愛華網(wǎng)張華和李亞來自國內(nèi)知名管理咨詢顧問公司，在他們最新的工作單上，解決華宇集團日益嚴重的管理危機排在了首列。華宇集團是東北D市排名前五的民營龍頭企業(yè)，每年保持35%成長速度，業(yè)務范圍涉及城市集中供熱、白酒制造和銷售、農(nóng)產(chǎn)品[20.70?3.76%]加工和貿(mào)易、地產(chǎn)開發(fā)及物業(yè)、酒店經(jīng)營等領域。自從2007年集團董事長兼總裁杜勝軍大病之后，企業(yè)突然岌岌可危，由于健康原因，身為企業(yè)決策者、管理者和經(jīng)營者的杜勝軍無法像從前一樣花費巨大時間經(jīng)歷管理企業(yè)，杜勝軍的長子的杜明出任代理總裁，卻在總裁班子的成員和其他的創(chuàng)業(yè)元老們面前毫無威信，而偌大一個華宇集團竟卻也找不出更加合適的接替人選。 在這樣的背景下，張華和李亞加入了華宇的救火行動。他們了解到由于杜勝軍在過去幾乎掌握著華宇集團所有的權(quán)力，在企業(yè)內(nèi)建立了一個家長式權(quán)威的集中式管理模式。正是這種個人色彩濃厚的管理模式導致了企業(yè)決策機構(gòu)的癱瘓，但同時也是這種模式，使得整個企業(yè)在短期內(nèi)還能夠依靠杜勝軍以往的威信維系運轉(zhuǎn)。 這樣一個大型民營企業(yè)組織結(jié)構(gòu)缺失已經(jīng)少見，但更讓張華和李亞咂舌的則是華宇集團混亂的股權(quán)結(jié)構(gòu)，在追溯企業(yè)發(fā)展歷程的過程中，他們發(fā)現(xiàn)華宇集團所有資產(chǎn)都最終指向杜勝軍等幾十個自然人。但是，各成員企業(yè)不僅有以杜勝軍為首的部分自然人股權(quán)，還有成員企業(yè)間的法人股。成員企業(yè)間普遍的循環(huán)持股、交叉持股，錯綜復雜。 初次看到華宇的業(yè)務版圖，讓張華和李亞很自然地想到“小國民經(jīng)濟型”企業(yè)，華宇集團的各業(yè)務之間基本沒什么關(guān)聯(lián)，而且?guī)缀跛袠I(yè)務的經(jīng)營情況都十分良好。張華和李亞首先判斷這是一個“地頭蛇”類型的企業(yè)，通吃當?shù)厮匈Y源。然而，深入了解后他們卻發(fā)現(xiàn)華宇集團卻和當?shù)卣?、稅務部門的關(guān)系不僅談不上熟絡，甚至還可能很糟糕?？扇绻皇堑仡^蛇類型的企業(yè)，難道華宇是盲目的多元化？就算是多元化，什么是集團未來最主要的業(yè)務呢？ 根據(jù)集團董事長杜勝軍的說法，城市集中供熱是集團的傳統(tǒng)業(yè)務，是事業(yè)基礎。房地產(chǎn)是個“橫財型”業(yè)務，一直獲利豐[44.20?0.23%]厚。酒店業(yè)務也一直只賺不賠，公司準備再發(fā)展一個大型洗浴中心。而大豆生產(chǎn)將成為集團未來主要的業(yè)務發(fā)展重心，理由是東北是油用大豆的最適宜種植區(qū)，且如今華宇已經(jīng)掌握優(yōu)質(zhì)大豆品種，并一直供不應求。此外，就受季節(jié)性影響比較明顯的部分農(nóng)產(chǎn)品和供熱來說，部分農(nóng)產(chǎn)品的集中加工生產(chǎn)期可安排在每年的4～7月，甜菜在7～10月，而10月到次年4月是集中供熱期，幾塊業(yè)務都在一個大廠區(qū)內(nèi)，正好實現(xiàn)一套人馬，三塊業(yè)務輪流轉(zhuǎn)的狀況，人力資源的運用是最合理的?！耙虼?，我們決不是盲目的多元化?！?杜勝軍對他們的想法堅決進行了否定。 基于此，張華和李亞基本認為華宇雖然沒有明確的關(guān)于戰(zhàn)略的說法，但其關(guān)于戰(zhàn)略的大想法沒有錯誤。他們建議：夯實集中供熱在區(qū)域壟斷的地位(很難做其他區(qū)域的擴張)，做好政府公關(guān)，以求適當?shù)臅r候進行提價，為大豆業(yè)務做資金支持；重點發(fā)展大豆種植和加工這一重點業(yè)務，在局部區(qū)域繼續(xù)做大做強；并積極謀求上市機會，打通資本融通渠道。至于白酒業(yè)務，旗下酒仙酒品牌一直以低檔酒出現(xiàn)、品牌多而繁雜，且當?shù)匕拙破髽I(yè)較多，競爭激烈，不如直接砍掉。地產(chǎn)和洗浴中心業(yè)務有好項目就做一把，沒有就算了，兩者都不能作為主營業(yè)務。酒店業(yè)務因為一直成長不錯，建議繼續(xù)保留。 對于張華和李亞的意見，董事長杜勝軍提出了兩個堅決：一是堅決不搞資本運作，認為“那東西是不務正業(yè)，會害死企業(yè)”；二是堅決要發(fā)展白酒業(yè)務，理由是要對國企改制時低價接手的業(yè)務負責，對人有個交代。 “企業(yè)能做多大，應該做多大，我心里也沒底。我只知道要發(fā)展。你們說，這難道是戰(zhàn)略和人力資源就能夠回答的？難道不是全部？”
面對杜勝軍的反問和企業(yè)面臨的錯綜復雜的狀況，幾位專家給出了以下建議： ＊南京大學商學院副院長?劉洪：華宇的面臨的實質(zhì)性問題在于戰(zhàn)略與能力的不匹配，培養(yǎng)什么樣的能力取決于集團發(fā)展戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略的確定又要考慮集團現(xiàn)有能力和未來能力的培養(yǎng)能否跟上。一旦戰(zhàn)略確定，就需將集團任務轉(zhuǎn)向與戰(zhàn)略相配的能力培養(yǎng)上，并從人員、組織、制度三個方面來綜合考慮； ＊北京靈昌管理咨詢公司首席顧問?王驥：重整公司產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，從自己身后會進行遺產(chǎn)分割的角度考慮股權(quán)安排，在完成股權(quán)置換后安排能夠離開的元老盡量離開。在接班人問題上為長子杜明建立一個幕僚機構(gòu)并組建股東繼承人沙龍； ＊北京和君咨詢有限公司事業(yè)部合伙人?劉志強：在明確集團管控類型的前提下，將決策層、管理層、經(jīng)營層分開，明確各級各部門經(jīng)營管理者責任，盡快放開權(quán)責體系，建立起一個有戰(zhàn)略經(jīng)營頭腦和戰(zhàn)略管理能力的職業(yè)經(jīng)理人團隊或企業(yè)家群體； ＊無錫尚德太陽能電力有限公司高級顧問?徐源：建立科學治理制度和合法充分授權(quán)以及管理流程的優(yōu)化與再造。 ＊中歐國際商學院講師?陳少晦：通過厘清外部環(huán)境要素識別出公司戰(zhàn)略機會點，確定業(yè)務發(fā)展集約化或多元化取向；將人力資源儲備、培養(yǎng)和發(fā)展列為優(yōu)先；明確企業(yè)治理結(jié)構(gòu)和基本制度建設。?
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