愛華網(wǎng)黃光裕：商者無域17歲離汕北上闖商海，用3萬元的貸款開始了家用電器的經(jīng)銷。1986年，“國美”的商業(yè)門面首次出現(xiàn)在北京前門珠市口。1990年，黃光裕開始脫離中間商，與廠家直接接觸，創(chuàng)造包銷制。之后的10年，國美加快擴(kuò)張，建立巨大銷售網(wǎng)。2004年，香港股票“中國鵬潤”正式更改為“國美電器”。2006年，國美電器并購了中國永樂。2006年，黃光裕以180.9億元財(cái)富榮登“福布斯2006中國富豪榜”榜首，成為中國新首富。創(chuàng)業(yè)20年，黃光裕創(chuàng)造了“國美”的商界奇跡。然而，他的成功秘訣卻只有六個(gè)字：敢想、敢干、堅(jiān)持。 資本魔術(shù) 1988年，黃光裕成立鵬潤投資有限公司。2000年，黃光裕借海外離岸公司控制了京華自動(dòng)化。之后，加強(qiáng)對京華自動(dòng)化的實(shí)際控制力度。京華自動(dòng)化購入地產(chǎn)，完成悄然轉(zhuǎn)型。2002年，鵬潤投資將鵬潤房地產(chǎn)的一部分資產(chǎn)注入到上市公司，并將其更名為中國鵬潤集團(tuán)(鵬潤地產(chǎn))。同年，鵬泰投資公司收購寧城老窖。2003年，黃光裕重組國美電器。2004年，中國鵬潤成為“國美電器”的第一大股東，之后，“中國鵬潤”正式更名為“國美電器”，實(shí)現(xiàn)國美電器的間接上市。就這樣，黃光裕完成了他“左手倒右手”的資本魔術(shù)，也因這場巨額并購，他一躍成為2004年中國首富。 進(jìn)軍地產(chǎn) 1996年，黃光裕躋身地產(chǎn)界。如今，在北京已擁有鵬潤大廈、鵬潤家園、國美第一城和大康國際鞋城等項(xiàng)目，鵬潤地產(chǎn)繼續(xù)在加緊全國范圍內(nèi)的土地儲(chǔ)備。國美電器素以薄利多銷著稱，而國美的每一次擴(kuò)張、每一次聲名鵲起也幾乎都是憑借價(jià)格戰(zhàn)來贏得市場。 黃光裕曾說：“我進(jìn)軍房地產(chǎn)業(yè)，主要是為了追求1＋1＞2的效果”，他最信奉的一個(gè)詞“商者無域”。用到集團(tuán)的發(fā)展上，就是假如企業(yè)需要發(fā)展第二個(gè)行業(yè)，也可以沿用做零售的經(jīng)驗(yàn)取得成功。在黃光裕看來，房地產(chǎn)和家電零售這兩個(gè)行業(yè)有很大的共性，二者對他來說本質(zhì)都是一樣的。 世界的國美 說國美是中國家電零售業(yè)大時(shí)代的開啟者，不是因?yàn)閲澜袢罩?guī)模，而是因?yàn)辄S光裕的諸多創(chuàng)新之舉，為中國家電，乃至整個(gè)零售業(yè)發(fā)展所產(chǎn)生的推動(dòng)和影響力。2008年，對于黃光裕和國美，是值得期待的一年。有了永樂、大中、三聯(lián)的加入，國美在全國門店數(shù)已經(jīng)接近1200家，銷售額預(yù)計(jì)能達(dá)到1000億元。黃光裕坦言國美下一步方向是提高國美的核心競爭力，完善服務(wù)體系，而不是追求銷售額。他希望，2015年國美能發(fā)展到全世界，做到世界前三名，成為世界的國美。點(diǎn)評：能在當(dāng)前最熱門的家電零售與房地產(chǎn)兩個(gè)行業(yè)同時(shí)獲得舉世矚目的成就，這就是黃光裕讓人們對“首富”之名心服口服的兩大理由。年輕有為的黃光裕，在他的快速致富路上，充分地表達(dá)著他的堅(jiān)定信念、過人智慧、敏銳的商業(yè)眼光和勇于創(chuàng)新的個(gè)性。在這個(gè)需要財(cái)富英雄的時(shí)代，黃光裕無疑成為商人們追逐的榜樣。 (本刊實(shí)習(xí)記者?馬寧) 張近東：連鎖造富1984年，張近東走出南京師范大學(xué)的校門，供職于南京鼓樓區(qū)工業(yè)公司。 1990年，張近東以10萬元自有資金，在南京租下一個(gè)200平方米的門面房，取名蘇寧電器，專營空調(diào)。 1993年，蘇寧開創(chuàng)價(jià)格戰(zhàn)先河。 1995年，張近東決策逐漸縮減批發(fā)業(yè)務(wù)，開始自建零售終端，賣家電也從單一空調(diào)逐步增加到綜合電器。 1996年，蘇寧進(jìn)入揚(yáng)州市場，開始探索家電連鎖之路。 2000年，張近東明確連鎖戰(zhàn)略目標(biāo)，將蘇寧全面轉(zhuǎn)向大型綜合電器賣場，徹底拋棄舊有批發(fā)業(yè)務(wù)。 2002年，蘇寧敲定了在全國開直營大店的連鎖計(jì)劃，主攻北京和上海。 2004年，蘇寧電器在中小企業(yè)版上市成功，營業(yè)額和凈利潤也出現(xiàn)了大幅度增長。 2006年，張近東靜心投入8000萬元巨資打造的ERP系統(tǒng)成功上線。 獨(dú)特的模式 2006年，國美憑借資本財(cái)技徹底改寫了國內(nèi)家電連鎖業(yè)的競爭格局。惟一有實(shí)力與之對立、抗衡的蘇寧雖然擁有“并購的資本”，卻始終選擇與國美迥然不同的路徑———自主發(fā)展。國美如何讓并購整合后的資產(chǎn)增值，蘇寧又如何立足自身做大做強(qiáng)，是未來幾年國內(nèi)家電連鎖業(yè)的主要看點(diǎn)。 張近東常說，中國家電連鎖企業(yè)的競爭會(huì)如同馬拉松一樣長期進(jìn)行下去，要一直跑下去或者要想贏得這場馬拉松比賽的最后勝利，企業(yè)必須要有持久的體力，也就是單店這個(gè)細(xì)胞一定要有活力。他最看重的是內(nèi)在的東西，是基礎(chǔ)后臺(tái)系統(tǒng)和人才體系，以及企業(yè)的價(jià)值觀。 蘇寧注重單店和長遠(yuǎn)效益，一個(gè)事實(shí)是，蘇寧電器的盈利能力尤其是單店效益要好于國美電器，這被業(yè)界稱為是家電連鎖業(yè)老二對國美這個(gè)老大的最大的威脅。 分享財(cái)富 自從創(chuàng)業(yè)以來，蘇寧已成為中國解決就業(yè)最多的民營企業(yè)，年納稅額位列中國民企第二，企業(yè)已累計(jì)捐贈(zèng)公益事業(yè)數(shù)億元。 張近東從不吝嗇財(cái)富，他在2001年股份公司成立時(shí)就將不少股權(quán)贈(zèng)與蘇寧高管，現(xiàn)在，這些股權(quán)為他的高管們帶來了巨大回報(bào)，蘇寧上市后，造就了一大批億萬富翁。 張近東從不對他的成功心得保密，業(yè)界高度評價(jià)其“蘇寧標(biāo)準(zhǔn)”，企業(yè)的核心價(jià)值在于“服務(wù)”，服務(wù)是蘇寧的惟一產(chǎn)品。張近東鼓勵(lì)年輕人創(chuàng)業(yè)，認(rèn)為創(chuàng)業(yè)要腳踏實(shí)地做實(shí)事，創(chuàng)業(yè)征途更需要膽略，眼光必須有前瞻性。創(chuàng)業(yè)者要與時(shí)俱進(jìn)，要有一定的境界和高度。 點(diǎn)評：從某種程度上說，正是蘇寧電器的堅(jiān)持與穩(wěn)健發(fā)展，促進(jìn)并維護(hù)了家電連鎖零售領(lǐng)域的良性競爭。也正是在張近東的帶領(lǐng)下，蘇寧的輝煌，靠的不是別人的失誤所造就的偶然機(jī)遇，而是靠張近東始終堅(jiān)持自己的標(biāo)準(zhǔn)，昂頭向自己的目標(biāo)邁進(jìn)。 而他和他的蘇寧電器不為格局生變而惶然，堅(jiān)持自己的發(fā)展思路與經(jīng)營模式，志在長遠(yuǎn)，亦為人們所敬佩。張近東和他的億萬富翁團(tuán)隊(duì)將演繹怎樣的家電連鎖馬拉松，且讓我們一起耐心地拭目以待。 (本刊實(shí)習(xí)記者?馬寧)杜廈：急擴(kuò)之禍2006年9月，叱咤一時(shí)的家世界家居以不到1億美元的價(jià)格將旗下14家家居建材超市出售給美國家得寶； 2006年11月，內(nèi)蒙古、山東、山西及河北保定的10家家世界超市門店和債務(wù)出讓給山西美特好； 2007年3月，家世界超市低調(diào)委身華潤，標(biāo)志著曾經(jīng)在中國家具建材零售市場上叱咤風(fēng)云的家世界時(shí)代結(jié)束。 10年的戰(zhàn)果，轉(zhuǎn)眼煙消云散，留給人們的是無盡的感慨和思考。 杜廈，這場聲勢浩大的“商業(yè)地震”的制造者，中國第一個(gè)數(shù)量經(jīng)濟(jì)學(xué)的研究生，南京大學(xué)碩士，在大學(xué)教過5年書，做過兩年經(jīng)濟(jì)研究所所長，不堪忍受“一個(gè)月的工資只能支付一杯咖啡”而毅然辭職下海。 1988年，杜廈組建克銳思集團(tuán)(即家世界前身)，1996年創(chuàng)建中國首家大型倉儲(chǔ)式建材超市，家居中式建材中心，1997年創(chuàng)建家樂大型客集市場，1999年成立家世界連鎖商業(yè)集團(tuán)有限公司，2005年家世界以年銷售收入92億元成為中國北方最大商業(yè)連鎖企業(yè)，杜廈同年榮登中國零售業(yè)十大風(fēng)云人物榜。 他擁有中國北方最大的零售企業(yè)，2005年胡潤零售百富榜排名第二，可他始終堅(jiān)持自己的身份，既不是企業(yè)家也不是老板，而是天津最大的個(gè)體戶。 他說，把“無商不奸”和“為富不仁”扣在個(gè)體戶身上，很不公正，他自己既非奸商也不是為富不仁，他堂堂正正做中國的個(gè)體戶，做一個(gè)干凈、清潔、光明、陽光的個(gè)體戶，為國家的發(fā)展做貢獻(xiàn)。 杜廈一直對大賣場業(yè)態(tài)發(fā)展寄予厚望，并將之作為家世界的主營業(yè)務(wù)。他的策略是，集中力量在天津開店，充分利用當(dāng)?shù)厥煜さ膫}儲(chǔ)、物流配送體系達(dá)到門店運(yùn)營和管理體系良性循環(huán)。而這種集中力量在天津開店，不輕易跨區(qū)域經(jīng)營，以免出現(xiàn)資源浪費(fèi)和資金緊缺的做法，也被眾多本土零售企業(yè)視為對抗沃爾瑪、家樂福的最好辦法。 但從2004年開始，杜廈突然改變策略，連續(xù)在沈陽、石家莊及鄭州開辦連鎖超市。到2005年，家世界連鎖店覆蓋了8個(gè)省區(qū)的16個(gè)城市。 讓杜廈如此希望急速擴(kuò)張的原因在于其上市之心已定。為了達(dá)到上市要求，實(shí)現(xiàn)2億美元的募集，他不停地通過占用供應(yīng)商的資金進(jìn)行擴(kuò)張。 不曾想，2005年末，國家對內(nèi)地藍(lán)籌企業(yè)赴港上市的限制完全打亂了杜廈的如意算盤。急速的擴(kuò)張已經(jīng)讓他疲于奔命。 棋差一招，滿盤皆輸。缺乏資本運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)與風(fēng)險(xiǎn)控制對策，讓家世界在激烈的競爭中處于劣勢。在一個(gè)行業(yè)巨頭逐鹿中原并購擴(kuò)張的時(shí)代，杜廈的戰(zhàn)略資本思考已經(jīng)遠(yuǎn)離市場。 杜廈曾有一個(gè)美好的愿望，那就是“能在有生之年讓家世界和沃爾瑪坐到一張牌桌上”。如今，物是人非，這個(gè)愿望看來對于杜廈來說只能是一個(gè)遺憾了。 點(diǎn)評：家世界是令人惋惜的，而杜廈更讓無數(shù)人感慨萬千。如果不那么急于上市，如果不那么盲于擴(kuò)張，如果不那么依賴資本，家世界或許是另外一種局面。當(dāng)然，現(xiàn)實(shí)沒有如果，歷史也不會(huì)重來。杜廈給了所有想與沃爾瑪拼一拼的零售企業(yè)們最大的鼓勵(lì)和最深刻的借鑒。(劉芳) 林越：成敗華榕成名 林越和華榕共生的歷史太多。1996年1月，8家統(tǒng)一標(biāo)志的華榕連鎖店一夜之間在福州同時(shí)開張。從這個(gè)時(shí)候起，華榕在福州商界聲名鵲起，林越以華榕超市集團(tuán)總經(jīng)理的身份為業(yè)內(nèi)熟悉。
從“九統(tǒng)一”的連鎖形式，到花900萬元啟動(dòng)資金中的1/3用于開發(fā)適于自身發(fā)展的管理軟件，再到一個(gè)月開8家連鎖店的火爆經(jīng)歷，華榕的輝煌歷史讓林越以一個(gè)商業(yè)才子的形象，出現(xiàn)于業(yè)界和媒體的關(guān)注中。 落敗 也許商場就是這樣，每一個(gè)策略都像精密儀器中的一個(gè)零件，一損俱損。擴(kuò)張南京受挫是華榕挫敗的第一步，而后，在由麥德龍、沃爾瑪這樣的國際商業(yè)巨頭挑起新一輪競爭時(shí)，欲變未變讓華榕敗局已定，之后的“好佳家”事件只是引爆的導(dǎo)火索。 2002年1月，500名供貨商接管華榕。在華榕已經(jīng)資不抵債的情況下，由供貨商代表組成的監(jiān)管委欲利用這個(gè)五臟俱全、軟硬件良好的商業(yè)平臺(tái)，在供貨商和商業(yè)企業(yè)之間重建一套合理的游戲規(guī)則。其時(shí)，林越留任。 2002年8月，重組后的華榕超市再度關(guān)門，林越出走超大超市。10月，華榕在以租賃的形式轉(zhuǎn)手后，以“久佳超市”的名義再現(xiàn)商界。林越與華榕的歷史劃上句號。 謝幕 據(jù)福建業(yè)內(nèi)人士透露，至2006年，已經(jīng)擁有5家門店的超大超市因各種原因經(jīng)營不善，被永輝超市托管，而超大超市的投資方超大現(xiàn)代農(nóng)業(yè)集團(tuán)也成為永輝超市的生鮮供應(yīng)商。林越再次出走，現(xiàn)在福清市的一家多元化投資公司任主要負(fù)責(zé)人。 為何是我 對于華榕超市的兵敗，華榕超市的創(chuàng)始人、華榕超市集團(tuán)公司總經(jīng)理林越進(jìn)行了一番自省。林越認(rèn)為，華榕超市的失利至少緣于三方面的失誤：? 一是嚴(yán)重缺乏自有資金，將企業(yè)的資金風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁于供貨商身上。華榕集團(tuán)注冊資金為3025萬元。但開業(yè)不久，大小股東就陸續(xù)抽走大筆資金，公司實(shí)有資金只剩1000多萬元，1999年，華榕實(shí)際上成了一個(gè)無本經(jīng)營的公司。 因?yàn)闆]有資本金，華榕就開始大量積欠供貨商的貨款，到2001年底，華榕已累計(jì)積欠400多家供貨商的貨款4000多萬元，而且無力償還。? 二是頭腦發(fā)熱，盲目擴(kuò)張。在公司最輝煌的時(shí)候，集團(tuán)決定揮師北上，到南京和安慶等地發(fā)展，先后在南京投資1000萬元，開設(shè)了12家連鎖店。由于華榕的統(tǒng)一配送系統(tǒng)對南京鞭長莫及，結(jié)果12家店全部關(guān)門了事，1000多萬血本無歸。? 三是盲目與洋超市死抗硬拼。洋超市進(jìn)入時(shí)，華榕為了保住自己的市場份額，在并不具備競爭優(yōu)勢的情況下開大賣場，盲目與洋超市火拼。結(jié)果一招不慎導(dǎo)致全面崩盤。 點(diǎn)評： 時(shí)事造英雄，英雄也可以在時(shí)事中落寞。因?yàn)椋朗码y料，世界總是變化太快。如果在林越之前也有人犯過同樣的錯(cuò)誤；如果林越不被暫時(shí)的勝利沖昏頭腦，如果林越能夠早點(diǎn)“懸崖勒馬”……世界上沒有“如果”，只有用“血”寫下的失敗教訓(xùn)提醒著我們多思、慎行。(方獻(xiàn)禮）
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