畢竟在西方國家企業(yè)執(zhí)行的流程管理很大一部分還依賴了先進(jìn)的企業(yè)資源管理軟件，中國企業(yè)在使用管理軟件方面不能照搬，中國的企業(yè)組織再造要做到，確定主要流程和支持流程，避免流程太細(xì)。以主要流程規(guī)范企業(yè)的組織架構(gòu)，建立企業(yè)整體流程績效的管理標(biāo)準(zhǔn)；處于主要流程的各部門，保持職能導(dǎo)向的管理方式，以控制流程再造過程中的各種風(fēng)險。同時，企業(yè)的流程和管理不要弄得太復(fù)雜，要容易懂，用淺顯的語言，形成文本化。

娃哈哈將組織變革稱為“敏捷管理”。娃哈哈是一個沒有營銷中心，不設(shè)品牌經(jīng)理的企業(yè)，這么大的企業(yè)，只有四個管理層次：決策中心、市場中心、制造中心和服務(wù)中心（包括采購、物流和財務(wù)）。

同時，娃哈哈實行的一套典型的以營銷為平臺的企業(yè)組織形式，對內(nèi)高度計劃管理，對外高度市場運作。

其主要運作流程如下：杭州總部設(shè)立銷售總公司、企業(yè)管理辦公室和供應(yīng)部三個運作中心。每月月初由銷售總公司提出當(dāng)月銷售計劃，在月中確定具體數(shù)目，企業(yè)管理辦公室把銷售公司的計劃下達(dá)給娃哈哈設(shè)在各地的生產(chǎn)分廠；同時，企管辦依據(jù)該計劃向供應(yīng)部提交采購清單，由供應(yīng)部統(tǒng)一在全國采購并劃撥給各分廠。各分廠則根據(jù)銷售公司的指令將貨物運送到指定地點。

對外高度市場運作，指的是“全國營銷一盤棋”，所有銷售分公司歸總部領(lǐng)導(dǎo)，其計劃的下達(dá)、人事的任免均與生產(chǎn)分廠無關(guān)，這樣生產(chǎn)分廠無權(quán)進(jìn)入銷售領(lǐng)域，保證了娃哈哈的銷售政策的統(tǒng)一，并且防止了竄貨現(xiàn)象的發(fā)生。竄貨控制住了，渠道的價差體系就能正常運轉(zhuǎn)，從而能有效管理經(jīng)銷商。

建立這套組織結(jié)構(gòu)的核心要義就是：“集中經(jīng)營，統(tǒng)一營銷”，它采用的是一種扁平化的組織形式。

從娃哈哈的管理模式中可以看出，企業(yè)管理機制一是要簡捷，二是要容易控制，不要搞得太復(fù)雜，合適的就是最好的。

3、建立內(nèi)部同利機制

發(fā)展階段客觀上要求企業(yè)迅速建立機制力的建設(shè)，企業(yè)機制力的建設(shè)往往要以損失部分創(chuàng)業(yè)者的利益為代價，而這一矛盾對于企業(yè)創(chuàng)始人來說是痛苦的、致命的，所經(jīng)受的考驗是全面的，很多企業(yè)和企業(yè)創(chuàng)業(yè)者都過不了這一關(guān)。

歷史上成功企業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗告訴我們，保證相對公平的同利機制是企業(yè)能夠穩(wěn)步發(fā)展的最重要基礎(chǔ)，解決好同利，才有可能真正意義上的同心、同道和同志。才有可能企業(yè)上下同心，勁往一處使，力往一處用。

企業(yè)要建立完善規(guī)范的績效考核制度，建立起同利的機制，合理的分配利益。讓員工分享企業(yè)的經(jīng)濟(jì)成就。在分配上，不能搞平均主義，要將質(zhì)量、產(chǎn)量、消耗、效益、基礎(chǔ)管理等五大指標(biāo)層層落實，逐級進(jìn)行定量考核，并與工資獎金掛鉤，實行責(zé)權(quán)利三位一體。

這是一個方面，另外一個方面，企業(yè)還可以讓員工參股，比如：娃哈哈宗慶后自己持有30%的股份，員工持有20%，高級管理人員持5%，其他的歸國資局。

蒙牛也有一個不成文的規(guī)矩，叫經(jīng)營人心，逢年過節(jié)，員工不能給領(lǐng)導(dǎo)送禮，反而倒過來，領(lǐng)導(dǎo)給員工送禮；除了送禮，領(lǐng)導(dǎo)還經(jīng)常以各種名義發(fā)給員工大量現(xiàn)金作為獎勵；到了最后，牛根生甚至把在蒙牛的所有股份捐出來，成立一個老?；穑元剟顚韺γ膳Ｗ鞒鲐暙I(xiàn)的人。

建立企業(yè)人才后備庫

“管理不是管物，而是開發(fā)人才”。員工是公司的血液，是企業(yè)的巨大資產(chǎn)。雇用到合格優(yōu)秀的人才并不等于你擁有了優(yōu)秀的部屬。實施一項有效的培訓(xùn)計劃，可以保住你在招納人才方面的投資，員工教育是生意中的生意。

培養(yǎng)人才要從多方面入手，培訓(xùn)并不只是說上幾堂課，開幾次講座，舉辦幾次短期培訓(xùn)班那么簡單，必須把理論培訓(xùn)和實踐結(jié)合起來。

企業(yè)要開發(fā)內(nèi)部外部培訓(xùn)資源。內(nèi)部培訓(xùn)資源就是總經(jīng)理和部門主管，和具有特殊技能的員工；外部資源是指很多專門培訓(xùn)機構(gòu)及專家。讓企業(yè)內(nèi)部互相培訓(xùn)，再結(jié)合外部機構(gòu)，這樣內(nèi)外結(jié)合，以最少資源，達(dá)到最大培訓(xùn)效果。

讓員工在實際工作中得到培養(yǎng)是重要的。在實戰(zhàn)中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭，使用就是最大的培訓(xùn)。企業(yè)為員工提供合適的工作平臺，讓他在實戰(zhàn)中去摸索、去鍛煉。

另外，企業(yè)要創(chuàng)建學(xué)習(xí)型團(tuán)隊。在團(tuán)隊中，任何一個人都可以成為你的老師，只要虛心學(xué)習(xí)，肯于學(xué)習(xí)，都能學(xué)到東西。企業(yè)要營造一個學(xué)習(xí)的氛圍，讓學(xué)習(xí)成為一種風(fēng)尚，成為一種習(xí)慣。

蒙牛從創(chuàng)立之日起，就規(guī)定了一個每周“學(xué)習(xí)日”，2到3小時的集中學(xué)習(xí)，雷打不動，培訓(xùn)就是最大的福利。蒙牛還創(chuàng)建了自己的商學(xué)院，主辦自己的“學(xué)習(xí)節(jié)”，力圖創(chuàng)建一個學(xué)習(xí)型組織。有了這樣的氛圍，蒙牛上上下下學(xué)習(xí)蔚然成風(fēng)，為蒙牛的發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。

建立危機應(yīng)對機制

在危機管理方面，中國的絕大部分企業(yè)都沒有健全的應(yīng)對機制。這是一個大問題，而近幾年不斷發(fā)生的一些事例，也充分說明了建立危機應(yīng)對機制的重要性。

以前的三株事件，讓三株幾乎倒閉；

史玉柱的巨人事件，讓巨人集團(tuán)從此轟然倒塌；

前兩年，巨能鈣事件，也讓巨能鈣吃了大虧；

一方面，我們看到中國企業(yè)在一個個危機面前敗下陣來，而另一方面，我們看見一些外資公司，他們在處理危機時，得心應(yīng)手，化險為夷：

中美史克化解PPM危機。。。

麥當(dāng)勞和肯德基化解蘇丹紅危機。。。。

一樁樁，一件件，中外對比，就能看出差距。有了差距不要緊，最重要的是要吸取教訓(xùn)，盡快建立企業(yè)自己的危機管理機制，防患于未然，即使危機發(fā)生，也有應(yīng)對機制，不至于倉促迎戰(zhàn)，手足無措。

沒有危機感是最大的危機。下雨前買傘，預(yù)防是解決危機的最好方法，但愿我們的企業(yè)能見微知著，居安思危，提前把危機機制建立起來，使企業(yè)能夠穩(wěn)妥地走，安全地向目的地進(jìn)軍。

企業(yè)要建立完善的危機管理機制?？梢詮囊韵挛鍌€方面入手：

第一，是危機的預(yù)防。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要在平時，專門開會討論企業(yè)哪些方面可能遇上

危機。把所有可能會對商業(yè)活動造成麻煩的事件都列舉出來，考慮可能的后果，并且估計預(yù)防所需的花費。而且要列出可能的應(yīng)對措施，形成文字保存下來。

另外，企業(yè)管理者還必須告知所有員工他們的行為準(zhǔn)則，把可能的風(fēng)險降到最低。

第二，是危機管理的準(zhǔn)備。比如：行動計劃、通信計劃及重要的關(guān)系如媒體關(guān)系建

立等等。并建立一個危機處理中心，制定應(yīng)急計劃，事先選擇好危機處理小組的成員，提供完備的、充足的通信設(shè)施。

第三，危機的控制。危機發(fā)生時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須引起重視，即使危機看起來很小，

也要把它制止住，防止它擴(kuò)散。當(dāng)確認(rèn)是真正的危機時，企業(yè)不要推卸責(zé)任，應(yīng)該首先清楚地說明你不了解全部情況，然后迅速地將你知道的說出去。你的目的是正確對待、迅速處理、公布消息，最后將問題解決。

危機發(fā)生時，企業(yè)要迅速向問題現(xiàn)場派出高級負(fù)責(zé)人（通常是老板），表示企業(yè)很關(guān)注，很負(fù)責(zé)任；企業(yè)要建立兩套班子，一套以老板為首的危機處理小組，另一套則是由副總帶領(lǐng)的維持公司正常經(jīng)營工作的人馬。

其次，應(yīng)當(dāng)指定一人作為公司的發(fā)言人，所有面向公眾的發(fā)言都由他主講。其他任何人不許向公眾發(fā)言。發(fā)言人要向媒體坦呈事實，表明企業(yè)是一個負(fù)責(zé)任的企業(yè)，企業(yè)愿意承擔(dān)危機所發(fā)生的損失。如果被問到企業(yè)不清楚的事情，發(fā)言人要坦言自己不知道，會馬上去了解。

然后，發(fā)言人要準(zhǔn)備好一份正式的說明文件，主動向媒體解釋所發(fā)生的一切，表示企業(yè)愿意承擔(dān)責(zé)任，并正在積極采取措施和采取了哪些措施，最后，還要把事情調(diào)查清楚后的真相告訴媒體。

再次，要建立一個渠道，向自己的員工和上下游合作伙伴，向所有與企業(yè)有關(guān)的人，向他們準(zhǔn)確地傳達(dá)危機的現(xiàn)狀和原因以及企業(yè)采取的措施，讓他們放心，防止他們聽信媒體的可能不實的報道，以免引起內(nèi)部的恐慌。

最后，危機管理小組中應(yīng)當(dāng)有一位唱反調(diào)的人，保證在任何情況下都能表達(dá)自己的意見。

第二，危機的解決。在這個階段，速度最關(guān)鍵。公司要迅速采取行動，在最短時間內(nèi)把危機處理掉。

第三，從危機中獲利。危機管理的最后一個階段就是總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)。然后向公眾宣布，企業(yè)是負(fù)責(zé)的企業(yè)，向消費者證明企業(yè)的道德。

總之，要盡一切努力避免危機；但一旦危機發(fā)生，就要接受它、正視它、管理它，從人性的角度，正確處理它，用一句話概括就是：“說真話，立刻說”。

一的制度基礎(chǔ)。

目前，我國企業(yè)組織結(jié)構(gòu)較多地采用金字塔型，嚴(yán)重阻礙了不同部門和具有不同知識結(jié)構(gòu)的人員間的接觸和交流，不利于信息的流動和傳達(dá)，防礙了知識的更新和應(yīng)用。這就需要組織變革，積極探索與推廣層次較少的扁平型組織、成員之間能有效溝通的網(wǎng)絡(luò)狀組織、有利于鼓勵內(nèi)部創(chuàng)新的半自治組織、無固定邊界的非正規(guī)組織，等等。

而在組織流程的再造中，要適用一個原則：“中國理念，西方標(biāo)準(zhǔn)”。既不能照搬西方的管理模式，也不能完全以情治企，要實行法治與人治的有機結(jié)合，以人為本，移情于法。中國式的流程管理還要保留職能管理的各種優(yōu)勢。

畢竟在西方國家企業(yè)執(zhí)行的流程管理很大一部分還依賴了先進(jìn)的企業(yè)資源管理軟件，中國企業(yè)在使用管理軟件方面不能照搬，中國的企業(yè)組織再造要做到，確定主要流程和支持流程，避免流程太細(xì)。以主要流程規(guī)范企業(yè)的組織架構(gòu)，建立企業(yè)整體流程績效的管理標(biāo)準(zhǔn)；處于主要流程的各部門，保持職能導(dǎo)向的管理方式，以控制流程再造過程中的各種風(fēng)險。同時，企業(yè)的流程和管理不要弄得太復(fù)雜，要容易懂，用淺顯的語言，形成文本化。

娃哈哈將組織變革稱為“敏捷管理”。娃哈哈是一個沒有營銷中心，不設(shè)品牌經(jīng)理的企業(yè)，這么大的企業(yè)，只有四個管理層次：決策中心、市場中心、制造中心和服務(wù)中心（包括采購、物流和財務(wù)）。

同時，娃哈哈實行的一套典型的以營銷為平臺的企業(yè)組織形式，對內(nèi)高度計劃管理，對外高度市場運作。

其主要運作流程如下：杭州總部設(shè)立銷售總公司、企業(yè)管理辦公室和供應(yīng)部三個運作中心。每月月初由銷售總公司提出當(dāng)月銷售計劃，在月中確定具體數(shù)目，企業(yè)管理辦公室把銷售公司的計劃下達(dá)給娃哈哈設(shè)在各地的生產(chǎn)分廠；同時，企管辦依據(jù)該計劃向供應(yīng)部提交采購清單，由供應(yīng)部統(tǒng)一在全國采購并劃撥給各分廠。各分廠則根據(jù)銷售公司的指令將貨物運送到指定地點。

對外高度市場運作，指的是“全國營銷一盤棋”，所有銷售分公司歸總部領(lǐng)導(dǎo)，其計劃的下達(dá)、人事的任免均與生產(chǎn)分廠無關(guān)，這樣生產(chǎn)分廠無權(quán)進(jìn)入銷售領(lǐng)域，保證了娃哈哈的銷售政策的統(tǒng)一，并且防止了竄貨現(xiàn)象的發(fā)生。竄貨控制住了，渠道的價差體系就能正常運轉(zhuǎn)，從而能有效管理經(jīng)銷商。

建立這套組織結(jié)構(gòu)的核心要義就是：“集中經(jīng)營，統(tǒng)一營銷”，它采用的是一種扁平化的組織形式。

從娃哈哈的管理模式中可以看出，企業(yè)管理機制一是要簡捷，二是要容易控制，不要搞得太復(fù)雜，合適的就是最好的。

3、建立內(nèi)部同利機制

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