愛華網(wǎng)題記：根據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局公布的中國(guó)2008年度經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)，中國(guó)的人均GDP已超過(guò)3000美元，這意味著一個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)到達(dá)了一個(gè)新的發(fā)展平臺(tái)。從日本、韓國(guó)、新加坡等國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展歷程和經(jīng)驗(yàn)看，經(jīng)濟(jì)達(dá)到這樣的水平后，人均GDP還會(huì)有一個(gè)比較快的發(fā)展過(guò)程?？梢灶A(yù)見，在未來(lái)的10至20年，伴隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速增長(zhǎng)，中國(guó)必然會(huì)出現(xiàn)一大批快速擴(kuò)張的企業(yè)。這類快速擴(kuò)型張企業(yè)要保持健康穩(wěn)定的增長(zhǎng)，存在的主要發(fā)展瓶頸或者短板是什么？這些瓶頸如何變革？這是所有快速擴(kuò)張型企業(yè)必須高度關(guān)注的重大問(wèn)題。2002年至2009年，全國(guó)電動(dòng)自行車年產(chǎn)銷量從200萬(wàn)輛猛增到3000萬(wàn)輛，七年間產(chǎn)銷量翻了近15倍，行業(yè)年增長(zhǎng)率約為57% 。在市場(chǎng)需求拉動(dòng)下，日象電動(dòng)車從2003年的5萬(wàn)輛起步，以每年80%的增長(zhǎng)率快速擴(kuò)張，2009年產(chǎn)銷量達(dá)到180萬(wàn)輛，實(shí)現(xiàn)銷售額３０億元。與企業(yè)產(chǎn)銷突飛猛進(jìn)形成顯明對(duì)比的是，經(jīng)銷商與最終消費(fèi)者的抱怨越來(lái)越多，這使得老板王明義有些猶豫，是繼續(xù)帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)向前沖，還是首先消除這些隱患？在實(shí)地走訪經(jīng)銷商中，王明義才真正意識(shí)到問(wèn)題的嚴(yán)重性：產(chǎn)品無(wú)法保證供應(yīng)，定制產(chǎn)品周期普遍延誤，產(chǎn)品質(zhì)量明顯下降，經(jīng)銷商感覺自己越來(lái)越不被關(guān)注，原來(lái)親密無(wú)間的合作關(guān)系已成為歷史。事實(shí)上，這些抱怨已經(jīng)給企業(yè)發(fā)展造成了嚴(yán)重后果，2008年某電動(dòng)自行車銷售大省，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的精心策反下，大批經(jīng)銷商棄日象而去，加盟了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，給當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)帶來(lái)了非常大的沖擊，該省當(dāng)年銷售額下降了30%，至今尚未恢復(fù)元?dú)狻?p>供應(yīng)鏈變革－打造持續(xù)擴(kuò)張的后勤體系如何使企業(yè)后勤保障能力迅速提升，以便與銷售規(guī)模擴(kuò)張相適應(yīng)。王明義考慮了很多方案，國(guó)際ERP軟件曾經(jīng)是一個(gè)擺上議程的選擇，國(guó)內(nèi)外500強(qiáng)企業(yè)的應(yīng)用、行業(yè)最佳實(shí)踐、經(jīng)典案例以及國(guó)際咨詢公司詳細(xì)的實(shí)施規(guī)劃，完美的描繪了日象公司的運(yùn)作藍(lán)圖。王明義多年的經(jīng)商經(jīng)歷，使他對(duì)完美方案有種天生的警惕，促使他最終放棄這一方案的，是一次生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)，組裝車間提出某供應(yīng)商多次出現(xiàn)材料配套差錯(cuò)，在原因排查后，發(fā)現(xiàn)公司研發(fā)、采購(gòu)、物料等各相關(guān)部門均沒有該套件準(zhǔn)確的物料清單。王明義認(rèn)為這種管理現(xiàn)狀，尚不具備實(shí)施ＥＲＰ的條件，如果強(qiáng)制推行ERP，沒有幾年幾億的資源投入保障，恐怕最后只能是一套勉強(qiáng)運(yùn)轉(zhuǎn)的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，國(guó)內(nèi)很多企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)都證明了這一點(diǎn)。|www.aihuau.com|8完美的方案無(wú)法實(shí)施，王明義便將目光投向了基于現(xiàn)狀的供應(yīng)鏈改善咨詢，在正略鈞策的幫助下，從行業(yè)現(xiàn)狀以及企業(yè)管理現(xiàn)實(shí)瓶頸入手，對(duì)影響日象擴(kuò)張的BOM、S&OP、采購(gòu)等三個(gè)關(guān)鍵性短板，進(jìn)行了目標(biāo)導(dǎo)向式的改善，打造出了個(gè)性化的供應(yīng)鏈管理能力，為企業(yè)的持續(xù)擴(kuò)張?zhí)峁┝酥С郑矠楹笃趯?shí)施ERP奠定了管理基礎(chǔ)。BOM梳理---夯實(shí)精細(xì)化管理基礎(chǔ)BOM及編碼工作，繁雜而耗時(shí)，但是卻如同高層建筑的地基一樣，是支撐整個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈的重要基礎(chǔ)，必須扎扎實(shí)實(shí)地做好做實(shí)，絕對(duì)不能忽視。同大多數(shù)中國(guó)企業(yè)一樣，日象BOM的混亂程度有過(guò)之而無(wú)不及，同一件物料在不同部門有不同的稱呼，如前下?lián)躏L(fēng)板、前左右邊條、下前圍、前圍均指的是同一種零件；一料多碼，一碼多料情況時(shí)有發(fā)生；在備品備件的發(fā)貨上，經(jīng)銷商說(shuō)的物料與客戶代表理解的物料，往往出現(xiàn)理解偏差，導(dǎo)致發(fā)貨錯(cuò)誤。BOＭ準(zhǔn)確性已成為日象供應(yīng)鏈改善的最大障礙：8226;?導(dǎo)致供應(yīng)鏈信息可信度下降，增加了供應(yīng)鏈溝通成本，無(wú)法建立快速反應(yīng)體系。8226;?零部件標(biāo)準(zhǔn)化、通用化改造工作無(wú)法開展，規(guī)模優(yōu)勢(shì)得不到有效發(fā)揮。8226;?隨著時(shí)間推移，產(chǎn)品數(shù)量及版本增多，售后服務(wù)開展日益困難。8226;?庫(kù)存準(zhǔn)確性準(zhǔn)來(lái)越低，庫(kù)存結(jié)構(gòu)缺乏合理性，物料需求計(jì)劃無(wú)法自動(dòng)生成。為了短期內(nèi)有明顯改善效果，日象成立了由研發(fā)、倉(cāng)庫(kù)、財(cái)務(wù)、采購(gòu)組成的BOM梳理小組，經(jīng)過(guò)６個(gè)月的努力，小組核對(duì)原材料16,121個(gè)，售后物料7,395個(gè)，成車2,460個(gè)，重組BOM3,483個(gè)，同時(shí)制定了嚴(yán)格的BOM管理流程，奠定了精細(xì)化供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)。S&OP流程—構(gòu)建企業(yè)中樞系統(tǒng)BOM梳理練的是內(nèi)功，而 S&OP流程打造的是企業(yè)中樞系統(tǒng)，涉及中長(zhǎng)期計(jì)劃制定與執(zhí)行、需求與供應(yīng)平衡、訂單履行策略、庫(kù)存與服務(wù)水平等內(nèi)容，直接決定了企業(yè)供應(yīng)鏈運(yùn)作水平與客戶滿意度。經(jīng)銷商對(duì)日象銷售人員的不滿已經(jīng)非常公開了。由于產(chǎn)品缺貨，日象的訂單一次滿足率不足60%，經(jīng)銷商每次下單后，都擔(dān)心接到日象客服人員要求修改產(chǎn)品種類或數(shù)量的電話，有時(shí)還甚至修改2-3次。經(jīng)銷商通常都會(huì)被迫接受這種修改，因?yàn)榧词沟却?，由于缺乏控制手段，已有產(chǎn)品往往就會(huì)發(fā)給其他經(jīng)銷商，經(jīng)銷商會(huì)很難湊齊訂單中的所有產(chǎn)品。定制訂單的管理更是混亂，20天的交貨期很少能夠按時(shí)完成，有的甚至延遲三個(gè)月以上。然而隨著渠道的深耕與消費(fèi)者個(gè)性化要求增加，定制訂單數(shù)量卻越來(lái)越多，忽視這種趨勢(shì)無(wú)疑為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打開了一扇大門，產(chǎn)銷體系的變革已經(jīng)刻不容緩。組織缺失是產(chǎn)銷失調(diào)的根本原因。企業(yè)成立至今，一直未設(shè)立產(chǎn)銷協(xié)調(diào)部門，計(jì)劃工作由銷售部門內(nèi)勤人員代為執(zhí)行，與其他相關(guān)工作則分散在各職能部門中，這種模式在創(chuàng)業(yè)之初尚能滿足企業(yè)的需要，但隨著企業(yè)規(guī)?；a(chǎn)銷協(xié)調(diào)日益復(fù)雜，成立專職主管部門已成為改善供應(yīng)鏈的當(dāng)務(wù)之急。在找到原因之后，王明義迅速成立了PMC部，專門負(fù)責(zé)預(yù)測(cè)、計(jì)劃相關(guān)工作。并為PMC部門設(shè)計(jì)了基于一次指數(shù)平滑法模型的預(yù)測(cè)工作流程，該流程使白胚的預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度達(dá)到了80%；建立了與物料、生產(chǎn)緊密銜接的多級(jí)計(jì)劃體系，該體系結(jié)合了預(yù)測(cè)的推動(dòng)與訂單的拉動(dòng)因素，分別下達(dá)白胚采購(gòu)計(jì)劃、烤漆指令、JIT物流以及每日裝配指令，指令下達(dá)精確到天；同時(shí)PMC還對(duì)作業(yè)計(jì)劃執(zhí)行狀況進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控，確保供應(yīng)鏈可視性。重構(gòu)后的S&OP運(yùn)作體系，使日象訂單一次滿足率得到了明顯提升。采購(gòu)優(yōu)化---打通外部資源瓶頸
產(chǎn)業(yè)鏈中，上游供應(yīng)商的發(fā)展往往滯后于核心企業(yè)，因此快速擴(kuò)張的企業(yè)往往會(huì)有比較突出的采購(gòu)問(wèn)題，并成為制約企業(yè)持續(xù)擴(kuò)張的瓶頸。日象生產(chǎn)過(guò)程比較簡(jiǎn)單，不涉及零部件加工，所有零部件都是直接采購(gòu)或委外加工，因此采購(gòu)管理工作在日象就顯的更為重要。調(diào)查中，大部分員工都明確指出，材料質(zhì)量已經(jīng)嚴(yán)重影響了正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，特采比例居高不下，裝配線一次下線合格率竟然只有20%，調(diào)試后的產(chǎn)品合格率也僅達(dá)到80%。在采購(gòu)交期上，由于供應(yīng)商無(wú)法保障在承諾供貨時(shí)間按時(shí)到貨，生產(chǎn)線經(jīng)常不得不停工待料或臨時(shí)換線，浪費(fèi)了大量的人力與物力。王明義加強(qiáng)了操作性采購(gòu)的管理，采取了批量更換供應(yīng)商的方案，然而事實(shí)上新供應(yīng)商在質(zhì)量與交期上的表現(xiàn)并沒有明顯改善，究其原因，是供應(yīng)商整體管理水平尚處于更為初級(jí)的階段，日象作為電動(dòng)自行車行業(yè)內(nèi)的先行企業(yè)，沒有捷徑可走，只有通過(guò)政策傾向與管理輸出，逐步培育戰(zhàn)略供應(yīng)商，讓供應(yīng)商與自己一同成長(zhǎng)。事實(shí)證明戰(zhàn)略性采購(gòu)的改善，才是打通外部資源瓶頸最終手段。量化管理—阿米巴經(jīng)營(yíng)的中國(guó)式目標(biāo)稻盛和夫“阿米巴經(jīng)營(yíng)”理論的兩大支柱之一就是“精細(xì)的部門獨(dú)立核算管理體系”。他認(rèn)為中國(guó)企業(yè)在中國(guó)成為全球最大的經(jīng)濟(jì)大國(guó)過(guò)程中，如果缺乏量化體系，中國(guó)企業(yè)將很難取得長(zhǎng)久的發(fā)展。中國(guó)傳統(tǒng)文化的存而不論，難得糊涂，與下級(jí)擅長(zhǎng)的變通之術(shù)，使得中國(guó)企業(yè)在數(shù)字化管理上，存在很大分岐。然而企業(yè)進(jìn)入供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)階段，比拼的是速度與效率，如果沒有量化指標(biāo)，就無(wú)法幫助日象找到供應(yīng)鏈的問(wèn)題所在，并引導(dǎo)組織去分析問(wèn)題產(chǎn)生的原因。王明義顯然也已經(jīng)意識(shí)到了行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，經(jīng)過(guò)對(duì)企業(yè)產(chǎn)品與供應(yīng)鏈運(yùn)作情況的深入調(diào)研，在質(zhì)量、時(shí)間、成本三個(gè)維度上，建立了以供應(yīng)鏈及各個(gè)環(huán)節(jié)為對(duì)象的日象供應(yīng)鏈量化指標(biāo)模型，這一模型最大的特點(diǎn)是在保障各個(gè)環(huán)節(jié)指標(biāo)的有效性基礎(chǔ)上，也確保了供應(yīng)鏈指標(biāo)的整體協(xié)同。在市場(chǎng)拉動(dòng)下，大批中國(guó)企業(yè)迅速進(jìn)入了規(guī)模發(fā)展期，決定規(guī)模發(fā)展階段成敗的因素很多，而供應(yīng)鏈組織和管理能力是其中最為關(guān)鍵的因素。企業(yè)創(chuàng)立初期的成功經(jīng)驗(yàn)已無(wú)法適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展的內(nèi)在要求和外部壓力，因此，眾多快速發(fā)展企業(yè)都面臨著轉(zhuǎn)型和變革的考驗(yàn)，而供應(yīng)鏈的改造首當(dāng)其沖并且迫在眉睫。當(dāng)年日本經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展階段，經(jīng)營(yíng)界也有“中小企業(yè)像膿包，變大就破”的說(shuō)法。如今，中國(guó)企業(yè)也面臨著同樣的挑戰(zhàn)，日象的供應(yīng)鏈變革只是一個(gè)有益的嘗試。希望企業(yè)的這個(gè)實(shí)例能夠引起國(guó)內(nèi)快速擴(kuò)張型企業(yè)對(duì)“供應(yīng)鏈變革”的高度重視，并積極采取措施，未雨綢繆，及時(shí)調(diào)整變革企業(yè)的供應(yīng)鏈，為企業(yè)的持續(xù)快速發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
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