文/本刊主筆張小平

　　多元化戰(zhàn)略在中國企業(yè)界經(jīng)歷了一個(gè)戲劇性的轉(zhuǎn)變——從開始的一無所知、到后來的推崇備至、再到現(xiàn)在的“談虎色變”。而新華聯(lián)集團(tuán)是中國企業(yè)界中少有的、在多元化方面結(jié)出累累碩果的企業(yè)——金六福、香格里拉·藏秘、通化葡萄酒、華聯(lián)陶瓷、東岳制冷劑、獵豹越野車、新華聯(lián)地產(chǎn)等一大堆名牌，都出自該集團(tuán)旗下。17年的發(fā)展，讓新華聯(lián)四處開花，經(jīng)營范圍涉及酒業(yè)、陶瓷、化工、汽車、食品、房地產(chǎn)、城市燃?xì)?、金融保險(xiǎn)等多種行業(yè)，擁有全資、控股、參股企業(yè)50多家(其中上市公司4家)，在2008年銷售收入150億元，企業(yè)總資產(chǎn)近100億元。

　　管理多元化產(chǎn)業(yè)控股公司確實(shí)是個(gè)世界級的商業(yè)難題。一輪輪經(jīng)濟(jì)周期下來，屹立不倒的世界級專業(yè)化公司比比皆是，而世界級別的、在不相關(guān)或低相關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)里成功運(yùn)營的控股公司品牌卻屈指可數(shù)，美國看GE，香港看和黃。

　　有人評說，多元化投資的成功率僅為5%左右，而傅軍不過是其中的僥幸者罷了。但他本人顯然不認(rèn)同此種說法。傅軍的心中擱著一個(gè)“算盤”，在上面他運(yùn)指如飛，拔出了關(guān)于多元化的“加、減、乘、除”四種精妙算法。

　　加法：肆意擴(kuò)張

　　在南洋從事貿(mào)易并撈取了第一桶金的傅軍，把當(dāng)?shù)亓餍械囊痪淇陬^禪牢牢記在了心上，那就是“不搞貿(mào)易不活、不搞實(shí)業(yè)不穩(wěn)、不搞房地產(chǎn)不發(fā)”。所以在1993年回到中國大陸發(fā)展時(shí)，傅軍確定了新華聯(lián)集團(tuán)從貿(mào)易向地產(chǎn)、實(shí)業(yè)方向發(fā)展的多元化路線。

　　企業(yè)家有99%是“賭徒”，傅軍也不例外。連麻將都不會打的傅軍，卻有著天生的賭性，他說“我不小賭，要賭就大賭”。

　　20世紀(jì)90年代初，從海外歸來的傅軍跑到北海去做房地產(chǎn)。但在北海房地產(chǎn)市場最熱火朝天的時(shí)候，感覺到不對勁的傅軍果斷地抽身而退，于是躲過了一場滅頂之災(zāi)。接踵而來的房地產(chǎn)市場調(diào)控，卻并沒有挫傷傅軍的銳氣，他逆勢而上，在長沙一鼓作氣開發(fā)了五、六個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目，成為房地產(chǎn)市場名噪一時(shí)的地方品牌。

　　但傅軍不滿足于此，于2000年跑到北京通州買下一大塊“不毛之地”。這塊“不毛之地”原來是一位港商于1993年購進(jìn)的，但一直到2000年依然沒有開發(fā)，甚至連地上的拆遷項(xiàng)目也沒有完成。而港商遲遲不開發(fā)的主要原因，就是認(rèn)為在這個(gè)遠(yuǎn)離北京城區(qū)的地方建房子根本賣不掉。在土地期限快到期時(shí)，他們急于轉(zhuǎn)手出去。傅軍得到這個(gè)消息后非?？簥^，費(fèi)了不少力氣才得到這塊地。正是在這塊地上，他建起了新華聯(lián)家園和新華聯(lián)錦園。他這次豪賭最終以賺得盆滿缽滿結(jié)局。

　　在當(dāng)初傅軍決定收購東岳化工時(shí)，它已經(jīng)瀕臨倒閉，傅軍在收購后為它輸入了現(xiàn)金流和新華聯(lián)的文化及管理理念，很快就讓東岳化工“咸魚翻身”。目前，東岳化工成為亞洲乃至全球最大的綠色制冷劑生產(chǎn)廠家。因?yàn)榭春脰|岳化工的前景，國外投資機(jī)構(gòu)在不久前又對其投入總額超過10億元的資金。

　　愛喝酒的傅軍，在商業(yè)領(lǐng)域以一套“醉拳”舞得風(fēng)生水起。金六福酒率先運(yùn)用OEM模式，并通過福文化的廣泛傳播，迅速成為中國白酒業(yè)的“黑馬”，銷量在全國排在第三的位置。有金六福商業(yè)模式的成功引路，傅軍在“國退民進(jìn)”的熱潮中大展拳腳，展開了一系列的購并行動(dòng)：在湖南，新華聯(lián)收購了邵陽酒廠，打造湘窖品牌；在云南，新華聯(lián)收購了香格里拉酒業(yè)；在吉林，新華聯(lián)收購了通化葡萄酒廠；在廣東德慶，新華聯(lián)收購了無比古方酒。通過創(chuàng)新商業(yè)模式，傅軍把一個(gè)個(gè)品牌做得山響，讓新華聯(lián)的財(cái)富急劇裂變。

　　2008年，全球金融風(fēng)暴愈演愈烈，眾多國內(nèi)外企業(yè)在嚴(yán)寒里紛紛蜷縮過冬，但傅軍卻逆勢而動(dòng)。在新華聯(lián)集團(tuán)2008年半年工作總結(jié)會上，他如此鼓動(dòng)自己的高管團(tuán)隊(duì)：“許多優(yōu)秀企業(yè)就是因?yàn)榘盐樟说统杀緮U(kuò)張的機(jī)會而實(shí)現(xiàn)了大的發(fā)展。面對好的機(jī)遇，特別是那些低成本擴(kuò)張的機(jī)會，我們不能優(yōu)柔寡斷，而要勇敢出擊。”

　　他計(jì)劃的海外“抄底”集中在礦業(yè)。其實(shí)早在2007年11月底，傅軍就派人去贊比亞和剛果(金)考察，準(zhǔn)備在當(dāng)?shù)匕l(fā)展銅礦。目前，新華聯(lián)在剛果(金)的公司已經(jīng)收購了一個(gè)年冶煉1萬噸的銅礦和一個(gè)1000噸的鈷礦，并且均已投產(chǎn)；在贊比亞，新華聯(lián)拿到3個(gè)銅礦，其中1個(gè)銅礦接近100萬噸規(guī)模，這3個(gè)礦業(yè)項(xiàng)目計(jì)劃2009年投產(chǎn)。此外，新華聯(lián)的專家小組現(xiàn)在正在印尼、秘魯?shù)葒铱疾?，有可能在這兩個(gè)國家還會有礦業(yè)項(xiàng)目的收購。

　　除了礦業(yè)、化工以外，傅軍下一個(gè)重點(diǎn)目標(biāo)是金融業(yè)。此前，他已成功入股長沙商業(yè)銀行，并發(fā)起組建了天津?yàn)I海商業(yè)銀行。

　　減法：清理負(fù)重

　　一味地對集團(tuán)進(jìn)行“加法運(yùn)算”，則遲早一天會因消化不良而倒地而亡。因此，傅軍在擴(kuò)張的同時(shí)，已經(jīng)有目的、的步驟地進(jìn)行了一系列“減法運(yùn)算”。

　　傅軍在多元化擴(kuò)張的問題上也曾付出過一些代價(jià)。他堅(jiān)持“有所為有所不為”的原則，在實(shí)踐中仔細(xì)分辨哪個(gè)行業(yè)是有前途的、哪個(gè)行業(yè)又是沒落的？經(jīng)過18年的摸索，傅軍得出的經(jīng)驗(yàn)是：化工、礦業(yè)、陶瓷和金融是拉動(dòng)新華聯(lián)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)集群的四匹駿馬，而“實(shí)業(yè)經(jīng)營”和“資本運(yùn)營”則是控制這輛飛奔的馬車的兩根韁繩，保證著企業(yè)能夠快速、穩(wěn)健、持續(xù)的發(fā)展。

　　實(shí)行多元化戰(zhàn)略的企業(yè)，最大的擔(dān)心就是資金鏈的問題。傅軍，現(xiàn)在最需要做的一件大事，就是嚴(yán)防資金鏈斷裂。遠(yuǎn)有德隆的崩塌，近有飛躍的瀕臨破產(chǎn)、江浙廣東一帶很多民營企業(yè)的關(guān)停，都是因?yàn)槠髽I(yè)的現(xiàn)金流出現(xiàn)了嚴(yán)重危機(jī)。為確?，F(xiàn)金流有一個(gè)好的狀態(tài)，傅軍要求公司抓緊應(yīng)收賬款的回籠，盡可能地減少庫存。傅軍為此給旗下的高管團(tuán)隊(duì)下了一道嚴(yán)防死守的命令：“我要特別強(qiáng)調(diào)：今后投資項(xiàng)目一定要審定投資預(yù)算方案，沒有審批方案則不能撥款。每個(gè)總經(jīng)理都要關(guān)注投入與產(chǎn)出的關(guān)系，考慮投資回報(bào)率。

　　在全球金融風(fēng)暴來臨之際，傅軍并不是一味莽撞，而是表現(xiàn)出一種“外松內(nèi)緊”。在新華聯(lián)集團(tuán)2008年半年工作總結(jié)會上，傅軍坦言集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營正面臨著前所未有的巨大壓力。在傅軍給新華聯(lián)定下的四條自救原則中，第一條便是“適當(dāng)放緩公司發(fā)展步伐和規(guī)模擴(kuò)大的速度”。新華聯(lián)原來準(zhǔn)備今年下半年新上的5個(gè)項(xiàng)目現(xiàn)在已經(jīng)停下來了，準(zhǔn)備觀望一年再?zèng)Q定是否動(dòng)工。

　　乘法：資本運(yùn)營

　　如果說實(shí)業(yè)經(jīng)營是做加法，那么資本運(yùn)營無疑是做乘法。

　　早在幾年前，傅軍便開始資本市場物色對象。在考察了好幾家公司后，他將目光鎖定在香港主板上市公司“實(shí)力中國”身上。實(shí)力公司在深圳有2家工廠，身體健康良好，沒有負(fù)債、也沒有銀行黑洞，賬面還有現(xiàn)金流。2003年年末，傅軍斥資1.3億港元收購了“實(shí)力中國”74.99%的股權(quán)，并將之更名為“新華聯(lián)國際”。此舉，意味著傅軍在資本市場邁出了第一步。

　　2004年6月14日，“長豐汽車”在上海上市。上市后，獵豹汽車迅速擴(kuò)張，目前已經(jīng)建成長沙汽車基地。2005年3月28日，傅軍又聯(lián)手湖南長豐集團(tuán)成功收購了老牌皮卡揚(yáng)子汽車。

　　2004年8月末，傅軍斥資1.54億元收購了上市公司“通化葡萄酒”29.07%的股權(quán)，成為其第一大股東。“通化葡萄酒”當(dāng)時(shí)年度預(yù)虧高達(dá)9800萬元，這在旁人看來，傅軍是吃了一個(gè)明虧。但傅軍卻認(rèn)為，具有戰(zhàn)略眼光的企業(yè)家不應(yīng)該只盯住短期的財(cái)務(wù)數(shù)字，而是要站在行業(yè)發(fā)展的高度來看問題。從行業(yè)發(fā)展趨勢來看，白酒市場日趨衰落，而紅酒行業(yè)增長的空間卻十分巨大。為此，傅軍甚至不惜于2004年12月讓出了年銷售額約20億元的金六福酒業(yè)公司的控股權(quán)。事實(shí)再一次證明了他的預(yù)判——僅僅一年后，“通化葡萄酒”的銷售額便比上一年同期翻了三番。

　　2005年4月20日，新華聯(lián)國際以出資控制了秦皇島香格里拉77.5%的股權(quán)。傅軍借新華聯(lián)國際將其紅酒推向了資本市場。

　　2007年12月10日上午10時(shí)，東岳集團(tuán)經(jīng)過十個(gè)月的努力，成功完成了全球發(fā)售并于香港聯(lián)合交易所主板成功上市。

　　而新華聯(lián)旗下的華聯(lián)瓷業(yè)也在緊鑼密鼓地準(zhǔn)備上市。2008年，華聯(lián)瓷業(yè)卻逆勢而上，實(shí)現(xiàn)銷售收入5.068億元，增幅達(dá)18.48%，出口創(chuàng)匯5437萬美元，增長6.86%，實(shí)現(xiàn)利潤同比提升15個(gè)百分點(diǎn)。而2009年，華聯(lián)瓷業(yè)把“上市融資”當(dāng)成“牛年”9件“牛事”中的第一件……

　　但傅軍認(rèn)為，所謂資本運(yùn)作不是說完全靠你自己的并購，其實(shí)有時(shí)候也可以出讓股份。傅軍對李嘉誠相當(dāng)推崇，“我看李先生運(yùn)作企業(yè)最根本的想法，還是買來以后，再進(jìn)行整合，再配置一定的資源，適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，也許他又把它賣了。所以我覺得我們做多元化，要做到該收就收、該并就并、該賣就賣、該上市就上市?！?/p>

　　傅軍的這種意思體現(xiàn)在了他對待酒業(yè)的態(tài)度上。雖然新華聯(lián)自從1998年起便涉足酒業(yè)，但在十多年經(jīng)營之后，其酒類資產(chǎn)股權(quán)不停更迭。熟悉傅軍的人士稱，礦業(yè)、地產(chǎn)業(yè)和資本市場運(yùn)作，一直是新華聯(lián)的強(qiáng)項(xiàng)，近年來酒業(yè)市場競爭激烈，照目前的發(fā)展?fàn)顩r而言，傅軍有可能清理集團(tuán)下的酒業(yè)資產(chǎn)。因借力“超級女聲”而日益壯大的瀏陽河，意欲借殼通化葡萄酒股份有限公司進(jìn)入資本市場。2009年3月，坊間傳出傅軍欲將“通化葡萄酒”出售給瀏陽河的傳聞，但因傅軍開價(jià)太高而暫時(shí)陷入僵局。

　　也因此，新華聯(lián)掌控的部分酒業(yè)資產(chǎn)，更多地交給了傅軍的妹夫——華澤集團(tuán)董事長吳向東來經(jīng)營。吳向東從2001年開始進(jìn)行大規(guī)模的整合收購戰(zhàn)略，在全國各地整合地方酒廠。目前，華澤已擁有包括金六福、六福人家、福星、福酒、香格里拉、大藏秘、無比保健酒等全國性品牌，同時(shí)擁有包括湘窖、開口笑、臨水、邵陽、刀郎、今緣春、雁峰、巴蜀人家、屋里廂以及不久前收購的玉泉酒廠等區(qū)域性品牌，自有品牌覆蓋高中低不同檔次，包涵了白酒、葡萄酒、青稞酒、保健酒、黃酒、米酒等多個(gè)酒種。渠道網(wǎng)絡(luò)幾乎遍布全國。

　　而傅軍更中意的是化工、礦產(chǎn)、房地產(chǎn)等更具挑戰(zhàn)性的行業(yè)。

　　除法：散財(cái)留人

　　新華聯(lián)的各個(gè)行業(yè)之間跨度非常大，為什么傅軍卻能左右逢源、一做一個(gè)準(zhǔn)呢？傅軍的答案是：秘訣在于用人！

　　在傅軍的眼中，人才是生產(chǎn)力的第一要素，是創(chuàng)業(yè)之本、發(fā)展之源，是一個(gè)企業(yè)最寶貴的財(cái)富和最重要的資本。由此，傅軍在圈里還有一個(gè)響當(dāng)當(dāng)?shù)姆Q號，被譽(yù)為“人才資本家”。

　　在傅軍眼里，優(yōu)秀的人才應(yīng)該是以下三個(gè)方面的完美結(jié)合：一是體能，即生理和心理的健全程度；二是技能，即掌握基本技術(shù)和生產(chǎn)流程的熟練程度；三是智能，即創(chuàng)造性開發(fā)及創(chuàng)新的程度。

　　而傅軍能留住人才的秘訣，便是善于使用“除法”——在新華聯(lián)，傅軍原來的股份高達(dá)70%，現(xiàn)在卻降至31%。這部分減少的多達(dá)40%的股份，傅軍把它們分給了近400個(gè)高管。為了留住優(yōu)秀人才，他提出了“一流人才、一流報(bào)酬”的原則，創(chuàng)建了積分獎(jiǎng)勵(lì)俱樂部、愛心基金，每年組織開展大規(guī)模的功勛之旅活動(dòng)，并在長沙和北京兩地為員工建造近300套大面積的精品住宅。傅軍提出的口號便是：“耕者有其田，經(jīng)營者有其股”，試圖用事業(yè)、感情、待遇、股權(quán)和文化打造人才的“金環(huán)扣”，以便使眾多優(yōu)秀的人才長久地為新華聯(lián)發(fā)光發(fā)熱。

　　而對自己看好的人才，傅軍從來就是放心大膽地使用。新華聯(lián)有很多學(xué)歷不高的奇才，是傅軍的不拘一格、大膽任用讓他們脫穎而出，比如華聯(lián)陶瓷的總經(jīng)理許君奇，還有金六福酒業(yè)的總經(jīng)理吳向東、東岳化工的董事長張建宏等等。

　　黃金累千，不及一賢。傅軍說：人才是新華聯(lián)最寶貴的企業(yè)資產(chǎn)，也是自己成就事業(yè)的力量之源。

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