現(xiàn)在，需要從各個(gè)方面對(duì)風(fēng)景企業(yè)當(dāng)前的“健康狀況”做一個(gè)現(xiàn)實(shí)的、誠實(shí)的評(píng)估。跟顧客交流，發(fā)現(xiàn)他們對(duì)業(yè)務(wù)的看法，還要傾聽銷售人員的心聲。顧客對(duì)銷售人員說過的話總是非常有啟發(fā)性的。另外，要聽取新員工的說法。在這一階段中，新員工仍然是一個(gè)對(duì)企業(yè)沒有任何偏見的局外人，他們通常對(duì)于業(yè)務(wù)有很多新的甚至非常單純的想法，這些想法也許就可以揭露企業(yè)所存在的問題。對(duì)于現(xiàn)有的員工3，也要給他們說話的機(jī)會(huì)，讓他們發(fā)表對(duì)企業(yè)現(xiàn)實(shí)狀況的想法和意見。為什么這一項(xiàng)投入如此重要？這至關(guān)重要，因?yàn)槠髽I(yè)未來的成功只能通過為企業(yè)工作的員工和企業(yè)所服務(wù)的客戶來獲得，別無他法。如果風(fēng)景企業(yè)正處于一個(gè)不利的階段，不斷虧損，這時(shí)，“你在哪里”和“你想要什么”的問題也一樣適用。要將企業(yè)扭虧為盈，只要解決當(dāng)前的癥狀就可以了，而不需要追根溯源去解決問題的起因。實(shí)現(xiàn)企業(yè)收支平衡是至關(guān)重要的，但也要避免倒洗澡水時(shí)將嬰兒一起倒掉。要確保將員工成本縮減到一個(gè)可以接受的水平，同時(shí)企業(yè)現(xiàn)有的技術(shù)背景沒有被“傷筋動(dòng)骨”，這樣的話企業(yè)還有機(jī)會(huì)帶領(lǐng)員工奮力一戰(zhàn)。這時(shí)只留下企業(yè)家和最初的老員工就可以了，只有他們的技術(shù)對(duì)于企業(yè)未來的調(diào)整計(jì)劃是必要和必需的。要現(xiàn)實(shí)地認(rèn)識(shí)到企業(yè)已經(jīng)發(fā)展到了其生命周期中的某一曲線階段，第一次跨越到下一發(fā)展階段的嘗試已經(jīng)失敗了。作為一名企業(yè)家，希望你從中學(xué)到了一些事情。嘗試過，哪怕失敗了，也比從未嘗試過要好，因?yàn)椴粐L試就失去了學(xué)習(xí)如何走向成功的大好機(jī)會(huì)。

作為企業(yè)家，如果你對(duì)于企業(yè)目前的能力有了很好的把握，那么你就必須回到那個(gè)問題——“我想要什么？”現(xiàn)在，我們就進(jìn)入了戰(zhàn)略設(shè)定領(lǐng)域。

設(shè)定戰(zhàn)略

作為企業(yè)的擁有者，你不可避免地要擔(dān)當(dāng)起設(shè)定戰(zhàn)略的責(zé)任。你可以獲得你想要的一切投入，也可以向任何一位戰(zhàn)略顧問征詢意見，但是設(shè)定戰(zhàn)略一事只能由你本人來做。否則可能就意味著你要從你的權(quán)利位置上退下來，讓位給能夠使企業(yè)安然脫身的人。當(dāng)然，這仍是你的企業(yè)。

不幸的是，沒有人能夠?yàn)槟愕钠髽I(yè)制訂出戰(zhàn)略。正如加里·哈默爾所寫，“戰(zhàn)略行業(yè)（所有的顧問、大師、規(guī)劃師）的骯臟的小秘密就是根本沒有任何制訂戰(zhàn)略的理論。當(dāng)我們偶然取得輝煌勝利的時(shí)候，我們都傾向于問：‘這是幸運(yùn)降臨還是某些人的先見之明？這些人早已將一切都指明了，還是他們只是成功的絆腳石？’”4

當(dāng)某一戰(zhàn)略已經(jīng)成功之后，每個(gè)人都能夠指出它來。我們都是事后諸葛亮，戰(zhàn)略成功之后，我們都能詳細(xì)地說明成功是如何取得的。我在這里想說明的主要問題是：沒有任何局外人，尤其是沒有任何顧問，可以在制訂戰(zhàn)略一事上真正對(duì)你有所幫助。

計(jì)劃不是戰(zhàn)略

相反，顧問們和職業(yè)經(jīng)理人們往往對(duì)于制訂計(jì)劃的程序都受過良好的培訓(xùn)。問題在于，這一程序可能有用，但仍然解決不了制訂戰(zhàn)略的問題。亨利·明茨伯格寫道：“解決‘戰(zhàn)略制訂’這一問題，通常的辦法是改善執(zhí)行力?！芾砦幕O(shè)立執(zhí)行官，或者‘加強(qiáng)控制體系?！稍冃袠I(yè)的崛起能幫助企業(yè)加強(qiáng)執(zhí)行力?！?

但是，將注意力集中在計(jì)劃程序上而不是戰(zhàn)略制訂上是本末倒置的。戰(zhàn)略的有效執(zhí)行有賴于一個(gè)清晰的戰(zhàn)略制訂。為了完成計(jì)劃過程而強(qiáng)行為這一創(chuàng)造性的程序貼上“制訂戰(zhàn)略”的標(biāo)簽，就好像不知目的地在何方的飛行員一樣，技術(shù)再熟練也沒有用。如果你不知道自己要飛往哪里，那么起飛也就沒有意義了。

我所要論證的是：不要強(qiáng)迫戰(zhàn)略制訂的過程。制訂戰(zhàn)略不是那么簡單的，不是通過提前計(jì)劃好的“頭腦風(fēng)暴法”或者為計(jì)劃制訂時(shí)間進(jìn)度表就能夠完成的。如果你對(duì)于企業(yè)沒有一個(gè)強(qiáng)有力的愿景，那么它就是簡單的。不要讓任何人，包括任何顧問，驅(qū)使你走你不想走的路?？匆豢茨隳壳暗奶幘场⒛悻F(xiàn)有的管理模式和你的員工，想一想你該怎樣去改善。只要不斷去改進(jìn)，并且精于你所做的事情，那么在時(shí)機(jī)成熟的時(shí)候，調(diào)整過的愿景或者戰(zhàn)略就會(huì)明朗起來。

愿景還是使命

如果你對(duì)于企業(yè)確實(shí)有強(qiáng)烈的愿景，那么你就需要跟你的管理團(tuán)隊(duì)一起分享。我前面所說的一點(diǎn)很重要，即愿景必須從你的大腦中拿出來，放入整個(gè)企業(yè)中，使它成為企業(yè)的戰(zhàn)略。但只有愿景本身終究是不夠的，你需要尋求實(shí)現(xiàn)愿景的辦法。因?yàn)槟阏幱陲L(fēng)景階段，所以無法分心來經(jīng)營你的愿景。對(duì)于風(fēng)景企業(yè)來說，擁有一個(gè)強(qiáng)大的愿景是非常罕見的！

關(guān)于使命和使命陳述人們已經(jīng)寫過很多東西了。但是至今我自己還沒有發(fā)現(xiàn)愿景、戰(zhàn)略和使命的實(shí)質(zhì)性區(qū)別。所以，倘若它們之間有什么顯著差別，我在這里是無法與你分享的。我所能確定的是，即使是剛剛啟動(dòng)的企業(yè)以及風(fēng)景企業(yè)也都曾被強(qiáng)迫設(shè)計(jì)出自己的使命陳述和愿景。

提出這樣一些口號(hào)是一件非常容易的事情：“我們努力成為顧客的首選”，“我們將提供首屈一指的服務(wù)”，“顧客永遠(yuǎn)是正確的”，等等。困難的是回答這些問題：你將怎樣去實(shí)現(xiàn)自己的這個(gè)承諾？還有，你的員工知道你對(duì)于這一使命的陳述是非常認(rèn)真的嗎？

使命陳述，甚至對(duì)于一些大企業(yè)來說，都不能解決如何實(shí)現(xiàn)對(duì)顧客的承諾這一問題。實(shí)際上，這些陳述常常只是一個(gè)毫無意義的句子，與現(xiàn)實(shí)嚴(yán)重不符。明茨伯格、亞斯蘭德和藍(lán)佩爾在他們關(guān)于戰(zhàn)略的書中寫道：“沃倫·本尼斯6可能做了最為精當(dāng)?shù)脑u(píng)論——‘如果它是一個(gè)真正的愿景，那么你永遠(yuǎn)都不會(huì)忘記它?！@句話對(duì)于所有貼著‘愿景’標(biāo)簽的平庸的陳述是一個(gè)很好的測(cè)試！”7

所以，不要浪費(fèi)大量的時(shí)間來尋找正確的使命陳述。只要采取行動(dòng)，你的顧客就會(huì)是使命陳述。他們很快會(huì)告訴你，你能不能存活下去。

另一個(gè)需要好好考慮的重要問題是，現(xiàn)有的業(yè)務(wù)是不是實(shí)現(xiàn)你目標(biāo)的正確手段？也就是說，無論出于何種原因，如果現(xiàn)有的業(yè)務(wù)與你的愿景相脫離，你是會(huì)把這一新的方向看做通往成功的一條道路，還是會(huì)繼續(xù)努力把一根方的樁子塞進(jìn)一個(gè)圓洞里？

這是一個(gè)不好回答的問題，但是需要仔細(xì)考慮。

下一個(gè)也是最后一個(gè)需要解決的重要問題是：“如果你知道了你想要什么，你會(huì)怎樣去做？”

怎樣去做？

這是計(jì)劃程序會(huì)做的事情，你會(huì)問一些具體的問題，例如：（1）對(duì)于怎樣進(jìn)入新的市場(chǎng)，你有什么建議？

（2）設(shè)想一下，怎樣將銷售業(yè)績提升25%？

（3）你要怎樣為上漲的營運(yùn)資本提供資金？

（4）你要怎樣為新增的設(shè)備提供資金？

（5）你會(huì)怎樣在30天之內(nèi)拿回到期未付的應(yīng)收賬款？

（6）你會(huì)怎樣將顧客投訴降低15%？

（7）你會(huì)怎樣將產(chǎn)品不合格率控制在5%以下？

（8）不要忘了，你會(huì)怎樣培訓(xùn)員工去執(zhí)行計(jì)劃？也就是說，現(xiàn)在是問“如何做”并給出行動(dòng)建議的時(shí)候了。

總結(jié)一下，作為企業(yè)家，有以下三個(gè)基本的但卻是非常重要的問題需要問：（1）你現(xiàn)在在哪里？

（2）你想要什么？

（3）你怎樣能達(dá)到目標(biāo)？這三大問題概括了風(fēng)景企業(yè)必須要有的總體戰(zhàn)略。

當(dāng)“哪里”和“什么”的問題有了答案，“怎樣”的問題有了行動(dòng)計(jì)劃的時(shí)候，要將戰(zhàn)略和行動(dòng)計(jì)劃付諸筆端。寫在紙上的文字能夠使思想保持清醒、冷靜，同時(shí)也能夠向企業(yè)中的其他人表明你對(duì)于企業(yè)選定的前進(jìn)方向和你想要達(dá)到的最終目標(biāo)是非常認(rèn)真的。當(dāng)然，寫在紙上并不意味著不可更改，而是意味著任何重大的改變必須經(jīng)過嚴(yán)格審查，然后才能被正式采納。

KISS

將戰(zhàn)略和行動(dòng)計(jì)劃寫得盡量簡短。那句古老的諺語KISS——保持簡單，大智若愚（Keep It Simple Stupid），對(duì)于今時(shí)今日依然適用。尤其是在當(dāng)今這個(gè)快節(jié)奏的社會(huì)里，多數(shù)員工都只是在快速瀏覽。就此而言，在第一頁之后，有時(shí)甚至在摘要之后，他們就已經(jīng)無法集中注意力了。我們都受著信息超負(fù)荷之苦，如果你不相信，你可以來試一下我這個(gè)“揭露21世紀(jì)特殊現(xiàn)象”的標(biāo)準(zhǔn)測(cè)試。給某個(gè)人發(fā)一封電子郵件，里面要提超過3個(gè)問題。我敢打賭，如果你幸運(yùn)的話，你在回復(fù)的電子郵件中最多會(huì)得到一個(gè)問題的答案！那些有著正確的、周詳?shù)男藕娜兆釉缫堰h(yuǎn)去了。

管好自己的事情

當(dāng)風(fēng)景企業(yè)處于危機(jī)中時(shí)，一些企業(yè)家就開始考慮進(jìn)入新的商業(yè)領(lǐng)域來幫助企業(yè)走出困境。出版社出版了大量此類的書，寫企業(yè)家在多個(gè)商業(yè)領(lǐng)域中從勝利走向勝利，他們的企業(yè)集團(tuán)橫跨多個(gè)領(lǐng)域，從酒店業(yè)到制造業(yè)，從制造業(yè)到保險(xiǎn)業(yè)。這些天賦異稟的企業(yè)家們確實(shí)是一些特例，他們有著天才管理者的資本，對(duì)所處的每一個(gè)行業(yè)都非常熟悉，轟轟烈烈地經(jīng)營著他們的企業(yè)帝國。通常，這些企業(yè)帝國的內(nèi)部運(yùn)作狀況是不為人知的，在某種程度上，內(nèi)部各部分之間相輔相成的關(guān)系也被掩蓋在總體的成果之下。只有時(shí)間能夠見證，這些企業(yè)帝國是否能夠傳承兩到三代，但是，請(qǐng)記住我們前面所提到的關(guān)于生存幾率的文章和數(shù)字。

對(duì)處于風(fēng)景階段企業(yè)一句忠告就是：管好自己的事情。這意味著，不要嘗試脫離核心業(yè)務(wù)，進(jìn)入新的領(lǐng)域來挑戰(zhàn)你的承受底線。在考慮多樣化經(jīng)營之前，先做好核心業(yè)務(wù)。因?yàn)樵偻谝粋€(gè)坑并不能讓你從原先的坑中跳出來。所以要集中精力在你已有的業(yè)務(wù)上，并努力把它做好，這就是實(shí)用戰(zhàn)略的要旨。

嘗試多樣化經(jīng)營來擺脫困境。

只制訂計(jì)劃而不設(shè)定戰(zhàn)略。

不知道你現(xiàn)在在哪里，你想要什么，還有你怎樣達(dá)到目標(biāo)。

明白你的顧客才是使命陳述的要義所在。

回答：“你現(xiàn)在在哪里？”

回答：“你想要什么？”

回答：“你將怎樣達(dá)到目標(biāo)？”

在設(shè)定使命、愿景、戰(zhàn)略陳述之前，回答“怎樣”的一系列問題。

KISS（保持簡單，大智若愚）。

在風(fēng)景階段，管好自己的事情。

你的客戶是企業(yè)成長的關(guān)鍵

商業(yè)的目的是創(chuàng)造客戶。

——彼得·德魯克任何商業(yè)企業(yè)的核心和靈魂都是它的客戶，沒有客戶就沒有企業(yè)。然而，一些大企業(yè)所謂的客戶服務(wù)部卻常常測(cè)試這一基本概念的核心，客戶通過自動(dòng)系統(tǒng)裝置不斷進(jìn)行按鍵選擇以確定問題的所在，當(dāng)最終完成了所有的選擇菜單之后，期待著有一位真人來接起電話解答問題時(shí)，輕柔的音樂聲響起，那句最常聽到的自動(dòng)語音信息出現(xiàn)了，“現(xiàn)在我們的接線員都非常繁忙，請(qǐng)不要掛斷電話，您的來電對(duì)于我們非常重要?！蔽覀冎皇窍虢鉀Q問題，并且此時(shí)在支付電話費(fèi)。電話公司想必非常喜歡幫助熱線、作選擇、按鍵、聽輕音樂以及那個(gè)最常聽到的語音信息這一系列程序。

作為企業(yè)家，不需要?jiǎng)e人來告訴你客戶的重要性，你的整個(gè)企業(yè)家生涯和業(yè)務(wù)都是圍繞著不斷增長的客戶旋轉(zhuǎn)的。但現(xiàn)在，風(fēng)景階段到來了，為了幫助企業(yè)成長，需要采取許多內(nèi)部改革措施，并且要貫徹這些措施。與此同時(shí)，還要讓客戶感到開心和滿意，在這時(shí)要你一直將注意力放在客戶身上是很難的。但可能這也正是尋求一條能夠更加有效地接近客戶道路的好時(shí)機(jī)?？蛻羧匀皇侵粮邿o上的，但誰才是真正的客戶呢？

誰才是客戶？

處于風(fēng)景模式下的后企業(yè)家時(shí)代的企業(yè)常常陷于困境，因?yàn)樗麄兊漠a(chǎn)品線太多了，沒有人知道究竟是哪條產(chǎn)品線在盈利，哪條產(chǎn)品線在虧損。在這樣的時(shí)候，最好能夠聽一聽客戶的看法，改進(jìn)產(chǎn)品或服務(wù)。但是，聽取每一位客戶的改進(jìn)意見和特殊要求又是另外一件事情，這是很難做到的，你根本無法對(duì)每種產(chǎn)品都做一次嘗試。你——后企業(yè)家時(shí)代的企業(yè)主，必須更加明白你真正向市場(chǎng)提供的是什么。這是“決定你想要你的客戶變成什么樣”這句話的另一種說法。做這個(gè)決定并不容易，但為了使企業(yè)成功渡過風(fēng)景階段，這個(gè)決定你必須做。據(jù)了解，相當(dāng)多的風(fēng)景企業(yè)在發(fā)展中都失敗了，不是因?yàn)樗麄儧]有訂單，而是因?yàn)樗麄儩M滿的訂單簿太過混亂了。

轉(zhuǎn)換客戶群

無論你最初的客戶曾經(jīng)是如何的忠誠，有些時(shí)候你不得不丟下他們?nèi)M足新的客戶群，獲得更大、更多的訂單。關(guān)于這個(gè)問題，有一個(gè)非常典型的電器承包商的案例。這位承包商從他父親的手中繼承了企業(yè)，同時(shí)也擁有了一批忠實(shí)的老主顧。他的主營業(yè)務(wù)是為私人家庭安裝及維修電器，為此，他雇用了5位電工。這位承包商雄心勃勃，想要進(jìn)入更大的市場(chǎng)獲得更大的成功。終于，他成功地與一家新開張的大型購物中心簽訂了第一份大合同，為這家購物中心安裝電器。順利履行完這份合同之后，他嘗到了成功的滋味，開始將目標(biāo)轉(zhuǎn)向大訂單、大合同。雖然他也采取措施盡量挽留老主顧，但是老主顧們還是很不高興，因?yàn)樗麄冊(cè)僖蚕硎懿坏皆缫蚜?xí)以為常的“街坊鄰居式”的友好服務(wù)了?，F(xiàn)在，這位承包商雇用了28位電工，還有一小部分員工在辦公室工作。他的客戶群體已經(jīng)發(fā)生了轉(zhuǎn)變，他再也不可能將新客戶群和老客戶群混在一起了。在一定的費(fèi)用范圍內(nèi)，他花了一些時(shí)間，做了一些努力，想使每個(gè)客戶都開心，但這是不可能的，他所做的這些只是延長了企業(yè)處于風(fēng)景階段的時(shí)間而已，是徒勞無功的。

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關(guān)鍵客戶

如果以你有限的資源，包括生產(chǎn)能力、資金約束等，無法再滿足所有客戶的需求，這個(gè)時(shí)候就要考慮“關(guān)鍵客戶”這條道路了?？纯茨愕匿N售數(shù)據(jù)8，根據(jù)營業(yè)額大小對(duì)客戶群進(jìn)行排名。在做排名系統(tǒng)時(shí)，將其他一些限制性因素也考慮進(jìn)去，如支付歷史、配送情況、發(fā)展?jié)摿Φ?，不要超過五個(gè)因素，再對(duì)客戶進(jìn)行排名。這聽起來很殘酷，但是必須作出這個(gè)殘酷的決定。然后組織企業(yè)現(xiàn)有的資源去最大限度地滿足這些關(guān)鍵客戶的需求，因?yàn)樗麄儾攀秋L(fēng)景企業(yè)存活及未來發(fā)展的基礎(chǔ)。

“兩極分化”的情形

再來看一下客戶群中的極端情況。許多后企業(yè)家時(shí)代的企業(yè)，它們的收入來源幾乎完全依靠一位客戶。除非你提供的是某種非常特殊的產(chǎn)品，或者有一份單一供應(yīng)協(xié)議將你和你唯一的大客戶捆在一起，否則你的風(fēng)景業(yè)務(wù)會(huì)變得非常脆弱，這一點(diǎn)相信你也會(huì)認(rèn)同的。你客戶的實(shí)力很可能比你要強(qiáng)大很多，他在他最薄弱的地方利用你，很可能在用你的同時(shí)已經(jīng)在尋找可以替代你的新的供應(yīng)商。很多大企業(yè)都有一個(gè)潛規(guī)則，那就是：如果需要某種特定的產(chǎn)品，那么就從供應(yīng)商A那里獲取80%，從供應(yīng)商B那里獲取20%，這樣就能夠使供應(yīng)商們都保持警覺，也防止由于過度依賴某一家供應(yīng)商而造成對(duì)企業(yè)不利的局面。這對(duì)于企業(yè)家的啟示，就是讓你唯一的大客戶開開心心，使他感到滿意，同時(shí)也要去尋找新的客戶。

另一種情況就是后企業(yè)家時(shí)代的企業(yè)擁有數(shù)以百計(jì)或者數(shù)以千計(jì)的客戶，很可能這些客戶就是一個(gè)個(gè)的消費(fèi)者，這在電子商務(wù)時(shí)代不是不可能的。如果你屬于這樣的情況，那么你就要非常的有創(chuàng)造力、競爭力，在市場(chǎng)競爭中始終處于領(lǐng)先地位，同時(shí)還要非常注意消費(fèi)者需求和整個(gè)市場(chǎng)供應(yīng)情況的變化。如果你不夠細(xì)心，那么你陸陸續(xù)續(xù)得到的東西也將會(huì)陸陸續(xù)續(xù)失去。

當(dāng)然，最終的結(jié)果是顧客在不同的行業(yè)間實(shí)現(xiàn)了均衡。但這只是理論上，在現(xiàn)實(shí)中，你可能只從事于某一特定行業(yè)，所以就必須在業(yè)內(nèi)尋求多樣化。它會(huì)不會(huì)發(fā)生在你身上？

時(shí)間到了2.2

有時(shí)為了留住他們，你必須放走他們

這個(gè)特殊的案例發(fā)生在某位建筑產(chǎn)品生產(chǎn)商身上。這家企業(yè)的業(yè)主/企業(yè)家經(jīng)過6年時(shí)間的努力，已經(jīng)成功地在市場(chǎng)上建立起續(xù)自己在價(jià)格和交貨時(shí)間方面的優(yōu)勢(shì)。企業(yè)的一位大客戶有一項(xiàng)非常棘手的工作，這項(xiàng)工作會(huì)使生產(chǎn)和安裝等相關(guān)項(xiàng)目的成本增加至少20%。每米安裝的標(biāo)準(zhǔn)市場(chǎng)價(jià)格為28～30美元，我們要求每米再增加4美元的費(fèi)用來支付額外的生產(chǎn)和安裝成本?？蛻舴浅?jiān)定地說他最多支付27.50美元。我們知道，按照這個(gè)價(jià)格再加上那近乎苛刻的生產(chǎn)和交貨時(shí)間的要求，想要賺錢幾乎是不可能的。我們也知道有兩家競爭者非常想得到這項(xiàng)工作并且已經(jīng)與我們的客戶建立起了聯(lián)系。在產(chǎn)品質(zhì)量和交貨時(shí)間方面，顧客對(duì)我們公司有著高于行業(yè)平均水平的認(rèn)同。我們最后商定的策略是：我們決定繼續(xù)協(xié)商談判，確保最終的價(jià)格能夠不低于29美元。我們通過了29美元左右的決定，但之后告知客戶，我們很遺憾，對(duì)于這項(xiàng)特殊的工作將不再考慮了，我們讓另外兩家競爭者相互“廝殺”。最終，其中一家企業(yè)以28美元左右的價(jià)格拿到了這份合同。然后我們“幸災(zāi)樂禍”地等著看這家競爭者陷入困境，尤其是在交貨時(shí)間方面。他們并沒有正確地估計(jì)好額外的生產(chǎn)和安裝工作，更嚴(yán)重的是，他們?cè)谂c一位新客戶打交道方面付出了巨大代價(jià)。客戶總是不斷地提出新的問題來打擊他們，例如“你們已經(jīng)過時(shí)了”之類的話。結(jié)果，這份合同對(duì)于我們的競爭對(duì)手和客戶都成為一個(gè)噩夢(mèng)。而我們繼續(xù)與客戶保持著良好的溝通，再也沒有提及那份合同，我們不需要那樣做，因?yàn)榭蛻艨偸窃诒г古c新的生產(chǎn)商之間的關(guān)系。我們很有禮貌地聽著，并保持不偏不倚的姿態(tài)。無需多言，當(dāng)這個(gè)客戶的下一份合同出現(xiàn)的時(shí)候，我們憑著響當(dāng)當(dāng)?shù)穆曌u(yù)和及時(shí)準(zhǔn)確的交貨時(shí)間可以贏得更大的勝出機(jī)會(huì)。因此，有時(shí)為了留住他們，你必須放走他們。

回歸基本問題

又是那個(gè)問題，誰才是真正的客戶？這個(gè)問題并不好回答，但是卻有一個(gè)良好的開端，你可以將客戶定義為購買你的產(chǎn)品并為此支付金錢（當(dāng)然能按時(shí)付錢是最好的，想想你在風(fēng)景階段那緊張的現(xiàn)金流）的人。因此，從某種程度上說，我們又回到了前一章中所提到的那個(gè)問題——“你想要什么？”，它表明了企業(yè)戰(zhàn)略與客戶是緊密聯(lián)系在一起的。當(dāng)然是這樣的，畢竟客戶才是你企業(yè)的核心和靈魂。

逆向營銷

嚴(yán)格來說，“逆向營銷”的內(nèi)容并不屬于顧客這一章。如果我用一個(gè)最普通、最常用的名稱“采購方法”作為小標(biāo)題，那恐怕多數(shù)企業(yè)家都會(huì)跳過這部分內(nèi)容。我所認(rèn)識(shí)的企業(yè)家們都聚精會(huì)神地將注意力放在客戶身上，這當(dāng)然是正確的。但是請(qǐng)耐心聽我說完，看完偏離本章主題的“逆向營銷”的這部分內(nèi)容，要把它當(dāng)做尋求風(fēng)景階段企業(yè)解決之道的重要部分。

逆向營銷的原理開始于對(duì)一些其他企業(yè)的觀察，也就是你的供應(yīng)商，這個(gè)時(shí)候，你就是客戶。他們向你的企業(yè)供應(yīng)產(chǎn)品，所使用的市場(chǎng)營銷方法跟你對(duì)你的客戶所用的是一樣的。所以，顯而易見，如果你對(duì)自己企業(yè)的采購方式?jīng)]有給予足夠的重視，那么很多供應(yīng)商就會(huì)把你當(dāng)成了冤大頭。換句話說，他們會(huì)想盡辦法使自己的回報(bào)最大化，而你就是為此埋單的那個(gè)倒霉蛋?，F(xiàn)在就來看看逆向營銷在實(shí)踐中我們所能觀察到的最有價(jià)值的部分，即采購中所節(jié)省的每一分錢都直接進(jìn)了你的賬本。這個(gè)道理對(duì)處于風(fēng)景階段的企業(yè)來說誰都明白，但是又常常被遺忘。如果要通過銷售來為你的賬本賺取一分錢，那么就需要企業(yè)做一系列的努力，包括銷售、生產(chǎn)、配送等等。但是，再強(qiáng)調(diào)一遍，從采購中你所節(jié)省的每一分錢都是實(shí)實(shí)在在的一分錢。一旦你打算把這個(gè)已經(jīng)知曉的道理付諸行動(dòng)時(shí)，就說明你已經(jīng)做好了逆向營銷的準(zhǔn)備工作了。

逆向營銷就是要意識(shí)到你可以以一些最簡單的規(guī)則跟供應(yīng)商的銷售人員進(jìn)行對(duì)抗，跟他們辯論、協(xié)商、談判所有的東西——價(jià)格、質(zhì)量、交貨時(shí)間、支付條件等。因?yàn)楝F(xiàn)在你才是客戶，你應(yīng)當(dāng)處于支配地位。

大部分風(fēng)景企業(yè)的規(guī)模都比為他們提供必要材料的供應(yīng)商小得多，但是要努力去發(fā)現(xiàn)你對(duì)于供應(yīng)商的重要性。如果可能的話，盡量選擇跟你的企業(yè)規(guī)模相當(dāng)?shù)墓?yīng)商。他們通常都急于向前發(fā)展，所以常常可以給你提供更好的服務(wù)和更有利的價(jià)格。記住，為了向前發(fā)展，你也正在對(duì)你的客戶做著同樣的事情。這是你的商業(yè)游戲，只是現(xiàn)在被反過來用了。你要抓穩(wěn)方向盤，享受前進(jìn)的樂趣吧！

首先，要將注意力集中在你的大宗采購上。如果可能的話，與供應(yīng)商達(dá)成協(xié)議，根據(jù)購買數(shù)量的不同規(guī)定一個(gè)可變的價(jià)格范圍，然后將價(jià)格降下來。在大家因太忙而沒有注意到的項(xiàng)目上節(jié)省金錢，如包裝、固定資產(chǎn)、辦公用品等。如果你仔細(xì)尋找，你會(huì)發(fā)現(xiàn)所能節(jié)省的金額是驚人的。這時(shí)還要不斷提醒自己，采購就是逆向營銷，并且還有一個(gè)額外的優(yōu)點(diǎn)，那就是“省一分錢就是賺一分錢”。這就是逆向營銷。

處理投訴

收到關(guān)于你的產(chǎn)品或服務(wù)的投訴時(shí)，并不是件好事情，這似乎是在提醒企業(yè)家他們做得并不完美。市場(chǎng)上告訴你如何處理客戶投訴的書汗牛充棟，他們的話使這個(gè)問題聽起來變得很簡單，只要處理好關(guān)系你就可以交到一個(gè)朋友，創(chuàng)造一位忠實(shí)客戶，而不是產(chǎn)生一個(gè)潛在的敵人。其中必不可少的一步是“解決問題”。本章的計(jì)劃程序中有一部分內(nèi)容稱為“設(shè)定戰(zhàn)略”，其中“決定你想要什么”這部分內(nèi)容與這里的“解決問題”非常相似。還記得前面所引用過的幫助熱線的案例嗎？很遺憾，在現(xiàn)實(shí)生活中，大部分的投訴，無論是什么性質(zhì)的，都很難通過“禮貌地聽，感謝顧客的投訴，給他一份紀(jì)念品或保值單據(jù)”這一方式來解決。

說到這里，我想說，的確一次真誠的投訴給了客戶一個(gè)真正的機(jī)會(huì)來了解你究竟在經(jīng)營何種業(yè)務(wù)。有的時(shí)候從一次災(zāi)難的廢墟中反而能夠建立起你與客戶之間的長期合作關(guān)系，當(dāng)然，前提是你解決了客戶最關(guān)心的問題。關(guān)于你自己的產(chǎn)品供應(yīng)問題，你可能也從中學(xué)到了一些東西?？赡苣愕目蛻粢会樢娧刂赋隽四闫髽I(yè)內(nèi)部的一個(gè)弱點(diǎn)，而這個(gè)問題你是可以解決的，或者某一種你認(rèn)為無可挑剔的產(chǎn)品卻被客戶發(fā)現(xiàn)存在某種缺陷。我明白要對(duì)收到的投訴表示謝意是很難的，但是你應(yīng)當(dāng)同你企業(yè)內(nèi)部的人認(rèn)真討論每一個(gè)重大的投訴，并及時(shí)向客戶反饋，告訴客戶你將采取什么措施來解決問題，然后要避免再犯同樣的錯(cuò)誤。這是幫助企業(yè)走出風(fēng)景階段的重要一步。

我想起了我以前曾經(jīng)歷過這樣一個(gè)案例，那是一家很小的以項(xiàng)目為支撐的制造企業(yè)，它擁有自己的運(yùn)輸卡車。但是由于訂單數(shù)量的不穩(wěn)定以及自己的生產(chǎn)周期問題，導(dǎo)致把產(chǎn)品運(yùn)送給主要的客戶成了一個(gè)問題。事后來看，當(dāng)時(shí)雙方企業(yè)都恰好處于風(fēng)景階段，迫切地需要某種計(jì)劃工具。此時(shí)，制造商和客戶都沒有足夠的空間作為緩沖來應(yīng)對(duì)沒完沒了的延遲交貨、投訴電話和互相指責(zé)的問題。終于，我們想到了一個(gè)辦法，在客戶所在的區(qū)域內(nèi)找到了一家小型運(yùn)輸公司，這家運(yùn)輸公司可以毫無問題地存放下我們的產(chǎn)品。就這樣，這家小型運(yùn)輸公司就成了整個(gè)環(huán)節(jié)中的一部分。我們生產(chǎn)商就不會(huì)再自己運(yùn)送產(chǎn)品了。這樣一來，三方面都很開心，因?yàn)槲覀儗?shí)現(xiàn)了費(fèi)用最小化。

事情并不總是這么簡單的。有時(shí)候事情就是不順利，那么你必須承認(rèn)失敗。如果你無法把它做好，那就說出來，然后再來尋求解決方法，在你所能承受的范圍之內(nèi)將損失降到最小。誠實(shí)至少能夠使你暫且獲得客戶的尊重。有的時(shí)候你不得不承認(rèn)你和你的客戶并不像雙方想象中的那么匹配，承認(rèn)這一點(diǎn)，然后繼續(xù)前進(jìn)，這樣比無限期地延長彼此的痛苦要好得多。你不可能把一根方的木樁塞進(jìn)一個(gè)圓洞里。所以，盡量減少自己的損失，然后放下它，繼續(xù)往前走。你預(yù)先的努力會(huì)被記住。畢竟，你最終的目的是要使企業(yè)獲得長期的發(fā)展。因此，“種什么因，得什么果”，這句話是很有道理的。

關(guān)懷客戶

現(xiàn)在，讓我們回過頭來看看我們的客戶。在不同的行業(yè)里，對(duì)不同的人來說，關(guān)懷客戶的意義是各不相同的，總的來說是意味著與客戶保持聯(lián)系并注意傾聽客戶的心聲。我們能夠從理想的客戶那里得到規(guī)律性的訂單，及時(shí)的付款，以及我們想要的一切好事，但這并不意味著我們可以忽略對(duì)這些客戶的關(guān)懷。無論對(duì)不對(duì)，我們一直傾向于將時(shí)間花在投訴的客戶或者潛在的有望發(fā)展成為我們客戶的人身上。實(shí)際上，我們同時(shí)也應(yīng)該花一定的時(shí)間在我們的忠誠客戶身上，一位這樣的客戶比一百位潛在的客戶更有價(jià)值。這樣的一種關(guān)系能夠使你處在一個(gè)有利的位置上，即使這些曾經(jīng)的忠誠客戶在想是不是該有所改變了，考慮到一直以來的價(jià)格、配送條件等因素，他們還是會(huì)首先想到你，你也因此能夠有機(jī)會(huì)改進(jìn)自己的工作。

如果有可能，可以在不同的操作層面“滲入”到客戶的組織中去?？梢宰屢徊糠帜愕膯T工跟一部分對(duì)方的員工見面交流，這種有規(guī)律的“面對(duì)面”式的溝通方式省卻了數(shù)以百計(jì)的電子郵件，也能夠在經(jīng)常出問題的地方促進(jìn)雙方的合作。但最重要的是，你要保證自己能夠很好地履行承諾，贏得客戶的尊重，做一個(gè)始終如一的、值得信賴的供應(yīng)商，這是客戶關(guān)懷的要義所在。不過別忘了，首先要確定到底哪些人才是你的客戶。這是一切工作的起點(diǎn)，也是一切工作得以繼續(xù)的根本。

想要滿足所有人的一切需求。

非要把一根方木樁塞進(jìn)一個(gè)圓洞里。

知道誰才是你的客戶。

傾聽客戶的心聲。

把客戶的投訴當(dāng)做機(jī)遇。

如果形勢(shì)需要的話，定義你的關(guān)鍵客戶。

記住，好的客戶會(huì)為賬單付錢！

不要忘記：逆向營銷。

與那些默默無聞的老客戶保持良好的溝通。

“滲入”客戶的組織中去。

員工略居其次

一個(gè)人微不足道，聯(lián)合起來強(qiáng)大無比。

——海倫·亞當(dāng)斯·凱勒（1880—1968年）核心集團(tuán)

一個(gè)企業(yè)的好壞取決于為其工作的員工。我想每個(gè)人都會(huì)認(rèn)同這句老生常談的話。還有一句不常被引用的話是：當(dāng)環(huán)境發(fā)生改變的時(shí)候，人們通常不能隨之而變。換句話說，在創(chuàng)業(yè)階段，某位員工完全將自己奉獻(xiàn)給了你——企業(yè)家，他經(jīng)常跟你一起工作到很晚，但是后來企業(yè)發(fā)展到某個(gè)階段產(chǎn)生了新的需求之后，他并不一定能夠成為一位高級(jí)的經(jīng)理型人才。與此相聯(lián)系，企業(yè)家常常在選聘人才的時(shí)候犯錯(cuò)誤，他們總是傾向于選擇周圍的人而不是選擇可以把工作做好的人。

在我所接觸過的每一家風(fēng)景企業(yè)中都有這樣一群人，他們很喜歡炫耀當(dāng)年跟初露頭角的企業(yè)家一起創(chuàng)業(yè)的事情，因?yàn)樗麄冇纱烁髽I(yè)家之間有了某種特殊的關(guān)系。這種關(guān)系可能基于各種不同的情況，例如，之前的工作關(guān)系，在同一個(gè)體育俱樂部，老校友關(guān)系，或者都在部隊(duì)待過等，好像沒有什么能比得上那段因?yàn)楸粡?qiáng)制性地待在一起而建立起來的持久的關(guān)系。這種關(guān)系由于某種原因而存在著，并且很顯然，這為你贏得了足夠的信任，人們?cè)敢鉃槟愎ぷ?，相信你所作的承諾。尤其是在企業(yè)的初創(chuàng)階段，我們通常將這些元老級(jí)員工叫做“核心集團(tuán)”，他們通常被要求完成所有的工作。只有那些與企業(yè)家有這種關(guān)系并且不介意去嘗試所有他們熟悉和不熟悉的事情的人能夠存活下來。

多數(shù)企業(yè)家并不會(huì)意識(shí)到這些第一批的員工會(huì)在若干年后對(duì)企業(yè)有這樣的作用。這些核心集團(tuán)的員工有時(shí)候被認(rèn)為是企業(yè)的“DNA”。不幸的是，那些靠著親戚朋友或者其他關(guān)系進(jìn)入企業(yè)而實(shí)際上并不適合所擔(dān)當(dāng)職位的人成功的機(jī)會(huì)并不大。坦率地說，企業(yè)最初在招聘上的缺陷最能夠增加將來失敗的概率。

外圈

如果起始階段的企業(yè)屬于勞動(dòng)密集型的，那么它的規(guī)模在經(jīng)歷一段時(shí)間之后會(huì)急劇膨脹。而我們的注意力始終集中在那些處于管理角色的人身上。在一定的階段，企業(yè)會(huì)產(chǎn)生對(duì)于更多管理人才的迫切需求，他們構(gòu)成了所謂的第二梯隊(duì)。我們稱這部分人為外圈員工。因?yàn)槎鄶?shù)企業(yè)家非常清楚招聘并不是他們的強(qiáng)項(xiàng)，所以他們通常會(huì)很高興地把招聘額外管理人員的任務(wù)委托給他們所信任的、聽話的、工作勤奮的核心集團(tuán)的人去做。

在這一點(diǎn)上，一個(gè)非常普遍的人性的弱點(diǎn)會(huì)暴露出來。核心集團(tuán)的人對(duì)于他們剛剛得到的高級(jí)職位感到非常驕傲，同時(shí)也非常戒備。他們不想讓新來的趾高氣揚(yáng)的人霸占了他們?cè)械牡匚?，盡管這些新人知道的可能比他們多得多。所以，核心集團(tuán)的人往往會(huì)指定一些不會(huì)對(duì)他們構(gòu)成威脅的人來擔(dān)任外圈的管理職位。這就意味著核心集團(tuán)的人是依靠親近關(guān)系而不是管理能力來選拔人才，但是這樣一來他們的管理技能就會(huì)永遠(yuǎn)得不到訓(xùn)練。

因此，第二梯隊(duì)，也就是外圈人員，就完全沒有發(fā)揮的機(jī)會(huì)！他們所有的方法與觀念都是從他們的輔導(dǎo)者，也就是核心集團(tuán)員工那里學(xué)來的。這就導(dǎo)致了這樣一種現(xiàn)象——在一個(gè)全是瞎子的王國里，獨(dú)眼龍就足以稱王了。那句話“我們?cè)诮?jīng)營一家靈活的、有活力的企業(yè)”幾乎成為風(fēng)景企業(yè)的信條。當(dāng)你——企業(yè)家，聽到這句激動(dòng)人心的話時(shí)，一定要有所警覺。內(nèi)部集團(tuán)的人實(shí)際上是說：“每天周圍都很混亂，我們并不喜歡，但是我們已經(jīng)習(xí)慣了這種混亂，不知道該如何改變它?！?/p>

大部分外圈人員不知該如何改善問題，因?yàn)樗麄儫o法做到更好。在2004年，我聽說了這樣一件事，一些外圈人員，他們都是初級(jí)主管，在20世紀(jì)90年代有一個(gè)訂單登記系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)前后被升級(jí)了無數(shù)次，而那位IT聯(lián)系人就是企業(yè)家哥哥的一位朋友，這位主管認(rèn)為這個(gè)系統(tǒng)非常好，因?yàn)樗苊鞔_地告訴你，你所需要知道的東西。因?yàn)?，知道你所需要知道的事情一定是一件很好的事情?/p>

內(nèi)部集團(tuán)和外圈人員

這兩個(gè)管理團(tuán)隊(duì)的水平是不同的，但是他們需要彼此來推進(jìn)工作以及做一些特殊的業(yè)務(wù)。例如，這就是為什么總是有人詢問X先生：“你是怎樣取消訂單的？”畢竟他是核心集團(tuán)的人，也是指揮人，因?yàn)槿∠环萦唵涡枰敿?xì)地了解最初被安裝到電腦系統(tǒng)中的每一個(gè)細(xì)節(jié)。當(dāng)他們了解到這一切之后，他們就又恢復(fù)了對(duì)X先生的尊重。畢竟，要重復(fù)這一切技巧幾乎是不可能的，更因?yàn)椴⒉皇敲恳粋€(gè)訂單的取消方式都跟這個(gè)一樣。所以，仍然有太多東西需要學(xué)習(xí)！

如果企業(yè)需要更多有技能的管理人員，那么問題就出現(xiàn)了。這樣的話，風(fēng)景企業(yè)就需要第三種類型的管理者，也就是真正具有管理技能的人。

真正的招聘

人事部門的人通常也是核心集團(tuán)的人，是由秘書或助手之類的職位升上來的，甚至是由財(cái)務(wù)或行政經(jīng)理擔(dān)任的，他們現(xiàn)在擔(dān)當(dāng)起了為企業(yè)招聘新人才的任務(wù)，成為企業(yè)內(nèi)部的招聘負(fù)責(zé)人。由于這些人根本沒有額外的時(shí)間（因?yàn)樵谝粋€(gè)動(dòng)態(tài)的環(huán)境中，你是沒有時(shí)間來做這些事情的），他們就會(huì)雇用一位招聘顧問來做這件事。他們沒有意識(shí)到一件事，那就是需要花無數(shù)的時(shí)間在“職位詳細(xì)說明以及怎樣能夠使職位更適合組織發(fā)展的需要”這樣一項(xiàng)工作上。核心集團(tuán)的人事人員從來沒有想過這件事情，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為“我們需要的只是更多的幫助”。

招聘顧問需要費(fèi)用來推進(jìn)工作，他編制了一份20頁的文件，里面有幾幅漂亮的圖表和商業(yè)教條，這些圖表和商業(yè)教條從不同的方面來說明新員工需要知道他們即將加入的是一個(gè)不斷變化的環(huán)境，因此，他們對(duì)充滿挑戰(zhàn)的環(huán)境的靈活性和適應(yīng)性非常重要。招聘顧問知道企業(yè)中沒有人（包括你——企業(yè)家）會(huì)去讀那些摘要，沒人有這個(gè)時(shí)間，也沒人有這個(gè)意愿，然后招聘程序就開始了。

招聘顧問很在行的一件事就是面試。所以一些優(yōu)秀的候選人會(huì)被預(yù)選出來并介紹給企業(yè)。核心集團(tuán)的人事人員所進(jìn)行的第一次面試是在招聘顧問的輔助下進(jìn)行的，這次的面試本質(zhì)上是一次教育的過程。通常這一類型的面試會(huì)被演變成一場(chǎng)單人的表演秀。內(nèi)部招聘者會(huì)對(duì)候選人做一個(gè)小時(shí)的演講來告訴對(duì)方他和他的老板（也就是你——企業(yè)家）是如何將企業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在的情形。在使候選人明確了他“在企業(yè)管理中的重量”和他的面試技巧之后，他還會(huì)讓招聘顧問來增強(qiáng)他的自信。他們之間的對(duì)話一般是這樣進(jìn)行的：

“（對(duì)剛才我所說的）你怎么認(rèn)為？”內(nèi)部招聘者問道?！拔艺J(rèn)為您說得很好?！闭衅割檰柣卮鸬馈Ｈ缓?，像是想起來什么似的，顧問又補(bǔ)充道：“但是，記住要問下一位候選人他在Widgets和Sunshine公司的工作經(jīng)歷?！?/p>

即使一位招聘顧問很想賺錢，他也是有底線的！

可憐的核心集團(tuán)的人事人員磕磕絆絆地前進(jìn)著，在他看來，他只是聽到了別人對(duì)他的肯定，肯定他是一位出色的面試官，贊賞其能對(duì)企業(yè)需要什么樣的人有敏銳的感覺。

當(dāng)最終敲定人選的時(shí)刻來臨的時(shí)候，嫻熟的招聘顧問對(duì)于個(gè)人表演秀已經(jīng)看得厭煩了，并且早已明確地猜到內(nèi)部招聘者所喜歡的候選人，當(dāng)聽到“創(chuàng)業(yè)長篇故事時(shí)”他會(huì)通過拼命點(diǎn)頭、面部表情和熱切的反應(yīng)表現(xiàn)出極大的熱情。所以，如果被問到有什么意見的時(shí)候，招聘顧問會(huì)很老到地說：“我覺得‘你喜歡的那位’先生不錯(cuò)?！边@無疑更加肯定了內(nèi)部招聘者的明智和專業(yè)度，然后人選就被敲定了。招聘顧問發(fā)出一聲解脫的嘆息，他將得到他應(yīng)得的錢，拿到一年薪水的25%，聽起來像是很多錢——這確實(shí)是很多錢！

所以，現(xiàn)在有一群新的管理者加入到風(fēng)景企業(yè)中，并開始制造沖突。記住，企業(yè)現(xiàn)在很需要真正的管理技能。一般來說，這些人都在企業(yè)中做過幾年，有的可能也為大企業(yè)工作過，所以他們對(duì)于管理技能、員工參與、目標(biāo)管理、沖突解決、員工激勵(lì)、工作條件、工作時(shí)間等是有一定了解的。

他們會(huì)遇到他們生命中的一次沖擊。

這群人是第一批嚴(yán)肅認(rèn)真地質(zhì)疑風(fēng)景企業(yè)在發(fā)展中的一些問題的人。他們的忠誠更傾向于對(duì)自己的職業(yè)而不是企業(yè)，對(duì)這些人來說，一句粗俗的話很適用，“如果你想要忠誠，那不如養(yǎng)一條狗。”沒錯(cuò)，他們很擅長自己所做的工作，工作很努力，對(duì)于自己的領(lǐng)域很了解。并且，他們習(xí)慣于在工作中交換意見。但是，他們并不盲從，也不回避爭論，他們喜歡參與決策過程。

于是，第一次意愿沖突發(fā)生了。新來的管理者能夠明確職權(quán)，但是你必須贏得它。要求得到尊重并不能帶給你任何東西。贏得尊重的概念對(duì)于核心集團(tuán)的成員及他們的外圈徒弟來說是非常陌生的?？梢哉f，你——企業(yè)家，之所以贏得了尊重是因?yàn)槠髽I(yè)家的光環(huán)。無論信與不信，你的情緒、古怪的舉止、獨(dú)裁的方式都與此有關(guān)。

這個(gè)問題適用于核心集團(tuán)的管理以及一小部分外圈范圍。這些員工發(fā)現(xiàn)他們處于一種尷尬的境地，他們?cè)囍ソ忉層媚撤N特定方式去完成工作任務(wù)的邏輯。如果新來的管理者要挑戰(zhàn)這些已經(jīng)被大家所接受的工作慣例和程序的話，核心集團(tuán)的管理就會(huì)退回到那個(gè)沒有邏輯的模式，一切都像初學(xué)乍練，對(duì)于問題沒有真正的答案，只會(huì)說，“因?yàn)槲沂沁@樣說的?！?/p>

外圈的管理人員對(duì)此早已習(xí)以為常。但是他們驚奇地發(fā)現(xiàn)真的有人質(zhì)疑核心集團(tuán)的管理。新來的管理者不必非要接受“只管去做”的慣例，他們想要得到更深入的解釋。他們聯(lián)系之前的經(jīng)驗(yàn)，這使得核心集團(tuán)更加具有挫敗感。

它會(huì)不會(huì)發(fā)生在你身上？

時(shí)間到了2.3

生命是一個(gè)舞臺(tái)，招聘是其中的一幕

作為一個(gè)跟風(fēng)景企業(yè)打過很多次交道的人，我被面試過無數(shù)次。企業(yè)家所作的面試從來都是聽他講他的想法和他的工作。對(duì)于企業(yè)家來說，傾聽別人說話并不是他們的美德之一。

場(chǎng)景一想起了一次特別的面試。一位企業(yè)家面試我時(shí)，他遞給了我一杯咖啡，問我需不需要牛奶和糖，這是整個(gè)面試過程中他唯一問過我的兩個(gè)問題。我曾經(jīng)幾次試圖打斷他，但是都沒有用。總而言之，我不得不聽了他長達(dá)一個(gè)多小時(shí)的個(gè)人表演秀。后來他竟告訴我說他非常喜歡跟我談話，他很欣賞我的資歷和經(jīng)歷！

場(chǎng)景二一位企業(yè)家的哥哥，我們就叫他魯珀特，他為該風(fēng)景企業(yè)招聘了一位市場(chǎng)部經(jīng)理，但是有一次他很驚奇、很無辜地告訴我說必須炒掉X先生，因?yàn)樗环Q職、懶惰，但是當(dāng)初他面試的時(shí)候表現(xiàn)得非常好。因?yàn)槲抑吏旂晏匾彩且粋€(gè)喜歡秀自己的面試官，我就問他是什么讓他最終決定聘用X先生。顯而易見，X先生告訴魯珀特自己從未失敗過，并且將來也不會(huì)失?。?/p>

先收縮，再擴(kuò)張

這些沖突的結(jié)果就是我所說的伸縮現(xiàn)象。這一現(xiàn)象反映了企業(yè)為擴(kuò)大基礎(chǔ)管理平臺(tái)所做的不懈努力，但這往往不可避免地伴隨著最后一群對(duì)企業(yè)不滿的管理人員的收縮。如果環(huán)境條件不是他們理想的狀況，他們就會(huì)想要離開企業(yè)，換一份工作。

那個(gè)“如果你得不到尊重，你就只能忍受恐懼”的原則早已不適用了。新一輪的面試又展開了，再次重復(fù)相同的程序。優(yōu)秀的人才來了，然后又走了。簡而言之，伸縮現(xiàn)象又一次發(fā)生了。尤其是如果風(fēng)景企業(yè)在市場(chǎng)上獲得越來越大的成功，那么這無疑會(huì)導(dǎo)致其核心和外圈員工要承受著巨大的壓力，他們的工作時(shí)間越來越長，效率和質(zhì)量越來越差。在這樣的環(huán)境下，新員工的培訓(xùn)也會(huì)受到影響，導(dǎo)致越來越多的異常狀況、混亂、延誤、返工、客戶抱怨、手工解決系統(tǒng)問題等。

不幸的是，這一發(fā)生在后企業(yè)家時(shí)期，導(dǎo)致了第一次組織危機(jī)的伸縮現(xiàn)象完全是因自身而引起的，但是企業(yè)家及其核心集團(tuán)和外圈員工從來都不會(huì)發(fā)現(xiàn)這一問題。你會(huì)感到若有所失，并向核心集團(tuán)和外圈員工要求更多，他們就開始尋求下一輪的招聘來獲得新的管理人員。家庭和業(yè)余生活對(duì)于這些深受其害卻一味服從的員工來說已經(jīng)是不存在了9，剩下的還處在伸縮現(xiàn)象中的人在積極尋找別的工作。因?yàn)樗麄兿胍氖强梢蚤L期從事的職業(yè)，而不是一個(gè)職位。

所以，你——企業(yè)家，常常沒有意識(shí)到因?yàn)槟闶跈?quán)給核心集團(tuán)的某人來做招聘而給企業(yè)造成了混亂，畢竟從一開始你就知道你無法在此事上作出正確的抉擇！

表2-1所示為我所總結(jié)的一些風(fēng)景企業(yè)員工的情況。表2-1風(fēng)景企業(yè)管理人員的特點(diǎn)

忠誠度適應(yīng)性服從性管理技能核心集團(tuán)非常熱愛你說到我們就做到毫不猶豫內(nèi)部提拔的，自學(xué)的管理者外圈人員是的，因?yàn)槲覀儾恢栏喽鄶?shù)情況下，我們努力去做不情愿地向核心集團(tuán)的人學(xué)習(xí)伸縮人員是的，但是我們必須如此嗎我們有能力做嗎敢于提出異議基于公認(rèn)的和自己學(xué)到的原理現(xiàn)在你可能會(huì)說：“這已經(jīng)很好了，我還能做什么？”

對(duì)于這一問題，我會(huì)說：“記住，風(fēng)景階段對(duì)你來說不能一無所獲。第一次組織危機(jī)的實(shí)質(zhì)就在于組織這個(gè)詞。”犯錯(cuò)誤是難免的，否則你便不會(huì)得到成長！對(duì)于現(xiàn)存的和未來的問題必須找到解決方案。過去的已經(jīng)過去了，沒人能改變，我們所能做的就是從中學(xué)習(xí)總結(jié)。作為企業(yè)-愛華網(wǎng)-家要試著去挑戰(zhàn)當(dāng)前的情況，但是要學(xué)會(huì)傾聽。只要把合適的人安排在合適的位置上，你的員工就是你最大的資產(chǎn)。從你開始的那種“兄弟關(guān)系”并不一定能夠幫你度過風(fēng)景階段。他們往往也是問題的一部分，需要對(duì)他們的管理潛質(zhì)和在企業(yè)中的資歷進(jìn)行重新的評(píng)估。

延續(xù)過去的招聘形式。

假裝喜歡“靈活的、動(dòng)態(tài)的”環(huán)境。

接受顧問所說的自我實(shí)現(xiàn)的預(yù)言。

經(jīng)歷伸縮現(xiàn)象。

允許核心集團(tuán)和外圈人員花費(fèi)大量時(shí)間在沒有收益的事情上。

考慮把核心集團(tuán)的人從關(guān)鍵職位上剔除出去。

給真正受過訓(xùn)練的職業(yè)經(jīng)理人騰出空間。

明白“過去一向的處理方式”在新員工看來可能非常愚蠢。

現(xiàn)金流，成長的引擎

會(huì)計(jì)是記錄過去事件的有效方式。預(yù)算是控制費(fèi)用的有效系統(tǒng)，同時(shí)也能再一次明白地告訴你，你遠(yuǎn)沒有達(dá)到過分樂觀的銷售預(yù)測(cè)。但是只有現(xiàn)金流才能讓你知道“你處于什么樣的境地”，讓你冷靜下來思考未來的出路。

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