面對創(chuàng)維困境，經(jīng)過一番痛苦的內(nèi)心征戰(zhàn)，黃宏生開始對創(chuàng)維進行組織變革。這就是后來的再造創(chuàng)維工程。

首先，黃宏生將開發(fā)中心從香港遷到了深圳，縮短開發(fā)和市場部門的距離，以提高組織效率。

第二，建設新的領導團隊，逐步放權。創(chuàng)維六大產(chǎn)業(yè)公司每一家都有自己的CEO，通過外引內(nèi)提，煥發(fā)領導層的活力。

最重要的是黃宏生對自己在組織中的定位做了思考，他逐漸從事無巨細的事務性工作中解脫出來，開始關注戰(zhàn)略問題，不再出任創(chuàng)維集團的總裁，而只保留董事長職務，并且向所有職工公開自己的手機號，和電子郵箱。

黃宏生所做的又一調(diào)整是，所有關鍵崗位，絕不再搞空降部隊。他以GE為榜樣，“GE的模式是任何人都要先經(jīng)過公司的考察后才能委以重任，創(chuàng)維在高速發(fā)展的過程中往往比較急躁，喜歡用空降部隊，這些人容易與企業(yè)文化有沖突?！?

在這樣的框架下，黃宏生啟用了一大批年輕有為的職業(yè)經(jīng)理人充實到創(chuàng)維的關鍵崗位上。其中，楊東文和張學斌就是在這個階段嶄露頭角的創(chuàng)維新一代管理者。

有一件事情可以說明黃宏生的這種轉變。

當張學斌來到創(chuàng)維后，他面對陸強華離職后混亂的組織結構和錯綜的人際關系，心里清楚沒有強大的權力，自己這個中國區(qū)總裁只能是形同虛設。因此，張向黃宏生要權：“3000萬元以內(nèi)的材料費可以自行決定?！睕]想到黃宏生當時就簽了字。

事實上，黃宏生并不是甩手了就完全不管，一方面在經(jīng)理人夢寐以求的股權問題上他絲毫沒有松口；另一方面也在觀察考驗這些新起用經(jīng)理人的能力和道德水平。

黃宏生經(jīng)常到財務那里了解情況，“他要看你是不是真在為企業(yè)出力。”當這些方面得到肯定后，黃對張的支持進一步加大，張學斌砍掉了那些虧損的網(wǎng)絡、電腦公司，建議成立彩電事業(yè)部來集中管理創(chuàng)維的主業(yè)，這些建議均被采納。

慢慢地，這些職業(yè)經(jīng)理人在曾經(jīng)是家天下的創(chuàng)維立住了腳，樹立了自己的職業(yè)權威。而創(chuàng)維也從中受益，2000年，創(chuàng)維虧損將近1.3億元，2001年就扭虧為盈。

此后，黃宏生慢慢開始拿出500萬股期權給張學斌，然后是800萬、1500萬，股權問題上也松了口子。

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