創(chuàng)維數(shù)碼的公開資料顯示，黃宏生除個人在創(chuàng)維數(shù)碼持股1.72%，還通過一項信托持有創(chuàng)維數(shù)碼37.45%的股權(quán)，而該信托由黃的妻子林衛(wèi)平和其子女全權(quán)收益。也就是說，即使黃宏生完全出局，創(chuàng)維數(shù)碼的控股權(quán)依然掌握在黃氏家族手中。

但在公司的決策、經(jīng)營以及運作等方面，都必須仰仗這兩年迅速崛起的職業(yè)經(jīng)理人隊伍。特別是在“香港涉案”事件以后，創(chuàng)維已經(jīng)由老板管理的模式，完全過渡到職業(yè)經(jīng)理人管理。2006年2月，曾經(jīng)離開創(chuàng)維兩年的原營銷總裁楊東文回歸創(chuàng)維，并進入創(chuàng)維數(shù)碼董事會，擔(dān)任執(zhí)行董事。

經(jīng)過一系列調(diào)整，創(chuàng)維數(shù)碼的管理層架構(gòu)十分清晰。執(zhí)行董事計有5人：王殿甫、張學(xué)斌、丁凱、梁子正、林衛(wèi)平。德高望重的家電業(yè)元老王殿甫和張學(xué)斌一起負責(zé)企業(yè)發(fā)展方向以及戰(zhàn)略等方面的決策，并不在下屬公司擔(dān)任管理職務(wù)。楊東文負責(zé)創(chuàng)維生命線——彩電國內(nèi)市場的生產(chǎn)和銷售。在國際市場，創(chuàng)維聘請了曾在LG和TTE任職的韓國人金相燁打理。技術(shù)方面依然由創(chuàng)維數(shù)碼首席科學(xué)家李鴻安負責(zé)。

一個成熟的職業(yè)經(jīng)理人高管脈絡(luò)，在創(chuàng)維已經(jīng)搭建完成。

而股權(quán)激勵也在一步步展開。

臨危受命的張學(xué)斌，至2005年3月30日，持有創(chuàng)維數(shù)碼2300萬股購股權(quán)，以及600萬股股份。另一位創(chuàng)維的老臣，70歲的丁凱女士，持有創(chuàng)維數(shù)碼1000萬股股份，以及200萬股購股權(quán)。其他高管享有幾十萬甚至百萬元的年薪，但實際持有的股份數(shù)量卻非常有限。

經(jīng)過一系列內(nèi)部公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整，創(chuàng)維拿出了2005年的良好業(yè)績(2004年4月1日至2005年3月31日，含黃宏生涉訟脫離公司管理的4個月)。報表顯示，創(chuàng)維在2005年財年創(chuàng)造了4.03億港元的凈利潤。

這一數(shù)據(jù)，幾乎等于深康佳、TCL集團、海信電器、廈華電子等4家國內(nèi)彩電類上市公司的凈利潤總和。這一成績完全是由職業(yè)經(jīng)理人主宰創(chuàng)維的成績單。“兩年來，創(chuàng)維的治理結(jié)構(gòu)已經(jīng)發(fā)生變化，一直是現(xiàn)有的班底在運作，大股東實際上沒有參與日常運營?！眲?chuàng)維內(nèi)部人士說。

企業(yè)家的自我超越

應(yīng)該這樣說，創(chuàng)維的成功，是企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人的成功，更重要的是在外力推動下企業(yè)家的自我超越。

創(chuàng)維香港上市成功后，黃宏生對自己的職責(zé)權(quán)利做了一番思考：企業(yè)小的時候，因為資金有限，不可能找太多的人，凡事親力親為。上市后要學(xué)會充分授權(quán)，改變以前事必躬親的作風(fēng)，無為而治。

黃宏生說：“經(jīng)過這么多事情，我終于想通了一個道理，企業(yè)小的時候百分之百的錢都是自己的，企業(yè)大了以后，一切都是社會的。對這個社會資源，我只不過有決策權(quán)，而使用權(quán)和所有權(quán)，并不完全屬于我。在這種大的社會財富里面，如果只有我一個人，很可能不小心決策不當(dāng)，導(dǎo)致企業(yè)的失敗。但如果引進人才，逐一授權(quán)，監(jiān)督管理，培養(yǎng)人才，肯定能發(fā)展。而不授權(quán)，搞獨裁，企業(yè)肯定是死路一條。兩個做法，一個做法就是所有的資金使用，甚至連1萬塊錢都由我自己批，這樣，企業(yè)一定會由大變小，最后死亡。另外一個辦法是授權(quán)。不授權(quán)注定要失敗，為什么要走注定失敗的路子呢？”

黃宏生將此稱為中國企業(yè)要做大的一個世紀挑戰(zhàn)，或者說是人的認識極限的挑戰(zhàn)。

這不僅僅是黃宏生的矛盾，很多成功企業(yè)家也有這種困惑：一方面，他們清楚地認識到了自己能力的局限，企業(yè)的安危不能因人而廢；另一方面，作為企業(yè)的締造者，他不能容忍它忽略自己的存在。

黃宏生所主導(dǎo)的革命則是在利益轉(zhuǎn)讓的狀態(tài)下展開的。首先，黃宏生稀釋了自己的股份，讓800余人進入老板行列；其次，黃宏生放棄了自己的無極權(quán)力，與職業(yè)經(jīng)理人分權(quán)；其三，黃宏生讓出企業(yè)的利益，與創(chuàng)維成長員工一起分享發(fā)展成果；其四，把創(chuàng)維改造成為一個承擔(dān)員工夢想的平臺。

中國企業(yè)一直在提倡所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，黃宏生本人也一直在朝這個方向努力，但是作為中國第一代企業(yè)家，他只能做到今天這個程度。而這一切，黃宏生顯然是一個被外力所助推的成功者。

黃宏生在獄中給創(chuàng)維寫過一封信：“值得創(chuàng)維人慶幸的是，‘再造創(chuàng)維’的運動，提早地推動了接班人計劃，涌現(xiàn)出以張學(xué)斌總裁為代表的一批年富力強的企業(yè)家團隊。”事實上，正是這種獨特但是并非情愿的方式，無意間為創(chuàng)維的后繼發(fā)展鋪平了道路。忠誠可靠、行動迅速、強有力的職業(yè)經(jīng)理人隊伍保證了創(chuàng)維的正常運轉(zhuǎn)，不僅在巨大的變故面前順利平穩(wěn)地實現(xiàn)了權(quán)力過渡，更經(jīng)受住了遠在香港的黃宏生的殷切目光，將企業(yè)帶入了一個后黃宏生時代的新紀元。

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