愛華網(wǎng)陳總，是浙江一家具企業(yè)的總經(jīng)理，他所領(lǐng)導(dǎo)的公司是國內(nèi)幾大家具OEM供應(yīng)商之一。公司成立八年以來，為國內(nèi)外多家知外企業(yè)做家具加工，公司也從中獲得豐富的利潤。但近兩年來，出口價(jià)格被壓得利潤無乎為零，國內(nèi)的OEM訂單也越來越少，工廠經(jīng)常面臨著停工的危險(xiǎn)。為了改變這種狀態(tài)，陳總決定走自創(chuàng)品牌之路。開始的時(shí)候，一切都還是好好的。但后來隨著公司為適應(yīng)品牌運(yùn)作需求而做了一系列管理變革，可是還沒享受到變革的成果，企業(yè)的品牌還沒樹立起來，整個(gè)公司的經(jīng)營已經(jīng)變得一團(tuán)糟。
下面，我們聽聽陳總的敘述。
一切始于顧客的來信 顧客對于我們的產(chǎn)品、服務(wù)或價(jià)格既有抱怨的、也有贊美的。有的抱怨我們速度太慢，有的嫌我們價(jià)格太貴，有的卻對我們的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和杰出服務(wù)表示感謝，弄得我們管理小組不知所措。我們干脆對信件置之不理，是好是壞隨它去吧。但營業(yè)收入?yún)s沒有達(dá)到預(yù)計(jì)目標(biāo)，最重要的是我們的凈利潤目標(biāo)也沒有達(dá)到。因此，我們感到必須增加營業(yè)總額，并且盡量留住那些對我們有好感的顧客。 我們決定嘗試一些新路子，讓一線員工更有彈性、更能及時(shí)響應(yīng)顧客的要求。我們認(rèn)為，顧客的降價(jià)要求當(dāng)然可以滿足，不過服務(wù)速度就會有所下降，這樣才能扳回些成本，保證一定的利潤率。同樣，如果他們希望服務(wù)速度快些，那也沒有問題，我們就相應(yīng)地略微提點(diǎn)價(jià)格。但是我們知道這種辦法只能治標(biāo)不治本，不是長久之計(jì)。 所以，我們也認(rèn)識到，作為一個(gè)時(shí)尚家具企業(yè)，開發(fā)新產(chǎn)品和創(chuàng)新服務(wù)是我們需要解決的另一個(gè)關(guān)鍵問題。因此，我們開始開發(fā)新產(chǎn)品和創(chuàng)新服務(wù)項(xiàng)目?？墒沁@件事情，說起來容易做起來難。 如果我們要實(shí)行任何新產(chǎn)品研發(fā)或項(xiàng)目活動，就需要更多的經(jīng)理。事實(shí)上，我們探討的結(jié)論是，我們需要更多的經(jīng)理人。但是我們怎么找到更多經(jīng)理人？按股東大會決定，我們目前的人員編制是固定的，現(xiàn)在還不允許我們增加人員。如果最近我們想招聘新人來主持內(nèi)部改革，這個(gè)算盤已經(jīng)落空了。為了開發(fā)新產(chǎn)品，我們頂風(fēng)而上，還是到人才市場去做招聘廣告了。但是似乎外面什么人才都沒有，就好像正在爆發(fā)一場全國性的經(jīng)理人短缺。 其實(shí)，我們只有三個(gè)問題需要解決：第一，需要能夠滿足或者響應(yīng)個(gè)別顧客的個(gè)性要求；第二，需要開發(fā)新的產(chǎn)品和提供創(chuàng)新的服務(wù)；第三，需要解決我們既沒有辦法也沒有人力來實(shí)現(xiàn)創(chuàng)意的問題。這三個(gè)問題是一起的，什么時(shí)候我們忽然來了靈感(因?yàn)闆]有其它人財(cái)物的資源支持，所以只能靠現(xiàn)在的幾個(gè)腦袋了)，三個(gè)問題就同時(shí)圓滿解決了。
于是，我招集了公司里的幾位高級經(jīng)理和幾個(gè)年輕的管理骨干舉行了一個(gè)全天會議，討論如何解決這三個(gè)問題的事宜。經(jīng)過多方面的討論，我們做出決定，解決這三個(gè)問題的出路在于授權(quán)。授權(quán)，使我們第一線的員工無需經(jīng)過上級的層層批準(zhǔn)就有權(quán)獨(dú)立處理顧客的特殊請求。我們需要并鼓勵被授權(quán)的員工修改現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)，他們有責(zé)任有權(quán)力對產(chǎn)品和服務(wù)提出各種改進(jìn)意見，并付出行動。這將是非常靈活的，確實(shí)能解決實(shí)際問題的解決方案。我們都曾為想出這樣的方案興奮不已。于是，我們著手準(zhǔn)備實(shí)行新潮的現(xiàn)代管理方案，這可不是一時(shí)狂熱，而是經(jīng)過嚴(yán)格鑒定的解決實(shí)際問題的現(xiàn)實(shí)方案。
沒想到的是，這個(gè)理論上都行得通方案，在實(shí)施后的現(xiàn)實(shí)情況是，我們的優(yōu)秀員工大批流失，還惹出了上百萬元的法律糾紛。 更糟的是，我們的收益率降低到了歷年的最低點(diǎn)。 問題出在哪兒了呢？ 剛開始時(shí)一切都是好好的。我們授予主管們主動權(quán)，為了避免期望過高，我們以內(nèi)部計(jì)劃的名義開始行事。結(jié)果反應(yīng)寥寥，于是我們又組織主管們招開一個(gè)短會。會議像正常事務(wù)一樣，毫不復(fù)雜，在向主管們陳述問題時(shí)我十分小心，并且給主管們提出解決方案的機(jī)會。會議上最意外的是主管們的態(tài)度，他們大多數(shù)竟然持反對意見，對授權(quán)方案不給予支持。當(dāng)時(shí)，對此我毫無辦法。授權(quán)會議變成了牢騷會議，人人都在大肆抱怨公司的培訓(xùn)質(zhì)量和發(fā)展太不如人意，還有人埋怨公司不重視那些忠心耿耿的員工，說公司制造了重重麻煩，是那些忠誠的雇員們在忙于解決。 真稀奇，我們提出了解決重要問題的建議，還給他們處事的權(quán)力，結(jié)果得到的卻是抵觸。我們賦予他們自行決策的機(jī)會，然而他們的表現(xiàn)卻極為冷漠。所有的問題出在個(gè)人利益的多樣性上。授權(quán)會給個(gè)人帶來哪些好處，我曾以為那是明擺著的事，比他們掙的工資影響更為顯著。但事實(shí)上，他們只對如何賺錢感興趣。 因此，我們想出另外一個(gè)主意，向員工說明授權(quán)的種種好處。大概一個(gè)月左右，我們根據(jù)市場改進(jìn)了一個(gè)新產(chǎn)品，結(jié)果出奇的熱銷。顧客的滿意度也從76%上升到87%。所有的顧客都與我們建立了良好的關(guān)系，還希望我們提供更多的附加產(chǎn)品和服務(wù)。直到后來我們發(fā)現(xiàn)，他們要求提供的附加產(chǎn)品和服務(wù)都不怎么賺錢，利潤率很低。 奇怪了。我們沒有別的什么變動，怎么會影響了利潤率的提高？我把另外的兩位經(jīng)理叫到一起，問了這樣的問題：難道我們的員工就沒有做過什么改進(jìn)，比如更換設(shè)備、重新印制宣傳單或者什么的？大家仔細(xì)琢磨琢磨，嘿，他們是做過。沒錯!剛開始我們比較注意聽取員工意見。盡管我們不太熱衷，但也不太清楚如何在不完全制止他們的情況下減少類似事件發(fā)生。只要是有助于改進(jìn)的建議，我們就采納。是的，不知不覺地，我們就掉進(jìn)了圈套。
我們是怎么知道事情有所改進(jìn)了呢？我們發(fā)現(xiàn)情況好轉(zhuǎn)了。我們對整個(gè)進(jìn)程感到滿意。事實(shí)上我非常滿意，因?yàn)槲乙呀?jīng)得到報(bào)告，員工們感覺良好，有些顧客對我們的新方式也做出了肯定的反應(yīng)。 直到有一天晚上，我把銷售報(bào)告帶回家里詳細(xì)地研究了一下。通常銷售報(bào)告和財(cái)務(wù)報(bào)告之間會有差不多一個(gè)月的延滯。我注意到，銷售報(bào)告上銷售總量和銷售成本都顯著上升，然而總的營業(yè)收入反而下降了。成本科目的增長極不正常。好像是我們員工在拼命地給顧客所要的東西，甚至不惜挪用其他的預(yù)算科目。他們仿佛在用最基本的方法來取悅顧客，只要顧客稍加壓力，他們就大肆降價(jià)，本該到手的錢就這樣白白扔掉。 我感到了極大的困惑，我們該如何避免再次發(fā)生這類事情，避免遇到這樣的麻煩。授權(quán)的理由依然存在，要么我們繼續(xù)授權(quán)下去，要么就回到原先的處境。不，應(yīng)該是回到比原先更糟糕的處境才對。 原本是我們都寄于希望的事情，讓我們大受打擊。這不就是我們常說的“希望越大，失望越大”嗎？。我們給員工自由，給他們發(fā)掘潛能的機(jī)會，沒想到，現(xiàn)在我對人性完全失去了信心。 ?愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/195991.html
