企業(yè)領袖的年輕與企業(yè)的“老化”的沖突，未來變革與規(guī)模過大引起的戰(zhàn)略調整的困難，橫向擴張的終結與并購后的挑戰(zhàn)，種種沖突交融，使國美在重新崛起的力量與“老大帝國”之間徘徊。

　　據(jù)報道：2007年最后一個月，國美突然并購大中，再加上此前對于哈爾濱黑天鵝、上海永樂等區(qū)域性強勢品牌的并購，國美已儼然成為家電零售連鎖霸主。

　　也許是一種巧合，誕生于歲末年初交替之際的新國美，天然具備了雙重的身份，對于老國美，它是一個有著20年江?湖閱歷的“老大帝國”，而對于新國美，初具雛形的泛國美系則如一個新生的嬰兒，在洪亮的啼哭聲中來到世間。

　　1000億曾經(jīng)?是很多企業(yè)的夢想，登臨山顛，不僅有一山更比一山高的豪情，更有摔下懸崖的危險，前路漫漫，國美正面臨著未來的拐點。

　　告別20年的“青春成長史”后，今日的國美，已經(jīng)非昔日的國美，從此日落西山，還是開始新一輪的成長?

　　領袖的拐點

　　國美的神奇之處還在于，在一個傳統(tǒng)行業(yè)中，如此龐大的企業(yè)，卻擁有一個非常年輕的領袖。

　　我們可以比較一下黃光裕與中國頂級家電企業(yè)領袖的成長歷程：

　　1999年，TCL突破100億，此時李東生42歲;

　　2000年，海爾突破100億，此時張瑞敏51歲;

　　1998年，長虹突破100億，此時倪潤峰54歲;

　　2003年，格力突破100億，此時朱洪江58歲;

　　2001年，美的突破100億，此時何享健59歲;

　　2003年，格蘭仕突破100億，此時梁慶德66歲；

　　而在2004年成為胡潤首富的時候，黃光裕才35歲，2007年，并購永樂、大中后的國美，已經(jīng)?成為超越1000億規(guī)模的龐然大物，而此時的黃光裕，也不過38歲，正如日中天，處于男人一生中最燦爛的季節(jié)。

　　處于不同的人生季節(jié)，對于企業(yè)家的心態(tài)，以及企業(yè)治理模式，有非常大的影響。

　　正是由于已經(jīng)?度過了人生的盛年，很多東西已經(jīng)被證明，盛開過，燦爛過，反而會更從容。所以，在美的，何享健的帳下，方洪波等眾多才俊群雄并起；在TCL的鼎盛時期，生性寬厚的李東生，手下一直是“諸侯林立”；在格蘭仕，俞堯昌出頭露面比梁慶德還多；而在格力，朱洪江早在近十年前，就一直退居幕后，讓鐵娘子董明珠展翅高飛；縱使是一向獨斷專行的倪潤峰，也曾經(jīng)?允許“三架馬車”在長虹名義上存在。

　　個人蓬勃的生命力，有時候對于一個組織來說也許并非好事。在國美，黃光裕的個人權威太過于強大，太陽既出，則驅星掃月，獨自光耀天空。

　　日照中天。

　　一天中太陽最高的時候，是中午12點，而一天中最為溫暖的時候，則是下午兩點，此時太陽已過中天，但是，由于還能發(fā)出足夠的光和熱，下午兩點以后，太陽則逐步日落西山，氣溫逐步降低，乃至步入冰涼的黑夜。

　　天道如此，人道亦然。

　　在達到顛峰與開始衰落之間引退，是領袖明智的選擇，所以，曾經(jīng)?的救國英雄戴高樂在面臨公眾信任危機時選擇了退出，將自己定格為永久的英雄。

　　在企業(yè)領域，成功的企業(yè)家，也大多從日照中天的“極點”到開始衰落的“拐點”之間退出。在這個時期，企業(yè)盡管在繼續(xù)成長，但企業(yè)家的創(chuàng)新能力已經(jīng)顯現(xiàn)微勢。典型的案例是格魯夫從英特爾公司CEO退職，以及比爾8226;蓋茨從微軟CEO退職。當時這兩家著名企業(yè)依然是市場之王，但市場競爭力已經(jīng)式微，正是在此背景下，兩位曾經(jīng)?頂級的企業(yè)家理性讓賢，企業(yè)獲得新的發(fā)展。

　　對于黃光裕和國美來說，也到了一個“極點”與“拐點”之間。種種情況表明，國美的核心商業(yè)模式，也許到了需要調整的時候。

　　目前，國美已經(jīng)?形成了黃光裕與陳曉的二元權力體系，隨著新的并購的完成，也許在未來，一個龐大的泛國美系形成后，黃光裕在企業(yè)治權上的適當讓渡，或將造就一個新人輩出的恢宏局面，從而奠定新國美未來崛起的根基。

　　遏止領先假說中的“老大帝國”

　　在完成對大中的收購之后，國美已經(jīng)成為家電行業(yè)的巨無霸。但是，天下第一往往是在火爐上烤的那一個，國美所面臨的，是一種雙重的競爭。

　　在家電連鎖領域，國美與蘇寧已經(jīng)形成了事實上的雙寡頭局面，蘇寧的存在，不僅使國美面臨著直接競爭威脅，而且，在與廠家的對話中，也將受到牽制，最典型的是在格力與國美發(fā)生爭端后，格力掉頭就與大中合作，如今大中已經(jīng)收歸囊中。但是，國美無法建立絕對競爭優(yōu)勢，蘇寧仍然會成為一種平衡力量，使國美面臨兩線作戰(zhàn)的境地。

　　同時，進行擴張的，也不僅僅是國美、蘇寧等家電連鎖巨頭，家電制造商近年來也加快了擴張兼并的步伐。海爾早在2004年就突破了1000億大關，成為制造領域的霸主；美的近年來連續(xù)并購華凌、榮事達、美菱，并將于近期并購小天鵝;曾經(jīng)并購了無數(shù)企業(yè)的科龍，被海信收歸旗下；長虹、格力雖然近年來沒有大規(guī)模并購，但是卻業(yè)績增長迅猛，均已達數(shù)百億之巨，其余大大小小的并購擴張，數(shù)不勝數(shù)。

　　從90年代末期到去年，國美的迅速崛起，使其在與家電制造商的博奕之中占領了先機。在整個家電行業(yè)的價值鏈中，利益明顯向家電連鎖傾斜，并由此引發(fā)了家電連鎖巨頭與制造商之間的一系列矛盾，特別是國美，很多制造企業(yè)一面無法避開國美，一面對于國美心存抱怨。

　　正如當年的利益從價值鏈上游向下游傾斜一樣，隨著家電制造領域的重新崛起與洗牌，雙方的力量對比發(fā)生了變化，在未來，利益必然從渠道向制造業(yè)回落，國美、蘇寧等連鎖巨頭，都面臨著巨大的調整。

　　2007年，國美開始調整其對制造商的策略，4月份，國美與海爾簽定戰(zhàn)略合作協(xié)議，定單總額高達100億，國美首次免除海爾的進場費，并且，雙方的戰(zhàn)略合作已由單純的采銷關系延伸至市場調研、產(chǎn)品研發(fā)與制造、供應鏈價值提升、信息化建設和物流管理等多個系統(tǒng)領域。國美與海爾合作的新模式，無疑是一種嘗試，也預示著國美調整與制造商之間關系的開始。

　　但是，作為家電連鎖領域的“老大帝國”，國美的龐大卻成為一柄雙刃劍。在歷史領域，有一種“遏止領先”的假說，其核心思想是，固有的文明中心無法產(chǎn)生新的文明中心，新時代的創(chuàng)造者，往往不是現(xiàn)在的文明中心，也不是蠻荒之地，而是在目前的文明中心邊緣。

　　國美同樣如此。過于龐大的身軀，使其戰(zhàn)略調整面臨巨大的困局。在國美的利潤來源中，進場費占有相當大的比重，如果全部取消進場費，國美將面臨巨大動蕩，而如果不改革，也就無從調整未來戰(zhàn)略；同時，蘇寧的存在，也使國美無法擁有一個寧靜的競爭環(huán)境，如果國美出現(xiàn)動蕩，蘇寧必然乘虛而入，既要應對外部競爭，又要完成內部變革，將是對于國美未來的嚴重考驗。

　　能否在雙重競爭下順利完成戰(zhàn)略調整，將決定國美能否完成從“老大帝國”到新型崛起的轉變。

　　擴張終結期的未來在哪里?

　　疆域圖騰在企業(yè)中普遍存在。

　　在并購大中后，國美擁有無限廣闊的企業(yè)疆域，目前，國美在全國數(shù)百個城市中，擁有了1100多家企業(yè)，幾乎是除少數(shù)偏遠省份外，都有國美店的存在。

　　正如一個帝國可以擁有多大的疆域，有其深刻的歷史背景一樣，國美能夠擁有今天的廣大疆域，某種意義上也是拜時代所賜。

　　國美的崛起，正是對應著家電行業(yè)的普世潮流。1996年，長虹率先在彩電領域發(fā)動空前規(guī)模的降價活動，隨后，家電行業(yè)的普世運動，得到了空前的擴展。幾年間，家電產(chǎn)品從當初的奢侈品，變?yōu)槌Ｓ闷?，從此走進了千家萬戶。

　　國美的崛起，從本源上也得益于這場影響深遠的家電普世運動，家電制造商的降價，打破了舊的行業(yè)格局，才使國美等民間家電銷售商有了崛起的機會，并最終超越百貨公司、五交化、工貿(mào)等，成為新的王者。巧合的是，家電行業(yè)價格戰(zhàn)最激烈的時期，也是國美發(fā)展最迅猛的時期，90年代中期，國美完成了其在北京的布局，從1999年起，國美更是開始其全國性擴張，到完成大中的并購后，國美在全國的門店已經(jīng)?近千家。

　　同樣，制約國美進一步做大的，亦是商業(yè)社會的變化。隨著家電行業(yè)從不充分競爭到充分競爭的轉型期的完成，家電行業(yè)競爭的飽和，使國美等家電連鎖巨頭的機會優(yōu)勢日益式微。

　　在原材料普漲的當下，制造商已??處于普遍生存危機之中，在價格上再無更大彈力，已經(jīng)無法再象以往一樣以犧牲部分利益換取連鎖巨頭合作。連鎖巨頭發(fā)展的黃金(225.74，1.26，0.56%，吧)時期已經(jīng)過去，整個行業(yè)步入相對平緩的成熟期。

　　2003年-2006年國美單位面積銷售額一直處于下降的狀態(tài);蘇寧除2006年稍有所改善之外，2004年、2005年每平米銷售額均以25%的速度遞減。而國美每年主營業(yè)務有限增長的背后也是營業(yè)面積的更大幅度的增加。2006年國美電器主營業(yè)務收入為247.29億元，比2005年增長38%，但其營業(yè)面積增加了108%。

　　國美在完成并購之后，所需要的整合不僅僅是提高單店贏利能力，進行文化融合和妥善的人事安排，更重要的是完成發(fā)展模式的轉變，即從橫向的疆域擴張，轉移到縱向的商業(yè)組織的廣泛變革上。

　　也許，沃爾瑪才是國美未來的方向之一，沃爾瑪在采購方面進行變革，在供應鏈上對廠家實施標準化影響，使得全世界整個制造業(yè)的創(chuàng)新能力提高了大約30%左右。它創(chuàng)造性地做出了物流體系的變革，沃爾瑪?shù)牡统杀菊瞧浣?jīng)?營變革的結果。而國美在逐步失去機會優(yōu)勢之后，也唯有致力于長期的、持續(xù)的競爭能力的培養(yǎng)，才能找到未來。

　　同時，在企業(yè)治理領域，很多中國企業(yè)已經(jīng)進行了深刻的內部變革。在蒙牛，牛根生設立了老?；饡M行了散財運動;在競爭對手蘇寧，張近東造就1000個千萬富翁的神話也變?yōu)楝F(xiàn)實;而孫大午則開始“三權分立”制的試驗。開始了權力的轉移。

　　國美未來的強盛，絕不再取決于它有多少家門店，而在于其內部廣泛而深刻的變革，對于國美來說，現(xiàn)代商業(yè)文化的建立，企業(yè)治理的完善，組織和管理的變革，才是決定它能夠走多遠的最終力量。

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