他不善言辭，卻代表中國(guó)企業(yè)家以侃侃而談的“中國(guó)經(jīng)驗(yàn)”在日本中外企業(yè)高峰論壇上贏得滿堂喝彩；他看淡榮譽(yù)，拒絕在美國(guó)《財(cái)富》雜志的“封面人物”中亮相，卻為企業(yè)贏得了一個(gè)“中國(guó)馳名商標(biāo)”，兩個(gè)“中國(guó)名牌”；他“躲”在幕后，卻培植了吳方亮、陳凱峰、李曉龍等一個(gè)個(gè)在市場(chǎng)上叱咤風(fēng)云的“演員”，讓中國(guó)家電業(yè)、中國(guó)手機(jī)業(yè)同行“食不甘味”；他推崇學(xué)習(xí)，從做拉桿天線開始到目前涉足的家電、通訊等高科技領(lǐng)域，奧克斯不斷吸取世界上最先進(jìn)的管理工具與管理思想。奧克斯集團(tuán)因信息化的優(yōu)異表現(xiàn)被CECA國(guó)家信息化測(cè)評(píng)中心評(píng)為“中國(guó)信息化標(biāo)桿企業(yè)”，“奧克斯降服ERP”與“可口可樂決勝奧運(yùn)”等世界知名企業(yè)一起被評(píng)為“2004年度8大最佳管理案例”；鄭堅(jiān)江，奧克斯集團(tuán)董事長(zhǎng)兼總裁，一位不為外人知曉的企業(yè)家。

　?。ㄒ韵聝?nèi)容節(jié)選自采訪內(nèi)容。）

　　我們都知道，在今天，不管你愿意不愿意、樂意不樂意、歡迎不歡迎，經(jīng)濟(jì)全球化已經(jīng)不可逆轉(zhuǎn)的來到你的面前。

　　經(jīng)濟(jì)全球化是市場(chǎng)、資源、技術(shù)、管理、人才的全球化。它使一切都在全球范圍內(nèi)展開競(jìng)爭(zhēng)，在全球一流或第一的水平上展開競(jìng)爭(zhēng)。走出去是一個(gè)全球化競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境；鎮(zhèn)守一方，有全球一流的公司走進(jìn)來，走到你面前與你競(jìng)爭(zhēng)。如何在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整中抓住最佳的戰(zhàn)略機(jī)遇期，如何在未來的發(fā)展中使企業(yè)大有作為？關(guān)鍵的一點(diǎn)，在于企業(yè)能否擁有自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　什么是奧克斯的核心競(jìng)爭(zhēng)力？很長(zhǎng)一段時(shí)間里，我一直在思索這個(gè)問題。我在多年來實(shí)踐提煉總結(jié)的基礎(chǔ)上，通過理性的研究和思考，歸納出八大要素：一個(gè)核心，三大機(jī)制，四大能力。一個(gè)核心即文化理念；三大機(jī)制即決策機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、效率機(jī)制；四大能力即創(chuàng)新能力、成本控制能力、資源整合能力、信息化運(yùn)作能力。

　　在我看來，核心是奧克斯的競(jìng)爭(zhēng)靈魂，機(jī)制是奧克斯的競(jìng)爭(zhēng)法寶，能力是奧克斯一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)力，到底能走多遠(yuǎn)路，能做多大事，這就是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　我們奧克斯一直提倡企業(yè)文化理念，并在企業(yè)發(fā)展過程中不斷完善其內(nèi)涵。我最近在研究美國(guó)通用公司，它的核心問題有三大塊，其中第一塊就是文化理念。

　　文化是很有戰(zhàn)斗力的呀，我們吃肯德基、吃麥當(dāng)勞，不是因?yàn)樗臇|西特別好吃，而是它的文化。文化也是有形的。比如各國(guó)的文化習(xí)性不同，導(dǎo)致價(jià)值觀的不同。我們可以有德國(guó)的設(shè)備技術(shù)、原材料，但一經(jīng)過人，經(jīng)過生產(chǎn)，經(jīng)過文化，經(jīng)過文化主導(dǎo)下的特定生產(chǎn)方式，就會(huì)自然而然地拉開距離。同樣一只手表的價(jià)格，瑞士造是10000元，日本造是1000元，中國(guó)造是100元。文化的差異導(dǎo)致了這樣一種現(xiàn)狀：瑞士是精密制造，日本是標(biāo)準(zhǔn)制造，中國(guó)是普通制造，這是不可否認(rèn)的事實(shí)。

　　如何把企業(yè)做得一流？首先是要發(fā)現(xiàn)你最為擅長(zhǎng)的文化能力，其次是使你的文化個(gè)性高度順應(yīng)你所從事的行業(yè)個(gè)性，最后使你這一文化個(gè)性成為全體員工普遍而高度自覺的行為。

　　如何推動(dòng)企業(yè)理念有效實(shí)施？案例很重要。這是奧克斯的經(jīng)驗(yàn)。而案例需要在現(xiàn)實(shí)的工作中仔細(xì)的發(fā)現(xiàn)和把握，還要細(xì)心地去“悟”它，從一點(diǎn)放大，達(dá)到以點(diǎn)帶面的效果。很多人都知道承包好，但沒有多少人真正懂得承包的好處，所謂“知其然，而不知其所以然”。那么好，我們就用案例說話：奧克斯在企業(yè)內(nèi)設(shè)商務(wù)中心，各部門打字、復(fù)印、油印、傳真等，均實(shí)行經(jīng)濟(jì)結(jié)算，這也許是我們的首創(chuàng)。商務(wù)中心以市場(chǎng)化交易方式，提供開放式的有償服務(wù)，按照經(jīng)濟(jì)價(jià)值規(guī)律自主經(jīng)營(yíng)，自我管理。在承包前，打字室一張紙、一盒油墨都要填采購(gòu)計(jì)劃單，公司派專人采購(gòu)、入庫，打字室再開領(lǐng)料單，經(jīng)批準(zhǔn)后領(lǐng)用，程序非常繁瑣。如果是設(shè)備壞了，那更麻煩，要寫維修申請(qǐng)單，報(bào)辦公室審批，如果不巧辦公室副主任出差了，只好等他回來。假如5天后副主任回來了，一看維修預(yù)算要5000元，還得向辦公室主任請(qǐng)示。經(jīng)同意后，再聯(lián)系維修人員，等設(shè)備恢復(fù)運(yùn)行時(shí)，已經(jīng)一個(gè)星期過去了，這就嚴(yán)重影響工作效率。承包后，打字員自己當(dāng)家作主，設(shè)備壞了，一個(gè)電話，維修工召之即來，不管花費(fèi)多少錢，自行可以作主，24小時(shí)內(nèi)修復(fù)。商務(wù)中心每一個(gè)字、每一次復(fù)印、傳真都包含著經(jīng)濟(jì)價(jià)值，即使快下班時(shí)有人來打印，她們也會(huì)爽快地接受，并自覺加班將工作完成，因?yàn)檫@種高效率所帶來的，是豐厚的經(jīng)濟(jì)回報(bào)?，F(xiàn)在，到商務(wù)中心打印，不論職務(wù)高低，一視同仁。有時(shí)遇到市場(chǎng)部打印標(biāo)書等大宗緊急業(yè)務(wù)，連我的講話稿也得暫時(shí)擱在一邊等候。近期，有一批我的講話錄音交給商務(wù)中心整理，由于要邊聽邊錄入，特別費(fèi)勁，所以盡管是“老總要的東西，做得好了是大功一件”，商務(wù)中心的兩組承包人也還是接單不熱衷。最后提出按標(biāo)準(zhǔn)的3倍付費(fèi)，兩組就搶著要得到這筆業(yè)務(wù)?？梢姟袄峡偟脑挕保凇板X的話”面前也要敗下陣來。此外，大家感受更深的是，進(jìn)行市場(chǎng)化運(yùn)作后，人們到商務(wù)中心去，面對(duì)的再也不是冰冷漠然的臉孔，而是發(fā)自內(nèi)心的熱情與微笑。我們總結(jié)為四句話：“人人當(dāng)家作主，工作就是娛樂，人人平等原則，效率就是回報(bào)”。

　　現(xiàn)在我們?cè)谄髽I(yè)內(nèi)部，大到公司，分廠，小到商務(wù)中心、鍋爐房、宿舍、甚至路燈、草坪，均實(shí)行經(jīng)濟(jì)承包，讓承擔(dān)具體工作職責(zé)的人直接掌握經(jīng)濟(jì)權(quán)力，推行面對(duì)面的近距離服務(wù)，消除管理盲區(qū)和死角，最大程度地發(fā)揮每個(gè)人的創(chuàng)造潛能，通過每個(gè)人的勤勞和智慧來實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，使整個(gè)企業(yè)團(tuán)隊(duì)成為一個(gè)經(jīng)濟(jì)利益共同體。

　　再有，我們剛一提出“效率”論的時(shí)候，沒幾個(gè)人真懂，我們便“創(chuàng)造”出一個(gè)淺顯的道理：今天的生活在20年前是富翁，今天的生活在20年后是貧民。然后再演示出這樣一個(gè)事例：借一次開員工大會(huì)之際，我的講話故意停頓5分鐘，臺(tái)下嘩然，我卻要每個(gè)員工自己算算，5分鐘，你可以出幾個(gè)產(chǎn)品，而一萬多名員工的5萬多分鐘時(shí)間又能創(chuàng)造多大的價(jià)值？這么一算，自然是眾皆嘆服啊。效率是企業(yè)的根本利益，效率可以具體到每個(gè)員工口袋中的人民幣，高效率才能使你在同樣的時(shí)間里賺取更多的錢。

　　由此，一套嚴(yán)密快捷的效率機(jī)制真正深入人心?！笆∫粋€(gè)人省10萬元，省一個(gè)環(huán)節(jié)省5萬元，集成一個(gè)零件省10萬元，通用一個(gè)零件省5萬元，停產(chǎn)一天損失50萬元”。這就是我們對(duì)效率與效益關(guān)系的直接理解；“今天事，今天畢；言必行，行必果，雷厲風(fēng)行”，這就是我們對(duì)工作效率的評(píng)價(jià)工具；《會(huì)議紀(jì)要》、《承諾書》、《工作聯(lián)系單》、ERP工程、OA系統(tǒng)等，這就是我們確保效率的管理工具；“簡(jiǎn)單問題一天答復(fù)制，復(fù)雜問題三天答復(fù)制……”，這就是我們建立高效暢通工作流的考核原則。

　　我有一句“口頭禪”，“頭腦有沒有??？”它的意思是說“有沒有理念”?！澳愕睦砟詈芙榆墶薄@是奧克斯對(duì)員工最高的評(píng)價(jià)。

　　為了讓“能力”生動(dòng)化、具體化，我們細(xì)心地采用了不同的“細(xì)節(jié)”，比如，將創(chuàng)新能力“金錢化”，對(duì)創(chuàng)新者給予巨獎(jiǎng)，今年我們?yōu)椤昂侠砘ㄗh”獎(jiǎng)設(shè)立了500萬元，500萬元不夠，1000萬元也可以，錢不是問題。奧克斯期望著用創(chuàng)新來不斷激活企業(yè)的每個(gè)細(xì)胞，期望用核心競(jìng)爭(zhēng)力這根杠杠撬起我們自己龐大的產(chǎn)業(yè)鏈。又比如，我們用競(jìng)爭(zhēng)的手段打破壟斷控制成本。投產(chǎn)電能表之初，產(chǎn)品的鐵底殼一直是外協(xié)配套，要價(jià)為5元。公司多次出面協(xié)商，外協(xié)廠堅(jiān)持不肯降價(jià)。我們進(jìn)行了認(rèn)真的成本分析測(cè)算，認(rèn)為每只鐵底殼成本控制在4元錢就可保本贏利，于是投資800萬元，辦起了鐵底殼分廠。產(chǎn)品出來后不但可供應(yīng)本廠，還可與其他同行開展競(jìng)爭(zhēng)。通過開源節(jié)流挖潛，鐵底殼成本繼續(xù)下降，2年后僅為3元。但是自此以后，自家分廠牢牢守住底線不肯降價(jià)了。一些員工以為，這幾年我們?yōu)槠髽I(yè)做出貢獻(xiàn)，沒有功勞也有苦勞，不管怎樣，公司總會(huì)分一杯羹給分廠。但我們不這樣想，見此情狀，就采取了社會(huì)公開招標(biāo)，一些外協(xié)廠開出的競(jìng)標(biāo)價(jià)，從每只2.50元，一直下降到1.90元。在這種狀況下，他們經(jīng)權(quán)衡論證，決定將鐵底殼分廠削價(jià)200萬元，連廠帶設(shè)備全部賣掉。對(duì)此，有人表示惋惜，說辦得好好的分廠為何要虧本賤賣。但他們說，分廠自己生產(chǎn)，每只鐵底殼要3元錢，社會(huì)外協(xié)廠供貨，不到2元錢，當(dāng)時(shí)我們電能表的年產(chǎn)量是1000余萬只，這一增一減一年下來就是相差1000余萬元。所以賣掉分廠后，眼前只虧了200萬元，而社會(huì)化招標(biāo)，年年可減少1000余萬的成本支出，這筆帳算算，哪個(gè)更合算？

　　我們“痛恨”壟斷。在奧克斯，所有外協(xié)件、配套件廠必須有2家以上的選擇，以使他們之間互相競(jìng)爭(zhēng)，降低成本提高質(zhì)量，在競(jìng)爭(zhēng)的壓力下自我成長(zhǎng)；而我們則可以從容回旋，好中擇優(yōu)。

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