每個(gè)認(rèn)識(shí)我的人都知道我有一份個(gè)人數(shù)據(jù)庫(kù)，上面記錄了3，500個(gè)人的名字，每個(gè)人的名字旁都標(biāo)有“T”——空談?wù)撸╰alker）或“D”——實(shí)干家（doer）。再比如，有些方案能夠百分之百地解決問(wèn)題，但可能還需要三周時(shí)間才能設(shè)計(jì)出來(lái)，而有些方案雖然只能解決百分之八十的問(wèn)題，但現(xiàn)在就可以實(shí)施。在這種情況下，我總是要求大家選擇后者。

獨(dú)特的文化是黑水公司生存的基石。作為領(lǐng)導(dǎo)人，我面臨的最大考驗(yàn)就是堅(jiān)持公司的這種文化，其中有些考驗(yàn)直接涉及我的個(gè)人行為。在公司停車場(chǎng)，只有一個(gè)車位標(biāo)有“預(yù)留”字樣，但這是為早上第一個(gè)來(lái)上班的人預(yù)留的。這個(gè)人常常就是我。在一個(gè)活力超凡的公司中，你作為領(lǐng)導(dǎo)人所面臨的挑戰(zhàn)之一就是，當(dāng)你稍有懈怠，公司所有的人都能感覺(jué)得到。我不能慢下來(lái)。

更為重要的考驗(yàn)來(lái)自那些影響比較大的決策，尤其是有關(guān)人事方面的決策。六周前，我不得不做一個(gè)決定，解雇12名從我剛開(kāi)始配置員工時(shí)就一直在這兒工作的老員工。他們已經(jīng)形成了那種要百分之百解決問(wèn)題的思維模式，總是希望組建工作小組，花費(fèi)數(shù)周時(shí)間討論各種可能性。顯然，這不符合我們的文化。但是，做這個(gè)決定讓我感到非常艱難，因?yàn)閱T工忠誠(chéng)是我們公司文化的另一個(gè)關(guān)鍵要素。公司有6，000名員工，他們分布在9個(gè)非常危險(xiǎn)的國(guó)家，另外美國(guó)本土還有1，000名員工。所有的人之所以從事這份工作，是因?yàn)樗麄儫釔?ài)這個(gè)公司。另外一個(gè)原因就是我已經(jīng)承諾，他們對(duì)公司的忠誠(chéng)將會(huì)得到回報(bào)。大多數(shù)員工都建立了家庭，公司將他們的幸福安康視為己任。因此，如果我要求這12個(gè)人離開(kāi)公司，有可能會(huì)給員工傳遞一種錯(cuò)誤信息。但是，我又知道只有這樣做才是正確的選擇：為了公司的利益著想，我早就應(yīng)該讓他們離開(kāi)。

我在海豹突擊隊(duì)工作了23年，其間每獲得一次晉升，我的領(lǐng)導(dǎo)能力都要經(jīng)受一次考驗(yàn)。起初，我必須證明自己能夠領(lǐng)導(dǎo)兩三個(gè)人，然后是16個(gè)人，一直到幾百個(gè)人。如今，我是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)著7，000名員工的企業(yè)家。這個(gè)企業(yè)相信自己能夠說(shuō)到做到，而且行動(dòng)速度快得令人難以置信。我的工作，就是讓這一切保持下去。

直覺(jué)敏銳

弗蘭茨．胡沫（Franz Humer），羅氏制藥公司董事長(zhǎng)兼CEO，該公司位于瑞士的巴塞爾（Basel）。

孤獨(dú)感總是與企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人相伴相隨。事實(shí)的確如此：作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人，你想建立團(tuán)隊(duì)，依靠團(tuán)隊(duì)合作獲得成功；與此同時(shí)，你又必須做出某些棘手的決定，而這些決定并不總是能夠與團(tuán)隊(duì)成員達(dá)成共識(shí)——要在兩者之間求得平衡并非易事。

不過(guò)，領(lǐng)導(dǎo)者有時(shí)必須獨(dú)自另辟蹊徑。許多時(shí)候，當(dāng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)或?qū)嵤┲卮笞兏锏臋C(jī)會(huì)出現(xiàn)時(shí)，公司里的人往往只討論所面臨的風(fēng)險(xiǎn)，哪些地方可能會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。如果擺在你面前的事實(shí)依據(jù)基本上都傾向于某一種選擇，你就需要靠自己?jiǎn)螛屍ヱR去了解，如果做出另一種選擇的話，成功的把握會(huì)有多大。

有時(shí)，一些看似毫無(wú)爭(zhēng)議的假設(shè)會(huì)妨礙你的決策。20世紀(jì)90年代中期，當(dāng)我在另一家公司任職時(shí)，公司有一種治療潰瘍的藥品銷售收入達(dá)到了1O億英鎊，這是歷史上銷售額最高的醫(yī)藥產(chǎn)品。我相信這一銷售收入還能增長(zhǎng)一倍，但要想說(shuō)服公司全球各個(gè)業(yè)務(wù)部門的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)和總經(jīng)理相信這一點(diǎn)，卻是項(xiàng)艱巨的挑戰(zhàn)。公司所有人都認(rèn)為絕對(duì)做不到。為什么呢？原因很簡(jiǎn)單，因?yàn)檫^(guò)去沒(méi)有成功的先例可循。

你常常還會(huì)遇到比這更大的阻力。四年前，羅氏收購(gòu)了一家日本公司的絕大多數(shù)股權(quán)，我還記得當(dāng)時(shí)公司為此展開(kāi)的爭(zhēng)論。大家不相信通過(guò)收購(gòu)一家日本公司，羅氏能夠取得成功。在日本，許多嘗試過(guò)這一途徑的西方公司仍被視為外來(lái)者而受到排擠，從未被日本市場(chǎng)真正當(dāng)做本土公司。由于日本的經(jīng)營(yíng)模式很特殊，你的確很難理解和駕馭市場(chǎng)。如果你不會(huì)講日本話，情況會(huì)更糟。另外，實(shí)際上羅氏公司當(dāng)時(shí)已經(jīng)將自己的品牌打入了日本市場(chǎng)。而根據(jù)此次收購(gòu)交易的約定，我們將放棄公司花費(fèi)75年時(shí)間建立起來(lái)的這部分業(yè)務(wù)，將運(yùn)營(yíng)、管理和產(chǎn)品與我們收購(gòu)的日本公司進(jìn)行整合。這樣做是否值得，我的同事們?nèi)珶o(wú)信心。

今天，我們收購(gòu)的日本中外制藥株式會(huì)社（Chugai Phamaceutical）在日本這個(gè)全球第二大制藥市場(chǎng)已經(jīng)躋身三甲行列。但早在四年前，我就堅(jiān)信收購(gòu)能夠取得成功。我對(duì)此也的確抱有信心，這在很大程度上是因?yàn)槲倚湃握勁袑?duì)手。我們雙方有5年的業(yè)務(wù)往來(lái)，在此期間我們已經(jīng)開(kāi)始討論收購(gòu)事宜，后來(lái)出現(xiàn)了暫時(shí)的中斷，之后又恢復(fù)了談判。通常情況下，即使領(lǐng)導(dǎo)者可以發(fā)揮作用的余地已經(jīng)不大，但仍然必須決定能在多大程度上信任對(duì)方。

你如何掌握這種判斷力？這需要你密切關(guān)注周遭的環(huán)境，學(xué)會(huì)體察會(huì)議室內(nèi)的氣氛。尤其是在談判時(shí)，我會(huì)動(dòng)用我的全部知覺(jué)，全神貫注地“接收”信息。對(duì)方做何反應(yīng)？他們有哪些舉動(dòng)？如果能夠進(jìn)入這種狀態(tài)，你就能敏銳地覺(jué)察到別人根本沒(méi)有注意到的細(xì)微變化。我在許多不同的國(guó)家生活過(guò)，會(huì)說(shuō)許多種不同的語(yǔ)言，這或許使我變得較為敏銳。迄今為止，我對(duì)任何特定的文化都沒(méi)有特別強(qiáng)烈的偏好，這讓我對(duì)那些人們已經(jīng)習(xí)以為常的東西也能保持敏銳的觀察力。

在制藥行業(yè)，特許經(jīng)營(yíng)交易、業(yè)務(wù)發(fā)展伙伴關(guān)系和產(chǎn)品聯(lián)盟隨處可見(jiàn)。對(duì)于任何重要交易，我都堅(jiān)持在簽訂協(xié)議之前與對(duì)方面談。我希望知道我們?cè)诤驼l(shuí)交易。如果我覺(jué)得對(duì)方不可信，我就會(huì)終止交易。

這沒(méi)有什么可大驚小怪的。我只是更加仔細(xì)地考察交易情況，然后，我或許會(huì)意識(shí)到交易風(fēng)險(xiǎn)有點(diǎn)太大，條款制訂得有點(diǎn)太松，或者有點(diǎn)過(guò)于靈活。我是位專業(yè)律師，因此，如果沒(méi)有信任，我希望事無(wú)巨細(xì)，一切都做到板上釘釘。當(dāng)然，如果雙方之間存在信任，情況就不一樣了。那次收購(gòu)日本公司，我與對(duì)方簽訂的交易協(xié)議只有兩頁(yè)內(nèi)容。我們將協(xié)議交給律師和財(cái)務(wù)人員，告訴他們：“這就是你們需要去做的?！?/p>  

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