和權(quán)利，跟財務(wù)總監(jiān)討論如何能夠使員工對工作更投入，對企業(yè)更忠誠。與此

續(xù)

同時，周五的例行公事也照常進行，唯一不同的是我也被卷進來了，不斷地解釋某種費用是如何引起的，聽那些始終如一的對于失控費用的評論，但其實并沒人關(guān)心這個。

幾個月以后，我們準備好了。我非常驕傲地介紹新的管理團隊，詳細說明他們的權(quán)利與責(zé)任，當然也呈交了他們的權(quán)利表格。然后財務(wù)總監(jiān)開始介紹預(yù)算，預(yù)算是按照分支機構(gòu)和主要的費用類型分類的。這其中的一些信息不得不被相應(yīng)地隱藏起來，因為現(xiàn)有的會計制度已經(jīng)搖搖欲墜了，我們正在尋求它的替代品。

突然，其中一位企業(yè)家打斷了我們，問道：“但是我怎么能夠發(fā)現(xiàn)餐廳中的每個人喝了多少咖啡和茶？”我嚇了一跳（請記住，這是在我們最初相處的日子里），之后我開始解釋我們還沒有對細節(jié)問題做仔細的考慮，因為我們希望每個人都能先熟悉這套系統(tǒng)，然后我們會進一步對預(yù)算深思熟慮。這樣說是錯誤的！因為整群人花了一個小時的時間來評論我們的工作，評論我們是如何花費他和他伙伴的錢，卻不關(guān)心他們是怎樣辛苦地把企業(yè)發(fā)展起來，賺到錢供我們花的。

很遺憾，周五的事情還在繼續(xù)進行，并沒有因為我們組建的新的管理團隊而停止，因為這是企業(yè)家唯一感覺能夠掌握控制權(quán)的方式。不過，這部分工作變得比以前簡單了，因為我對于費用有了更好的理解，管理團隊也都真正承擔(dān)起了他們的責(zé)任。但是，如果某位企業(yè)創(chuàng)始人想顯示他的掌控權(quán)的話，他還是可以不簽?zāi)硰垜?yīng)該支付的支票的。它會不會發(fā)生在你身上？

時間到了2.5

現(xiàn)金流

企業(yè)正按照合同約定運轉(zhuǎn)著，需要付錢給許多次承包商，在這種情況下，現(xiàn)金流變得尤其重要。當我在這家企業(yè)呆了大約一周的時間之后，發(fā)生了一件事，稅收稽查員來檢查了。他們說有證據(jù)表

續(xù)明企業(yè)存在偷稅漏稅的行為。這次檢查的結(jié)果是收回了企業(yè)的免稅資格。實際上這意味著我們的每位客戶都要從我們的定期付款中支付40%的代扣稅，但是我們的次承包商卻大都有免稅資格，我們付給他們的錢必須是全額的。

現(xiàn)在來看，對于利潤豐厚的大企業(yè)來說，這可能并不是什么問題，但是當時利潤占合同總額的2%～5%的數(shù)目就已經(jīng)很大了，而且這也是企業(yè)有史以來簽訂的最大的一份合同，所以當時我們的問題確實很棘手。企業(yè)家和我跟稅務(wù)官一起花了很多的時間來整理企業(yè)內(nèi)部的事務(wù)，但這并不是我所說的這個故事的主題。

在這件事情發(fā)生后的一周之內(nèi)，財務(wù)總監(jiān)和我就已經(jīng)建立起了一套有關(guān)現(xiàn)金流入和現(xiàn)金支出的現(xiàn)金制度。當有應(yīng)收賬款或者需要向重要的供應(yīng)商或次承包商付款的時候，我們都會從各分支機構(gòu)收集信息，掌握情況。這一活動每周進行一次，有的時候可能更頻繁。銀行家也幫了很大的忙，當向稅收稽查員展示我們已經(jīng)糾正了錯誤之后，我們的稅很快被退了回來。從那以后，所有的人，包括企業(yè)家，在處理應(yīng)收賬款的時候都變得非常高效，在收錢的問題上，我們都成為了專家。對我來說，這就是現(xiàn)金流控制的縮影。企業(yè)中所有層級的人都應(yīng)該參與進來，每個人都要快速學(xué)習(xí)，認識到現(xiàn)金流是企業(yè)成長的引擎。

相信“預(yù)算的神話”。

相信“終端控制的神話”。

別在意預(yù)算，將精力放在現(xiàn)金流上。

確保人們都能知道，現(xiàn)金流與每個人都有關(guān)系。

系統(tǒng)需要加強

系統(tǒng)是由各相互依賴的要素構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)，這些要素共同發(fā)揮作用去實現(xiàn)系統(tǒng)的目標。一個系統(tǒng)必須有目標，如果沒有目標就沒有系統(tǒng)。

——W.愛德華·戴明（1900—1993年）雖然風(fēng)景企業(yè)處理各種信息的方式是多種多樣的，但是這與別的企業(yè)、組織或者企業(yè)家做的并無二致。所以我不特意探討風(fēng)景企業(yè)的系統(tǒng)。然而，企業(yè)發(fā)展到這樣一個階段，關(guān)于其所使用系統(tǒng)的一些討論確實會對企業(yè)有所幫助。系統(tǒng)不能創(chuàng)造企業(yè)，但是，有時候它對于信息的無止境的需求卻會壓垮一個企業(yè)。

關(guān)鍵成功因素（CSFs）

要度過風(fēng)景階段，需要集中注意在企業(yè)的關(guān)鍵成功因素（CSFs）上。就像其名字一樣，關(guān)鍵成功因素指的是那些決定企業(yè)生死的因素。作為企業(yè)家，你應(yīng)該知道對于你的企業(yè)來講，這些因素都是什么。對這些因素的監(jiān)測就應(yīng)該是企業(yè)系統(tǒng)的重點。但是，體系終究還是跟人有關(guān)系的，你和你的員工對于所選擇的系統(tǒng)可能用之有法，也可能濫用無度。沒有不好的系統(tǒng)，只有“沒有用好”或者“不適合目標”的系統(tǒng)。

又是“預(yù)算”

我所認識的大多數(shù)企業(yè)家都有預(yù)算，或者想要有（如果他們沒有的話）預(yù)算。預(yù)算讓他們確切地感覺到他們對于組織有著正式的控制權(quán)。預(yù)算通常由財務(wù)總監(jiān)11根據(jù)上一年度的數(shù)據(jù)再考慮一定的通貨膨脹率來編制的，很少會去咨詢營業(yè)部門的意見。12我曾經(jīng)見識過由風(fēng)景企業(yè)外部的會計師為企業(yè)編制的預(yù)算。這幾乎就像遙控一樣，風(fēng)景企業(yè)的預(yù)算傾向于一頭重一頭輕，重的一頭是經(jīng)費開支，輕的一頭則是一些困難的事情，如銷售預(yù)測等。通常這些企業(yè)還會有大量使人驚訝的費用種類。

現(xiàn)在如果說企業(yè)家對于會計和會計系統(tǒng)沒什么興趣，可能已經(jīng)不那么令人吃驚了。畢竟，這些歷史已經(jīng)無法激起人的好奇心了，因為人的好奇心都留給了當前和未來。因此，在多數(shù)情況下，你一般會把設(shè)計會計表格的任務(wù)留給財務(wù)總監(jiān)，但是也有一定要求，那就是“我需要知道所有重要的事情”。財務(wù)總監(jiān)需要提綱挈領(lǐng)、把握要點向你匯報，受這種方式所累，再加上在購買中小企業(yè)的會計套裝軟件時，被賣方關(guān)于軟件潛力的言論所蒙騙，他會利用會計軟件的所有性能從三個，有時甚至是四個或者更多方面來記錄和查看費用，從上到下，從左到右，對不同類型的費用組合，從所有方面查看然后完成報告。不幸的是，問題終會被發(fā)現(xiàn)，所有的種類都需要通過某種編碼系統(tǒng)來填充數(shù)據(jù)，但是報告過于龐大，這時發(fā)現(xiàn)問題已經(jīng)太晚了。更不幸的是，除了會計人員，沒有人有這個時間和意愿來為所有這些發(fā)票和費用重新編碼。所以，編碼工作最后只是由一些初級財務(wù)工作人員來做，他們只是偶爾瞥一眼原始的費用單據(jù)，所以做得并不仔細，以至于損害了數(shù)據(jù)的真實性和準確性。

它會不會發(fā)生在你身上？

時間到了2.6

客戶和銷售：到底誰需要他們？

在為一家有著7個子公司的跨國制造企業(yè)制訂年度計劃的時候，我遇到了一個突出的“抓住細節(jié)來擊其要害”，但是“不要理會困難的事情”的現(xiàn)象。因為它的一家子公司在過去的一段時間內(nèi)一直賠錢，于是我便開始擔(dān)任這家子公司的管理總監(jiān)（MD）。

所謂的年度計劃實際上只是預(yù)算而已。預(yù)算一開始的內(nèi)容是每個月有多少個工作日，然后是據(jù)此衍生出的理論上的生產(chǎn)時間，再是生產(chǎn)時間的預(yù)測以及考慮損耗率和故障時間之后的月生產(chǎn)量。據(jù)此，可以得出一個簡單的數(shù)字，那就是為了使各生產(chǎn)線保持穩(wěn)定運

續(xù)轉(zhuǎn)，同時使庫存量維持在一個合理的水平，達到需要的銷售目標。產(chǎn)品價格的決定也與此相似，是由目標利潤所決定的。

所有的這些數(shù)據(jù)都包含在一張華麗的電子表格中。在這張電子表格（即使是一名初級人員做的）里面所有鏈接的字段、公式、條件語句以及次級表格都能將想象力延伸到超乎微軟電子表格設(shè)計者的想象。它實在是太龐大了！只有少數(shù)幾個人能夠讀懂這個“龐然大物”，而企業(yè)家卻不在這少數(shù)人當中。

當我第一次面對這一偉大的杰作時，我問了企業(yè)家關(guān)于銷售預(yù)測的有關(guān)問題，他回答說：“銷售從來都不是問題。我們一直在努力賣出所生產(chǎn)的產(chǎn)品?！蔽蚁氩还茉鯓?，在第一次會議中，最好還是不要提醒他銷售和價格才是一直以來虧損的主要原因。

由這種過于龐大的會計系統(tǒng)所生成的報告會慢慢透漏一些細節(jié)問題，但是卻缺乏準確性。沒有人會真正認真去看這樣的報告，企業(yè)家就更不會著了，因為他們會在無數(shù)的細節(jié)中迷失。如果他們提出一個問題，也只能從會計人員那里得到一個令人非常不滿意的答案。

運營部門的人員很少有機會接觸到這一系統(tǒng)。他們可能會拿到月度報告，但是這對于他們來說沒有任何意義，報告總是會指出讓他們感到“內(nèi)疚”的地方——他們產(chǎn)生的費用！于是他們便聲稱不知，結(jié)果最后企業(yè)家覺得“看來好像沒人知道他們在說些什么”。當然，內(nèi)部財務(wù)報告，也就是正式的會計信息，與風(fēng)景企業(yè)的銀行賬戶之間沒有直接的聯(lián)系，所以很多像你這樣的人便不再考慮以上這整個的活動，因為你們都會覺得這是在浪費時間。這樣想并不離譜。

我所認識的多數(shù)企業(yè)家都有驚人的記憶力，他們都能“在線”記住重要的信息，也就是記在自己的大腦中。由于監(jiān)督管理的問題通常不體現(xiàn)在預(yù)算編制內(nèi)，所以他們對于解釋為什么實際情況偏離了預(yù)測全無熱情和興趣。然而，每年都會有新的預(yù)算，每個月都會打印出來一批新東西，例如，月度費用和預(yù)算，年初到現(xiàn)在的情況，等等，這些信息都會被收集起來，分發(fā)下去。

銷售預(yù)測

費用的控制和報告相對來說比較簡單明了，所以對于看報告的人來說，銷售數(shù)據(jù)的偏差也就不足為奇了。由于銷售預(yù)測通常沒有有力的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)支撐，所以結(jié)果并不令人驚訝。

這種“實際與預(yù)算相比”的情況比人們在風(fēng)景企業(yè)中遇到的管理信息不全的情況要更常見。尤其是涉及銷售的時候，就會發(fā)現(xiàn)數(shù)字背后的問題：為什么會產(chǎn)生某些趨勢，為什么你沒有實現(xiàn)1/5的轉(zhuǎn)換率（訂單轉(zhuǎn)為報價），為什么你沒有拿到最后那份合同，或者為什么競爭對手搶走了你的客戶。你可能以為在那么低的價格基礎(chǔ)上你不可能有競爭力，因為你明白“成本的限制”。但真的是這樣嗎？再看看這些問題，試一下逆向營銷，仔細檢查你的生產(chǎn)過程，等等，做一些諸如此類的工作。

虛假的現(xiàn)金流

通常，債務(wù)人和債權(quán)人的統(tǒng)制賬戶都維持在一個良好的狀態(tài)。這也是因為審計員13對此比對那些各種各樣的費用預(yù)算的細節(jié)更感興趣的原因所在。在這里又有一個麻煩的現(xiàn)象出現(xiàn)了，我通常稱之為“好人綜合征”。為什么這么說？因為就我所了解的情況來看，非常多的企業(yè)家對于他們已經(jīng)提供的服務(wù)或者已經(jīng)交付的產(chǎn)品都很難開口要賬。一些顧客甚至設(shè)了一份支付清單，這樣就會使企業(yè)家對于要賬一事感到內(nèi)疚。為什么這些顧客愿意一直與正備受爭議的風(fēng)景企業(yè)維持關(guān)系呢？原因很簡單，就是他們到哪里也找不到對自己這么有利的支付條件。

它會不會發(fā)生在你身上？

時間到了2.7

朋友是用來干什么的？

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事情發(fā)生在一家小的生產(chǎn)和供應(yīng)廚房設(shè)備的企業(yè)里，這家企業(yè)大約有50位員工。繼任的企業(yè)家，我們稱他為鮑勃，是從企業(yè)的

續(xù)創(chuàng)始人——他的父親那里接手了這家企業(yè)的，這位企業(yè)創(chuàng)始人在幾年前就去世了。鮑勃的哥哥是一位專業(yè)會計，他并沒有在這家企業(yè)工作，但他卻是這家企業(yè)的顧問。

當我來到這家企業(yè)的時候，它已經(jīng)虧損一段時間了。企業(yè)有大量到期未付的賬款，大約占到了總銷量的30%，其中很多已經(jīng)超過了付款條件。經(jīng)過一番調(diào)查，大部分到期未付的賬款都與一些小項目沒完成的設(shè)備有關(guān)。例如，安裝不合適的壁腳板，污水槽里少了幾塊瓷磚，櫥柜的把手有問題等。

在跟鮑勃和他哥哥商量之后，我們一致認為對于那些未收回的賬款要采取一定的行動。最后決定，企業(yè)家鮑勃負責(zé)去追賬。幾個星期之后，我注意到鮑勃變得不可捉摸，并且他經(jīng)常說：“我沒有時間，你知道我要去追賬的。”可事實卻是，鮑勃四處拜訪老友，非但沒有追回賬款，反而不斷送給那些人額外的東西，這里送一臺冰箱，那里送一臺微波爐，到處送人咖啡機。

當我向鮑勃問起追賬的事情時，他說：“我開不了口。這些人都是我的朋友，我認識他們很多年了，他們告訴我他們現(xiàn)在無力支付賬款?！彼?，鮑勃、鮑勃的哥哥和我又碰了一次頭。這次我們決定由我和鮑勃一起去要賬。

我們拜訪的第一位客戶非常有經(jīng)驗。鮑勃和這位客戶是老熟人了，一起喝過很多次咖啡，談?wù)撨^無數(shù)的事情，當然，除了錢的問題。當我試著將話題轉(zhuǎn)移到錢的問題上時，這位客戶變得很憤慨，并且以肯定的語氣告訴我：“我和鮑勃談得好好的，你是誰，憑什么插話？”他也對鮑勃說：“合作了這么多年，你竟然這樣對我！”

其他的經(jīng)營體系

生產(chǎn)和庫存控制體系隨著行業(yè)和企業(yè)家的不同而不同，從完全沒有到極為精密，各種情況都有。遺憾的是，這些行業(yè)和企業(yè)家的一個共同的特點就是他們的這些生產(chǎn)和庫存控制系統(tǒng)都不能夠反映實際的情況。他們沒有留任何時間來管理這個體系，生產(chǎn)人員、服務(wù)工程師、倉庫管理員都沒有時間也沒有意向來“喂養(yǎng)這個怪物”。以至于從來沒聽說過有任何機會能夠從這個“龐然大物”這里得到什么有用的信息。

銷售體系則趨向于成為“地址和約會日記外加評論”。銷售體系通常是體系中大量細節(jié)的記錄和實際銷售數(shù)據(jù)之間的逆相關(guān)關(guān)系?？赡苣切┚Τ渑?、意氣風(fēng)發(fā)的銷售人員并沒有時間，也可能他們并沒有這個意愿來在這個中央系統(tǒng)中記錄與客戶之間發(fā)生的每一件事情。他們似乎更喜歡實際的銷售數(shù)據(jù)。

ISO體系

還有一個著名的、同時又備受爭議的體系需要我們明白，那就是ISO體系。在質(zhì)量和全面質(zhì)量的領(lǐng)域產(chǎn)生的一種新的顧問，也就是把這些體系引入風(fēng)景企業(yè)和新企業(yè)的人。一些顧問甚至宣稱他們是處于再生領(lǐng)域的。這種想法是不可想象的。如果曾經(jīng)有一種沒有必要的而且對于企業(yè)的經(jīng)營和成功毫無貢獻的書面線索，那么它一定屬于各種各樣的ISO程序。所謂的“手冊”不過是一份復(fù)制的文件，在手冊里適當?shù)牡胤讲迦肫髽I(yè)的名字，所有的“程序”都是從一家標桿企業(yè)中搬來的，只是在局部做了一些小的調(diào)整以使它適合特定的企業(yè)。在第一章中，一位企業(yè)家提出的關(guān)于ISO-9002的問題（“我們能不能直接買下它來？”），并非不著邊際。是的，你可以這樣做，但是你必須聘用一位質(zhì)量控制顧問，只有他才能以一定的價格為你買到。

ISO審計只是一個玩笑，因為所調(diào)查的只是書面線索，只要風(fēng)景企業(yè)雇一位勤勉、仔細的官僚，那么你就能夠通過。這包括了著名的“客戶滿意度調(diào)查”。對于質(zhì)量管理行業(yè)來說，這是一個多么偉大的賺錢機器啊！我在想如果那些最初的質(zhì)量大師或者日本的全面質(zhì)量信念的發(fā)起者知道了這一切，他們對于這種質(zhì)量管理的情況會說些什么？除了國有和準國有企業(yè)以及一些跨國大制造企業(yè)之外，誰能為這種官僚作風(fēng)買得起單？沒有多少風(fēng)景企業(yè)能從這些詳細制訂的文件中真正受益。

然而，你——企業(yè)家，應(yīng)當感到高興。你可以到處展示你的ISO標志，讓全世界的人都知道你也已經(jīng)通過了那些標準。（是的，我明白一些特定行業(yè)的企業(yè)或者與特定伙伴合作的企業(yè)是必須要獲得ISO認證才能運營下去的。）

健康與安全管理

健康與安全管理完全是另一回事。不幸的是，通常都是同一位質(zhì)量管理顧問參與其中的，原因正如他們中的一位質(zhì)量管理顧問對我說過的，“那些文件（質(zhì)量管理以及健康與安全管理）是很好地結(jié)合在一起的?！逼髽I(yè)家有更多的日常文書工作要做，既然這樣，也就有了更多最終的、現(xiàn)實的責(zé)任。在這里我所遇到的最大的困難是“以身作則來領(lǐng)導(dǎo)”的心態(tài)的缺失。我知道現(xiàn)在你——當前的企業(yè)家讀者，一定不會容忍這樣的行為，但是那些觸犯基本的、至關(guān)重要的健康與安全管理制度的人正是企業(yè)家及其核心集團成員。在企業(yè)初創(chuàng)階段的舊的“不惜一切代價把它做好”的理念對于政策和程序沒有任何傳導(dǎo)力。所以，健康與安全的問題不會被優(yōu)先考慮，除非有大的生命悲劇或者事故發(fā)生。既然你的企業(yè)渴望有大的發(fā)展，那你最好嚴肅對待健康與安全問題。

人事體系

風(fēng)景企業(yè)中的人事管理體系傾向于簡單化、基礎(chǔ)化，只保留支付員工工資和滿足繳稅需要的信息。這些企業(yè)常常沒有雇傭合同，或者只是在文件中標注一下。尤其對于老員工，即核心集團和外圈員工來說，雇傭條件通常是與企業(yè)家口頭約定的。財務(wù)總監(jiān)或者文員想要記錄與工資相關(guān)的核心信息，如超時工作、休假制度等，這擺明了就是在打一場毫無勝算的仗。依隨公司的等級制度，這就是一場沒有規(guī)則的任何人都可以參與混戰(zhàn)的游戲。

一個典型的例子就是一位擁有250名員工的企業(yè)家，他只是旁觀“人事游戲”，只有當他感覺某人不應(yīng)得到那么多薪水，或者超時工作的費用失去控制，或者關(guān)鍵員工休假時間太長的時候他才會出面干預(yù)。他的核心集團的員工實際上并非真正在休假，因為即使在假期中，他們也要每天打電話了解企業(yè)的運營情況。其中一位核心集團的員工聲稱他有145天的假期未休。當我問他為什么他不將此事向約翰（也就是企業(yè)所有者）提出來的時候，他用嘲笑的語氣跟我說：“向約翰指出來？他從來不會聽的。他只是不斷地告訴我，你應(yīng)該休假了，但是你現(xiàn)在根本不可能走。”

市場上已經(jīng)有了基本成型的薪資結(jié)構(gòu)，但是核心集團員工的薪資趨向于隨著個人討價能力的不同而不同。我曾經(jīng)遇到過一位素質(zhì)不錯的工程師，他已經(jīng)在企業(yè)中工作了10年，對企業(yè)很忠誠，但是他的工資卻比同時進入公司的一位生產(chǎn)策劃人的工資的一半還要少。這位工程師也一樣的機敏，但是所得到的工資卻和他對于企業(yè)的實際價值差得太遠。

不要以為上述現(xiàn)象只發(fā)生在很小的風(fēng)景企業(yè)里。我所說的風(fēng)景企業(yè)都是雇用了數(shù)百、有著不錯的銷售業(yè)績的企業(yè)。一點也不奇怪的是，在很小的企業(yè)中，通常有非官方體系的對等控制，和“靠人的記憶力來檢查和平衡”的運營體系。這樣對于經(jīng)理們來說，對總體情況的總覽就容易得多，他們可以非常簡單地直接修改數(shù)據(jù)。但是，在中等大小的風(fēng)景企業(yè)中，這樣的體系常常會失控，因為對等的壓力不再適用，大量的任務(wù)和活動需要完成，單靠記憶力已經(jīng)無法記住這么多的事情了。此時此刻也正是顧問們來向風(fēng)景企業(yè)推薦自己的時候。

顧問

并非所有的顧問都不好，但是需要意識到顧問公司的一言一行與別的公司沒什么兩樣，認識到這一點是非常重要的。他們提供的是商業(yè)服務(wù)，他們是供應(yīng)商，自然也想要賺錢。記住我在“你的客戶是企業(yè)成長的關(guān)鍵”那一部分的“逆向營銷”中所討論的觀點。把他們當做供應(yīng)商一樣對待，對你需要他們做的事情講明意圖。如果你確實不知道你想要從他們那里得到什么，就把他們暫時擱置，等到你有了合適的、確定的項目時再找他們。當你聽到他們講述動聽的故事，告訴你他們將如何幫助你進入一個新的體系，決定你的戰(zhàn)略等的時候，把上面所說的這一點記在心底。對于為顧問指派一項可以調(diào)整的任務(wù)就好像發(fā)出由你出錢來印鈔票的邀請一樣。

多數(shù)顧問14都不是很好的實施者，他們會看看風(fēng)景企業(yè)的情況，寫出報告，提出他們的建議，然后收取費用。是你——企業(yè)家，沒有真正理解他們的“魔術(shù)”，你沒有成功地實施他們在報告中所提出的一些建議。所以，結(jié)果并不是你所希望的和他們在你簽名之前所承諾的那樣。整個錯誤都是你一個人的。這就是他們要讓你相信的！他們并不會像我在這里所寫的這樣直接，但是他們會提醒你，他們是有著極好的聲望和名譽的。因此，當你想要聘請顧問的時候，要記錄下“附錄B”中所列的要點。

體系的金科玉律

前面所引用的例子使我們認識到需要加強什么以及為什么要加強。體系需要支撐你的業(yè)務(wù)模塊而不能束縛它們。關(guān)于預(yù)算的例子是一個典型的事例。如果過多地注重?zé)o關(guān)緊要的細節(jié)，那么管理工具就會變成一種障礙。一個簡單的現(xiàn)金流體系就已經(jīng)非常有效了，但是把它變成一些龐大的電子表格，它就成了需要定期更新維護的事情。試著將80/20原則應(yīng)用到你的體系中。將注意力放在關(guān)鍵成功因子上，尤其是在困難時期，更要密切注意這些關(guān)鍵因子。通常你也不需要一個精密的系統(tǒng)來告訴你這些因子出現(xiàn)了異常，超出了常規(guī)。如果當時信息充分或者是半自動化的，那么不要在風(fēng)景時期啟動系統(tǒng)升級，要先沿用從前的信息。一個體系，無論是否是自動化的，都不僅是用來傳遞“貨物”的，不會因為新軟件的引入而得到加強。找出現(xiàn)有體系的問題所在，然后修正、改良或者放棄它。例如，再多精密的軟件也不能使你的債務(wù)人按時還錢。有你的支持，一位盡責(zé)的信貸控制辦事員就能在現(xiàn)金流上取得驚人的成就。如果你沒有對庫存人員灌輸過對所有存貨配置存貨號碼的規(guī)律性，或者庫存人員因為在實際交易中操作這一系統(tǒng)太多復(fù)雜和太費時而在當天結(jié)束之后才運用該系統(tǒng)的話，那么即使是一個新的精密的存貨控制體系也不能正常工作。與此類似，如果你的銷售人員把所有要求填入的部分都填滿了，但是卻沒有持續(xù)地計分，那么你最好看看到底是什么地方出了問題。有可能真正的原因并沒有被記錄下來，但如果你坦白地問他們，他們可能會告訴你。因此，要記住在風(fēng)景企業(yè)中，最重要的是“人的體系”而不是“體系的體系”。

允許太復(fù)雜的預(yù)算。

發(fā)展單行方式的銷售預(yù)測。

收集到期未付的賬款時排除銷售人員。

將供養(yǎng)和操作體系變成一項繁雜的事情，而不是一項一體化的任務(wù)。

把質(zhì)量、健康與安全項目單純地作為紙上文件。

允許在人事檔案中缺失具體的材料。

聘請大量顧問。

集中精力在你的體系中的CSFs（關(guān)鍵成功因素）上。

在計算機化之前先校準。

記住：體系與維護它的人一樣好。

讓體系對你起到支持作用而不是壓制作用。

挖掘真相。好的體系不會說謊，但是也未必會說實話。

一些形式和規(guī)則是必需的

管理的常規(guī)定義是通過人們的努力來完成工作，但是真正的管理要使人們通過工作到發(fā)展和提高。

——阿格哈·哈桑·阿貝迪（1922—1995年）授權(quán)是一種藝術(shù)

在風(fēng)景階段，為了克服前進的障礙，有兩項原則是這一階段必須要貫徹的，那就是權(quán)力和責(zé)任，并且二者必須相輔相成地進行。這是因為，如果沒有責(zé)任，那么權(quán)力就會演變成“為什么要我來管”的態(tài)度；而如果沒有權(quán)利，那么責(zé)任就會演變成“憑什么要我來負責(zé)”的態(tài)度。這兩項原則是一個健全的授權(quán)體系的基礎(chǔ)。授權(quán)的藝術(shù)對人的要求比起給人們分派事情去做的要求要多得多，它包括周期性的匯報，經(jīng)常性的反饋，以及在執(zhí)行各種具體任務(wù)的過程中，為了保持效率，員工及其上級一致同意的一些修改。所以，成功授權(quán)的一個先決條件就是把按照一定邏輯劃分好的任務(wù)分配到特定的功能區(qū)域。這時，作為企業(yè)家的你就需要定義你的組織，劃分各個功能區(qū)域，并將責(zé)任分配下去，當然要跟相應(yīng)的權(quán)力結(jié)合在一起分配到各個區(qū)域。在風(fēng)景階段，這一舉措是非常重要的，能夠幫助你減輕肩上的負擔(dān)，能夠幫助你看清楚你的那些高級員工究竟具有怎樣的能力，也能夠填補組織中的空白。

這就要求考慮將所有的任務(wù)劃分到不同的管理模塊下面，也就是說，根據(jù)業(yè)務(wù)的不同而劃分出來的管理工作，需要根據(jù)各自不同的目的和目標來進行定義。做這項工作不需要考慮你新近招來的員工，只需要考慮為了保持公司業(yè)務(wù)的有效進行所需要完成的任務(wù)就可以了。盡可能去完成主要工作區(qū)域的工作描述15，之后將合適的員工安排到合適的崗位上。這就是為什么執(zhí)行總是這么困難的原因。你作為一名企業(yè)家，需要考慮企業(yè)所要完成的任務(wù)，然后將這些任務(wù)分派到目前企業(yè)中最合適的員工身上，這項工作并不容易，但是如果要度過風(fēng)景階段的話，這是非常重要的工作！

從某種意義上說，你正在向過去那種非正式的創(chuàng)業(yè)階段的日子說再見，并且正在邁向一個新的更加結(jié)構(gòu)化的階段，這一階段能幫助你度過風(fēng)景時期，并且向更大規(guī)模發(fā)展，在營業(yè)額、人員配備以及收入等各方面都會有更大的提升。你的第一支正式的管理隊伍現(xiàn)在也正式組建成功了。

執(zhí)行是一種科學(xué)

用一份工作描述來定義組織并不是一項難事，但是像往常一樣，真正的困難不在于定義，而在于執(zhí)行。執(zhí)行，要求企業(yè)家把日常的工作任務(wù)授權(quán)給你的新管理團隊。其中，關(guān)鍵詞是授權(quán)。請重新讀一下前一段的內(nèi)容，不斷提醒你自己，授權(quán)意味著什么。留出適當?shù)臅r間來定期進行一對一的會面和管理會議。規(guī)律性是這里的關(guān)鍵詞。在剛開始的時候，要定期召開簡短的會議，這是非常重要的。這樣能夠確保你和你的團隊保持一致的行動，不會出現(xiàn)個別人不顧一切地去做自己的事情而失去大局觀念的情況。

不要編制會議記錄。以我的經(jīng)驗來看，會議記錄不是關(guān)于人們實際上說了什么，而是關(guān)于人們看了會議記錄之后想要說什么，或者說，如果沒有會議記錄，他們回想起來的當時需要說的事情。對于一個小的管理團隊來說，對行動要點列一份清單是很重要的，每一個行動要點會由團隊中的一位成員來承擔(dān)責(zé)任，并在規(guī)定期限內(nèi)要完成任務(wù)。行動要點應(yīng)該非常具體，例如，到下個月底，需要從價格、配送和質(zhì)量等各方面來評價出原料X的一位供應(yīng)商的情況。行動要點也應(yīng)當與關(guān)鍵成功因子（CSFs）聯(lián)系起來。

當你感覺你的想法已經(jīng)被接受了的時候，你要保證能夠從你的團隊中獲得越來越多的投入。

它會不會發(fā)生在你身上？

時間到了2.8

一致性：說來容易做來難

計劃制訂好了，組織也已定義好了，并且經(jīng)過一次精心策劃的會議，新的管理團隊已經(jīng)準備好要開始行動了。有一位企業(yè)家，我們叫他愛德華吧，他非常渴望與他的團隊分擔(dān)責(zé)任。愛德華有一位業(yè)務(wù)上的好朋友，他對此人絕對信任，兩人之前根據(jù)資歷和對企業(yè)的貢獻情況精心挑選了管理團隊的成員。大概在8年前，愛德華開創(chuàng)了這家制造型企業(yè)，企業(yè)在過去的幾年中一直在成長壯大。然而，最近隨著最新的一份訂單“安全性保障”的到來，問題出現(xiàn)了。配送次數(shù)得不到滿足，生產(chǎn)線每周6天，每天14小時運轉(zhuǎn)，對質(zhì)量問題的投訴越來越多，一些老客戶已經(jīng)開始不滿了。由于原材料購買數(shù)量的增多和相當多的延遲付款情況的發(fā)生，企業(yè)的現(xiàn)金流也開始出現(xiàn)問題。雖然這并不是一件好事，但是這些問題已經(jīng)表明愛德華的企業(yè)進入了風(fēng)景階段。

于是，第一次管理會議召開了，愛德華親自主持會議，快速高效地通過了一份議事日程。后來愛德華承認他的團隊有點沉默，但是他對于整個過程仍然感覺良好。畢竟，這是他們作為一個團隊的第一次碰頭。大多數(shù)與日程有關(guān)的事項都經(jīng)過了一對一的溝通，并

續(xù)得到了一個“能夠完成”的表態(tài)。當被問起來的時候，每個人都說這一部分工作做得很好，沒有人被要求制訂一份行動計劃出來。下一周，同樣的時間，同樣的地點，人們喊出了一些充滿熱情的口號。

下一周又到來了。很遺憾愛德華沒有時間來準備議事日程，但是會議還是召開了，畢竟大家都知道真正的問題出在什么地方。會議開了大半天，愛德華開始意識到大部分講話都是他說的。事后想來，愛德華甚至有一種不好的感覺，就是會議并沒有討論出什么有意義的事情，但這只是初期的情況。愛德華決定開始施壓，因為一致性很重要！過了幾個星期，整件事情變成了愛德華的個人秀，對他人的態(tài)度就是“你懂什么”。他的團隊似乎并沒有明白形勢的緊迫性，他感覺仍是他一個人在承擔(dān)著所有的責(zé)任。此時，遇到了很多很多的問題，但是卻沒有解決方案！在每周例會上，他變得越來越焦躁，他的致辭冗長而乏味，卻又聽不進任何意見，這樣的會議還有什么意義？但是愛德華決定繼續(xù)下去。他來決定每周例會都討論哪些問題，因為這終究是他的企業(yè)！隨著時間的推移，管理團隊的成員在他長篇大論或者說一些帶有攻擊性的話的時候開始避免接觸他的目光。他很少以姓名來稱呼某一位團隊成員，似乎是在當著他們彼此的面來一個個懲罰他們。

幾個星期之后，愛德華無法繼續(xù)開會了。他在忙于應(yīng)付一個新的潛在客戶，無法及時抽出時間來開會。愛德華讓生產(chǎn)經(jīng)理，同時也是他早期的得力助手彼得來主持會議，并在會后向他匯報情況。當他第二天回到辦公室的時候，他已經(jīng)完全忘記了會議的事情，彼得也沒有主動向他提供任何信息。接下來的一周，愛德華忘記了會議，也沒有人來提醒他，再下一周，愛德華幾乎沒有時間來想會議。他讓彼得在他缺席的時候來主持會議，彼得試了幾個星期，但是沒有了愛德華的“強權(quán)”，整個會議就演變成了團隊成員所說的“上班期間的小憩”。此后，愛德華再也沒有提過團隊或者會議的事情。

積極地聽

我所認識的多數(shù)企業(yè)家在說服別人贊成他們觀點的時候都做得很好，都是強有力的，但是他們都不善于傾聽。如果你想要分享權(quán)力，并得到反饋，那么就要讓你的團隊去鍛煉自己的表達能力，同時你也要試著去實踐傾聽的藝術(shù)，也就是我通常所說的“數(shù)到十”的方法。每當你想要打斷別人講話的時候，就讓自己數(shù)到十，在你真正那樣做之前，先緩和一下自己的情緒。相信我，你一定能夠做到！他們需要學(xué)習(xí)不同意你的觀點的藝術(shù)，而不是一直點頭。一味順從已經(jīng)不再是一種好現(xiàn)象了，你需要不時地接受挑戰(zhàn)。他們可能說得并不對，但是你在聽，其他人在記錄、在思考，慢慢地你的真正的管理團隊就建設(shè)起來了。團隊的力量比任何單個成員的力量都要強大。有了你的業(yè)務(wù)發(fā)展技能和管理團隊成員新獲得的管理技巧，你們的組織就開始朝著后風(fēng)景階段發(fā)展了。

管理技能

大概，現(xiàn)在是該把你選出來的管理團隊的成員送去參加管理課程的時候了。他們應(yīng)當作為一個團隊去接受培訓(xùn)，并且培訓(xùn)課程是為你的團隊量身定做的。培訓(xùn)會教給他們管理的基本原理，包括如何管理好他們自己的工作等，除此之外，培訓(xùn)還要使他們感覺到團隊的力量比個人的力量更加強大，要加強他們的這種感覺。培訓(xùn)結(jié)束之后，要確保從你的每一位經(jīng)理以及培訓(xùn)導(dǎo)師那里得到反饋，因為你仍是企業(yè)的負責(zé)人，需要知道他們學(xué)到了些什么，還有那些缺點。讓培訓(xùn)導(dǎo)師對每一位經(jīng)理的情況向你提供反饋，他的觀點也許能夠指出每一位經(jīng)理的優(yōu)勢和弱點。通常會有一種情況就是他們中有的人達不到完成任務(wù)的要求，但是既然把他們選出來了，你就必須給他們一個機會。讓他們?nèi)ス芾砀髯缘膱F隊，要讓他們明白解決問題的方法有很多，你的方法并非在任何情況下都是最好的。重要的是結(jié)果而不是過程，只要這個過程是合法的，并且是對企業(yè)有利的。

試驗、犯錯、聚焦

如果有什么緊急的事情需要馬上去做，企業(yè)家通常會從離他最近的員工中拉一個人出來，讓他去做。那種“我們是一起的”的心態(tài)在過去是有效的，但是現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展壯大了，并且處于風(fēng)景階段，不要忘了這種心態(tài)可能會導(dǎo)致很多混亂的狀況發(fā)生，有時候甚至?xí)瓜嚓P(guān)負責(zé)人辭職。在你正式定義了組織并且指定了管理團隊之后，你必須為特定的任務(wù)找到合適的經(jīng)理人選，讓他來把任務(wù)繼續(xù)進行下去。這聽起來很容易，但是要使這一切開始正常運轉(zhuǎn)起來，還是需要花費一些時間的。

這預(yù)告了試驗—犯錯階段！在特定的情況下，可能會存在灰色地帶，對于誰應(yīng)該做什么分得不是非常清楚。當有問題發(fā)生的時候，就需要解決問題。如果問題是重要的，就與你的管理團隊一起討論一下，調(diào)整相應(yīng)的工作描述，然后再嘗試一次。如果問題不是重要的，就提醒一下你的員工，工作描述是唯一的指導(dǎo)方針，需要抱著合作的精神來做事。你并不希望出現(xiàn)這樣的情況，那就是所有的員工都躲在工作描述的后面，或者更嚴重點，就是員工消極怠工。你當然也不希望留下那些灰色地帶，發(fā)生過的事情一再發(fā)生，但是沒有人能真正明白到底發(fā)生這些事情的緣由是什么。所有的員工都應(yīng)當“屬于”你的某一位經(jīng)理，你必須習(xí)慣依靠你的經(jīng)理們來保持企業(yè)的正常運營，而不能繞開他們。

我曾經(jīng)遇到過最奇異的情況，一位倉庫主管住在離工廠大約20英里的地方，他把這個地方當作了自己的小企業(yè)。因為企業(yè)家曾經(jīng)告訴他，“那些沒用的東西可以以盡可能好的價格處理掉”，所以他就盡情地進行買賣。之后就出現(xiàn)了整個車間的人都在為企業(yè)家做這種“特殊的”、與業(yè)務(wù)無關(guān)的事情。他們都獨斷獨行，讓組織中的其他人都很好奇為什么他們可以“占用”生產(chǎn)機床好幾個小時，安全規(guī)定似乎對他們完全不起作用。我認識另一位企業(yè)家，他所擁有的一家著名制造企業(yè)正處于風(fēng)景階段，同時他在附近的城鎮(zhèn)還有一家商店、兩家酒吧和幾輛用于租賃的卡車。猜想一下誰會經(jīng)常去維修這些與公司業(yè)務(wù)毫無關(guān)系的東西呢？突然間，主營業(yè)務(wù)的生產(chǎn)目標似乎并不重要了，似乎他的興趣全在這些無關(guān)的事情上，或者說這也是一種多元化經(jīng)營的方式。

必須排除這些異?，F(xiàn)象以使得每個人都能把精力集中在手頭的工作上，也就是放在公司的生存上。如果作為一位企業(yè)家，你確實是有一些其他的經(jīng)營項目，那么不要將它們與你的主營業(yè)務(wù)混淆在一起。生存問題已經(jīng)危如累卵，如果再像上面所描述的這樣分散你和你的團隊精力的話，總有一天你會失去你所有的東西。不要給離經(jīng)叛道的行為任何借口。在困難的時候需要把注意力放在關(guān)系生死存亡的事情上。把你和你的管理團隊的注意力放在風(fēng)景企業(yè)主營業(yè)務(wù)的關(guān)鍵成功因子（CSFs）上。

運營方針或規(guī)則

隨著授權(quán)的進行，也該是時候制訂運營規(guī)則了。例如，你們公司的信用政策是什么？當每位客戶都無限延伸信用規(guī)則，要求你接受他們的特殊條件的時候，你不能指望公司的信用控制人員能夠有效地執(zhí)行政策。另外，你給銷售人員提供關(guān)于價格的指導(dǎo)方針時，如果客戶直接打電話給你，你若自作主張，將銷售人員置于不顧也是不好的。如果有一些老客戶直接打電話給你，要求給予他們優(yōu)先權(quán)，你不能總是為了這些人而不斷去干預(yù)生產(chǎn)經(jīng)理的生產(chǎn)日程安排。你對主要客戶的配送時間許諾是什么？你的退貨政策是什么？毫無疑問你都是知道的。所以如果你確實已經(jīng)制訂了一些政策與程序，那么你就要堅持它們。比起員工，這對于你來說可能更為困難，但是你必須這樣做，因為你要依靠你制訂的規(guī)則生存下去，并且只有堅持這樣做了，你才能得到他人，尤其是你的管理團隊的尊重。

如果你恰當?shù)厥跈?quán)，并且意識到過去的好日子已經(jīng)結(jié)束了，一切需要重來，那么風(fēng)景階段是可以克服的。更重要的是，把企業(yè)推向前進的重任應(yīng)當與高級員工一起分擔(dān)。分擔(dān)責(zé)任最好能夠有一些基本的、所有人都在堅持的政策和規(guī)則。最后，政策和規(guī)則都是用來保證你的企業(yè)是以一貫一致的形象在面向市場。靈活是好的，但是最終靈活會成為一種混亂，并且這種混亂并不是湯姆·彼得斯（1988年）16所提倡的那種。

員工政策

在風(fēng)景階段，也應(yīng)該考慮采用一些正式的人事（或者說人力資源）政策，比如工作時間、工作實踐、加班工資率、設(shè)施設(shè)備、福利等很多內(nèi)容。讓員工參與進來，并且認真討論每一項建議。如果有人覺得時機成熟可以發(fā)布出來了，在討論評價其可行性后便可發(fā)布。

好好看一下你的報酬策略，對于所處行業(yè)的市場薪酬情況做一些調(diào)查，了解薪資結(jié)構(gòu)的大體框架。這項工作非常重要，因為一直會有新的企業(yè)誕生，員工會不斷去了解在同行企業(yè)中其他人賺多少錢。在我所工作過的所有企業(yè)中，薪資總是一個最大的、公開的秘密。相信我，你95%的員工都知道其他人賺多少錢，他們想盡辦法探聽到這些消息。在小企業(yè)中，薪資專員守衛(wèi)著這一潛在的寶貴資源，他們想要賣掉這些信息非常容易，因為這是每個人都想知道的秘密內(nèi)容。所以，你的薪資體系越公平，組織內(nèi)部就越平靜。如果你想通過股票期權(quán)、獎金紅利等方式來獎勵員工，那么要確保你弄清楚了你需要為此付出的代價。在風(fēng)景階段，年底分給員工大額獎金并不是一個最好的獎勵辦法。尤其是對于銷售員工，他們非常善于利用每個可能的漏洞來使得獎金方案對他們更加有利。這跟避稅有些相似，政府往往需要去彌補精明的稅務(wù)顧問所利用的漏洞。所以不要搞太復(fù)雜的薪酬體系，只需要把精力放在度過風(fēng)景階段上，公平地為員工提供薪酬。

分配責(zé)任，卻不授予相應(yīng)的權(quán)利。

給你的團隊過大的壓力。

繞開你的團隊行事。

讓主營業(yè)務(wù)以外的事情分散你的精力。

破壞自己制訂的原則。

創(chuàng)造特定的薪酬體系。

記?。菏跈?quán)是一種藝術(shù)。

執(zhí)行是一種科學(xué)。

鍛煉傾聽的藝術(shù)。

送你的管理團隊去參加管理技能課程。

允許試驗和失敗，沒有什么事情是一定的。

集中精力，集中精力，再集中精力。

讓你的企業(yè)以始終如一的面孔面向市場。

注釋

1.專題報告“The Worlds Oldest Companies，”The Economist（2004年12月18日）：3.

2.Ranft，A.L. and ONeill，H.M.，“The Perils of Power，”Sloan Management Review，Vol.43，Number 3，p.13.

3.在從事實際工作的員工那里往往可以了解到令人驚異的有效信息。以我個人的經(jīng)驗來看，關(guān)于企業(yè)經(jīng)營活動方方面面的一些行之有效的改進建議都是來自“底層”。

4.Hamel，Gary，“Killer Strategies”，F(xiàn)ortune35（June 23，1997）:70.

5.Mintzberg，Henry, The Rise and Fall of Strategic Planning （Englewood Cliffs，NJ:Prentice Hall，1994）,284.

6.Bennis，W. and Nanus，B.，Leaders:The Strategies for Taking Charge （New York:Harper & Row，1985）.

7.Henry Mintzberg，Bruce Ahlstrand，and Joseph Lampel，Strategy Safari（New York:Free Press，1998），137.

8.如果你能夠確定每一位老主顧的間接貢獻,那就更好了。

9.一個核心集團員工的鄰居看起來總是在為別人所謂的“名聲響當當?shù)?、大?guī)模的、善待員工的、恨不能大伙都去那里上班的”企業(yè)工作，但這實際上對你并沒有什么好處。那人總是9點就走了，并有必定4點才回來，而他仍然還有15天的假期未休并且周六周日絕不上班。哦，這種痛苦！

10.“Ａ Small Business Is Not a Little Big Business，”Harvard Business Review，59（July 1，1981）:18-32.

11.這里“財務(wù)總監(jiān)”一詞是用來泛指風(fēng)景企業(yè)中管理賬務(wù)的人，并非指職業(yè)會計師。

12.在這一案例當中，這家風(fēng)景企業(yè)擁有150位員工，對于為什么不征詢其他人的-愛華網(wǎng)-意見，那位財務(wù)總監(jiān)是這樣振振有詞地對我解釋的：“他們（指管理團隊的其他成員）根本不懂。最終還是只有我一個人向托尼（公司所有者）匯報、解釋為什么費用無法控制，此事與他們?nèi)藷o關(guān)?！?/p>

13.我們不是都很愛審計員嗎？審計事務(wù)所的合作伙伴來了，然后開始讓一個或者更多淺資歷的人員展開工作，而對于這些人來說，如何找到信息都需要一點一點地來教至少兩周！尤其是存貨盤點和估值是很有樂趣的事情！

14.不幸的是，大部分的管理顧問都只是紙上談兵的專家，他們從來沒有實踐過自己所提出的戰(zhàn)略和計劃。就連管理咨詢行業(yè)的泰斗麥肯錫都承認“比起為人們提供咨詢建議并獲得報酬來說，在企業(yè)中做真正的決策要難得多”（參考書目：OShea and Madigan，1999）。

15.一份簡單的工作描述由以下幾部分內(nèi)容構(gòu)成：工作的目的、主要任務(wù)、當前所要完成的目標。在附錄7.4中給出了幾個例子。

16.Peters， Tom， Thriving on Chaos: Handbook for a Management Revolution（New York:Harper Paperbacks， 1988）.

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