市場在升級，企業(yè)在升級，企業(yè)由小到大，由弱漸漸轉(zhuǎn)強，企業(yè)的規(guī)模變得越來越大，這些，都決定著除了在營銷方面作提升變革之外，企業(yè)還必須在組織管理和企業(yè)機制方面做變革。

初級階段的企業(yè)象一個小孩，象一個幼兒園班級，到了發(fā)展階段，企業(yè)發(fā)展成了中學(xué)，如果還用幼兒園的管理辦法和機制去管理中學(xué)，那會出大問題。必須用中學(xué)的管理辦法去管理中學(xué)。

企業(yè)需要在管理機制、組織架構(gòu)和人才等各個方面進行變革，進行提升，使企業(yè)的內(nèi)部管理能夠跟得上企業(yè)的發(fā)展，跟得上市場的逐步壯大。

沒有一成不變的市場，也沒有一成不變的管理。對于企業(yè)來講，所有一切，唯一不變的就是變。企業(yè)要變。不變，市場就會逼著你變，與其被逼著變，不如率先變、主動變。

制定企業(yè)遠景，為企業(yè)指路

人，如果沒有理想，就不能走得更遠。企業(yè)，如果沒有遠景使命，同樣不能走得更遠。

初級階段，企業(yè)依靠的是老板的人格魅力，依靠的是創(chuàng)業(yè)的激情；隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部的各種問題逐漸暴露出來，老板的人格魅力已經(jīng)沒有最初的號召力了，企業(yè)的向心力逐漸在減弱，此時，必須有共同的上下一致的企業(yè)遠景使命，才能幫助企業(yè)走得更遠。

那些具有遠見卓識的企業(yè)，在其遠景使命中保證了企業(yè)穩(wěn)定不變的“企業(yè)存在理由”，不管外部環(huán)境如何改變，不管企業(yè)的市場和戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)如何因時而變，但企業(yè)存在的理由不能變，這個理由，是指引企業(yè)不斷前行的燈塔，是指路的明燈，所有的人，都在這個路標的指引下，不斷向前行。

就象一支隊伍出征，“名不正則言不順”，必須給自己的奮斗和拼搏找到理由。太平天國的失敗，不僅僅在于太平天國內(nèi)部的不團結(jié)，還在于太平天國沒有提出自己的革命綱領(lǐng)，即革命的目的，僅僅依靠“天父之子”等內(nèi)容，是不能夠發(fā)動絕大多數(shù)民眾來支持你的，不能得民心，就不能得天下。所以，左宗棠曾經(jīng)在出山之前投過太平軍，希望能幫助太平軍提出自己的革命遠景，可惜楊秀清拒絕了。

但是，這樣的遠景規(guī)劃并不是空洞的口號，并不是一般企業(yè)所說的“做世界一流的企業(yè)”。口號是不具備感召力的，不具備感召力的企業(yè)遠景等于沒有，甚至比沒有更糟。?

我們來看一看世界一流企業(yè)的企業(yè)存在理由：

惠普的企業(yè)遠景是：“公司的存在不僅僅是為了賺錢?；萜盏拇嬖诶碛墒?，一群人聯(lián)合起來，并以一種機構(gòu)的形式存在，我們稱之為公司，從而完成一些單獨一個人完成不了的事情：創(chuàng)造一種產(chǎn)品，提供一種服務(wù)，概括而言，是要做一些有價值的事?；萜罩谰褪菍€人的充分尊重，對質(zhì)量和信譽的追求，對責(zé)任的承諾，以及一種認為公司存在是為了人類的發(fā)展和幸福作出技術(shù)貢獻?！?

所以，企業(yè)遠景應(yīng)該是人性化的，容易理解的，事實上，一個構(gòu)思良好的遠景使命包含兩個主要部分：圍繞企業(yè)經(jīng)營宗旨的價值觀和生動的未來前景。

價值觀往往來自于企業(yè)的創(chuàng)始人。價值觀是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對組織設(shè)定和確立的重要信條，它代表著企業(yè)發(fā)展和管理的指導(dǎo)原則；它也是創(chuàng)始人內(nèi)心深處崇尚的理念與原則，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的源泉。

寶潔公司是美國蠟燭制造商普羅克特與肥皂商甘布爾合資成立的，這是兩個具有強烈宗教信仰與道德觀念的人。他們創(chuàng)建寶潔的三大價值觀至今仍然是寶潔之道的基本內(nèi)容：雇傭具有優(yōu)秀品質(zhì)的人，重視內(nèi)部選拔；支持公司員工擁有明確的生活目標和個人專長；提供支持和獎勵員工個人成長的工作環(huán)境。

創(chuàng)立IBM的沃森是一個清教徒，他提倡的“大家庭文化”為每一個IBM員工制定了嚴格的行為規(guī)范和道德規(guī)范：永遠保持對員工的尊重，不斷追求為客戶提供高品質(zhì)的客戶服務(wù)；力爭產(chǎn)品精益求精。

不管社會如何變化，產(chǎn)品會過時，市場會變化，新技術(shù)會不斷涌現(xiàn)，管理時尚也在瞬息萬變，但是在優(yōu)秀的公司中，企業(yè)價值觀不會變，它代表著企業(yè)存在的理由。

企業(yè)的未來遠景，則是包括企業(yè)對內(nèi)對外的價值共同體的共同遠景。企業(yè)對內(nèi)是員工，對外是政府和渠道成員及上下游伙伴，企業(yè)結(jié)成內(nèi)外價值共同體，利益共同體驅(qū)動企業(yè)“站得高、望得遠”，企業(yè)遠景必須是內(nèi)外共同體的共同遠景。

價值共同體將企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的價值觀轉(zhuǎn)變?yōu)楣餐∠蚺c意志，提煉出共同的遠景使命，對內(nèi)形成員工凝聚力，對外形成價值鏈的凝聚力。

管理及機制的不斷變革

1、決策機制的變革

初級階段，企業(yè)由老板一個人說了算，老板要獨裁，決策時由老板說了算，本階段企業(yè)的核心競爭力就體現(xiàn)在老板的個人能力上。我們把它叫做：“軍政期”，就是老板獨裁。

到了發(fā)展階段，團隊已經(jīng)基本成熟，將材林立，能夠獨擋一面，這個時候，企業(yè)的決策要講民主，機制要完全建成，企業(yè)文化也要定型，企業(yè)要依靠企業(yè)文化和機制進行管理，企業(yè)走上一條完全規(guī)范化的康莊大道。

在這個階段，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的人格力仍然發(fā)揮著重要作用，但決策機制應(yīng)該向著正規(guī)化方向發(fā)展；老板就不能獨裁，而是要部分獨裁，既要有民主，同時還要有集中。老板要善于集思廣益，多聽別人意見，決策、執(zhí)行體系由一人決定轉(zhuǎn)化為企業(yè)骨干共同商議、共同決策、分工執(zhí)行，企業(yè)老板最后拍板決定。

這個時期我們叫它為“訓(xùn)政期”，即仍然是老板說了算，但老板要發(fā)揮骨干團隊的集體作用，吸取集體的智慧，決策最后由老板拍板。老板既要充當一個最后決策者，又要充當一個調(diào)動員工集體商議的協(xié)調(diào)者和激勵者，更要成為一個布道者。

老板既是運動員，也是教練，要培訓(xùn)員工，使企業(yè)不斷學(xué)習(xí)，不斷進步。

2、組織再造，發(fā)揮系統(tǒng)效率

企業(yè)在成長期，需要用“規(guī)矩”來治理企業(yè)，這個時候制度和規(guī)范就非常重要。

組織再造就是企業(yè)處于發(fā)展期需要傾心打造一項系統(tǒng)工程。組織變革與設(shè)計要解開的就是困擾企業(yè)的“一放就亂，一統(tǒng)就死”的管理死結(jié)?？梢哉f，中國企業(yè)經(jīng)常表現(xiàn)出的企業(yè)策略在執(zhí)行中控制不力，與長期組織流程設(shè)計有密切關(guān)系。組織流程設(shè)計建立在健全的組織框架上，這個框架是流程的骨骼，而每一個細致清晰的職位描述和相應(yīng)的制度規(guī)范則是它的血脈。

科學(xué)的流程必須符合以下原則：兼顧效率與權(quán)力制衡；盡量減少管理中的事務(wù)重疊或真空地帶；具備責(zé)權(quán)相統(tǒng)一的制度基礎(chǔ)。

目前，我國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)較多地采用金字塔型，嚴重阻礙了不同部門和具有不同知識結(jié)構(gòu)的人員間的接觸和交流，不利于信息的流動和傳達，防礙了知識的更新和應(yīng)用。這就需要組織變革，積極探索與推廣層次較少的扁平型組織、成員之間能有效溝通的網(wǎng)絡(luò)狀組織、有利于鼓勵內(nèi)部創(chuàng)新的半自治組織、無固定邊界的非正規(guī)組織，等等。

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