愛華網(wǎng)系列專題：快遞業(yè)觀察
? ? ?聯(lián)邦快遞公司隸屬于美國聯(lián)邦快遞集團(tuán)（FedEx Corp.，以下簡稱FedEx），是集團(tuán)快遞運(yùn)輸業(yè)務(wù)的中堅(jiān)力量。聯(lián)邦快遞集團(tuán)于1998年成立，2001年聯(lián)邦快遞集團(tuán)躋身于世界500強(qiáng)企業(yè)之列，位居268位，營業(yè)收入達(dá)183.09億美元。之后聯(lián)邦快遞集團(tuán)就一直穩(wěn)坐世界500強(qiáng)企業(yè)的寶座，在2012年《財(cái)富》雜志最新公布的世界500強(qiáng)企業(yè)排行榜中，聯(lián)邦快遞集團(tuán)位居263位。雖然聯(lián)邦快遞并沒有獨(dú)立上市，但是聯(lián)邦快遞一直是聯(lián)邦快遞集團(tuán)的中堅(jiān)力量，如圖0-1所示。
圖 0-1 聯(lián)邦快遞各業(yè)務(wù)單元銷售收入（單位：100萬美元）
由此可見，1998～2012年，無論是開始只有兩個業(yè)務(wù)單元，還是后來的三個業(yè)務(wù)單元，聯(lián)邦快遞的收入都是占據(jù)了FedEx收入的絕大部分，可以說，聯(lián)邦快遞是FedEx的“主力軍”。
聯(lián)邦快遞的收入主要由三部分構(gòu)成，分別是包裹總收入、總貨運(yùn)收入以及其他收入，由圖0-2我們可以看出，1998～2012年，包裹收入一直是聯(lián)邦快遞收入的主要來源。
圖 0-2 聯(lián)邦快遞各個業(yè)務(wù)模塊收入（單位：100萬美元）
聯(lián)邦快遞自創(chuàng)立以來就給世界帶來了不小的震撼，所獲榮譽(yù)更是讓人信服，如表0-1所示。
四大物流巨人
進(jìn)入20世紀(jì)90年代以后，并購與上市等多種資本方式對物流業(yè)有很多的影響，也誕生出十大物流集團(tuán)。其中在快遞業(yè)，基本出現(xiàn)四大巨人壟斷的局面，即美國聯(lián)合包裹公司（UPS）、美國聯(lián)邦快遞公司（FedEx）、德國敦豪快遞公司（DHL）、荷蘭天地快運(yùn)公司（TNT）。這四家運(yùn)遞企業(yè)年收入加起來超過1000億美元，雇用員工130萬人，占據(jù)全球快遞市場72%的市場份額。在四大物流巨人中，聯(lián)邦快遞在市場占有率上一直保持著領(lǐng)先地位。表0-2為四大物流巨人2005～2012年?duì)I業(yè)收入與財(cái)富世界500強(qiáng)排名的對比：
通過上面的表格數(shù)據(jù)可見看出，聯(lián)邦快遞并不是排名最靠前的，不過聯(lián)邦快遞的特色卻是十分突出，聯(lián)邦快遞是其中最年輕的企業(yè)，而且是做空運(yùn)起家的，其他家物流公司雖然歷史較長，但卻是在聯(lián)邦快遞之后才逐漸發(fā)展了空運(yùn)的網(wǎng)絡(luò)，目前聯(lián)邦快遞的空運(yùn)網(wǎng)絡(luò)的完善程度也是讓人驚嘆的。UPS和DHL在空運(yùn)上也有不俗的成績，而且陸運(yùn)和海運(yùn)的發(fā)展也不容小覷，所以聯(lián)邦快遞的年輕，以及陸運(yùn)和海運(yùn)的不完善，都是以后需要解決的問題。
企業(yè)發(fā)展歷程
聯(lián)邦快遞的發(fā)展歷程可以劃分為三個階段：第一階段為1971年公司創(chuàng)立到1978年公司上市，第二階段為1978年到1998年FedEx公司成立之前，第三階段為1998年FedEx公司成立至今。下面我們對各個階段進(jìn)行簡單介紹。
階段一：艱難起步到正式上市（1971～1978年）
雖然公司成立于1971年，但是創(chuàng)立之前的故事不得不講。在1965年，還在耶魯大學(xué)就讀的弗雷德·史密斯（Fred Smith），作了一篇15頁的經(jīng)濟(jì)學(xué)報告，其中提出可以買飛機(jī)專門用來給公司送貨，并認(rèn)為這是一個潛力巨大的市場。這篇論文被老師稱為“荒謬”，可它卻成了聯(lián)邦快遞之后的指導(dǎo)性文件。
1966年史密斯畢業(yè)后被海軍陸戰(zhàn)隊(duì)任命為中尉，在越南服役兩期。1969年，回到美國后的史密斯開始了他的商業(yè)事業(yè)，他購買了阿肯色航空銷售公司的控制股權(quán)。史密斯不僅改變了公司長期虧損的狀況，而且在兩年內(nèi)獲利25萬美元。
與此同時，史密斯設(shè)想建立一個公司，能夠連夜快遞小包裹。經(jīng)過仔細(xì)的考慮，史密斯進(jìn)行了一次重大的賭博，投入了他的全部資金850萬美元。這種風(fēng)險投資給予一些投資家以深刻印象，他們相繼也投入了4000萬美元，幾家感興趣的銀行拿出同等數(shù)目的款項(xiàng)，使總額達(dá)到9600萬美元，這是美國商業(yè)史上單項(xiàng)投資最多的一次。
于是，在1971年6月1日，聯(lián)邦快遞公司在小石頭城正式成立，史密斯也從此開始了他的“快遞夢想”之旅，1973年聯(lián)邦快遞公司遷往田納西州孟菲斯。
聯(lián)邦快遞的創(chuàng)始人弗雷德·史密斯堅(jiān)信用飛機(jī)運(yùn)送貨物會是客戶的需求所在，基于這樣的客戶需求，他創(chuàng)立了聯(lián)邦快遞?？墒且婚_始由于運(yùn)輸費(fèi)用的昂貴和運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)的不完善，業(yè)務(wù)很難開展，公司多次瀕臨倒閉。公司遷往孟菲斯后，公司團(tuán)隊(duì)討論，將網(wǎng)絡(luò)集中在美國25個城市，公司從此開始為25個城市提供服務(wù)。
1973年4月17日，聯(lián)邦快遞正式持續(xù)營運(yùn)。那一晚共運(yùn)送了186件包裹，并且準(zhǔn)時到達(dá)。這次快遞，平均每13件包裹享用一架“專機(jī)”，堪稱是一次奢侈的飛行。不過史密斯始終堅(jiān)信這個行業(yè)是有市場的，所以無論多困難他都一直堅(jiān)持。業(yè)務(wù)初期有嚴(yán)重的虧損，但隨著網(wǎng)絡(luò)的不斷擴(kuò)展、客戶的逐漸增多，業(yè)務(wù)開始有所改善，到了1975年7月，公司首度出現(xiàn)贏利。
為了籌集到更多的資金，聯(lián)邦快遞決定將公司股票公開上市，面向社會融資。1978年4月，聯(lián)邦快遞公司在紐約證券交易所正式掛牌，代號為FDX，公開出售第一批股票，首期發(fā)行了107.5萬股，每股3美元。這使聯(lián)邦快遞不僅籌集到了購買飛機(jī)的巨資，而且使公司的早期投資者得到了回報。
階段二：上市后的飛速發(fā)展（1978～1998年）
20世紀(jì)80年代，在聯(lián)邦快遞迅速發(fā)展的過程中，遇到了對手強(qiáng)有力的競爭：埃默里貨運(yùn)公司開始學(xué)習(xí)聯(lián)邦快遞公司的經(jīng)營策略，購買貨運(yùn)飛機(jī)、開設(shè)小包裹分揀中心，提供隔夜快遞服務(wù)；機(jī)載貨運(yùn)公司也開始提供小包裹空運(yùn)速遞服務(wù)；美國聯(lián)合包裹公司向來用卡車運(yùn)送包裹，在1981年也加入了航空速遞業(yè)；被聯(lián)邦快遞公司的“信使包”奪走了大量客戶與市場的美國郵政管理局也開始推行自己的隔夜遞送郵政服務(wù)。但是，這些公司在服務(wù)范圍、服務(wù)質(zhì)量和交貨時間上還是不能同聯(lián)邦快遞公司相提并論，因此，在日趨激烈的競爭中，聯(lián)邦快遞公司仍然保持著它的領(lǐng)先地位。1983年，聯(lián)邦快遞的年度營業(yè)收入達(dá)到10億美元，成為美國歷史上第一家創(chuàng)辦不足10年，不靠收購或合并而超過10億美元營業(yè)額的公司。
階段三：FDX公司成立，邁入新時代（1998年至今）
1998年可謂是聯(lián)邦快遞里程碑式的一年，當(dāng)年FedEx并購Caliber系統(tǒng)公司并創(chuàng)立了FDX公司。2000年，集團(tuán)公司FDX更名為“FedEx Corporation”，即目前我們熟知的FedEx。
現(xiàn)在的聯(lián)邦快遞集團(tuán)（FedEx Corporation）是一家營業(yè)收入近400億美元的控股公司，專門提供全球性運(yùn)輸、電子商貿(mào)及供應(yīng)鏈管理服務(wù)，并通過旗下多家獨(dú)立營運(yùn)的附屬公司提供綜合商業(yè)方案?，F(xiàn)在的聯(lián)邦快遞集團(tuán)由四個主要的業(yè)務(wù)單元（Segment）構(gòu)成。
1.聯(lián)邦快遞業(yè)務(wù)單元（FedEx Express Segment）
聯(lián)邦快遞（FedEx Express）是全球最大的速遞運(yùn)輸公司，為全球220多個國家和地區(qū)提供迅捷、準(zhǔn)時的快遞服務(wù)，并且為美國、加拿大、英國、中國和印度提供國內(nèi)快遞服務(wù)。
FedEx同時通過FedEx貿(mào)易網(wǎng)絡(luò)公司（FedEx Trade Networks）提供國提供代理清關(guān)服務(wù)、顧問意見、資訊科技及貿(mào)易促進(jìn)方案。
2.FedEx地面公司業(yè)務(wù)單元（FedEx Ground Segment）
FedEx地面公司（FedEx Ground）在美國和加拿大提供低成本、小包裹的運(yùn)輸，同時通過FedEx住宅投遞服務(wù)（FedEx Home Delivery）提供方便快捷的住宅服務(wù)。FedEx SmartPost聯(lián)合美國郵政總局為顧客提供企業(yè)對消費(fèi)者的選擇服務(wù)。
3.FedEx貨運(yùn)公司業(yè)務(wù)單元（FedEx Freight Segment）
FedEx貨運(yùn)公司（FedEx Freight）是北美數(shù)一數(shù)二的區(qū)域散貨（LTL）運(yùn)輸公司，F(xiàn)edEx全國散貨公司（FedEx National LTL）提供長途的貨運(yùn)。
FedEx緊急海關(guān)服務(wù)公司（FedEx Custom Critical）提供緊急貨物和貴重物品的運(yùn)輸。
4.FedEx服務(wù)業(yè)務(wù)單元（FedEx Service Segment）
FedEx服務(wù)（FedEx Services）為自身的運(yùn)輸業(yè)提供銷售、市場、技術(shù)和客戶服務(wù)方面的支持。FedEx辦公室（FedEx Office）提供航運(yùn)以及文件的解決方案，在全球擁有1900多個零售網(wǎng)點(diǎn)。FedEx全球供應(yīng)鏈服務(wù)（FedEx Global Supply Chain Services）提供一系列的物流方案。從2009年9月1日起，聯(lián)邦快遞全球供應(yīng)鏈服務(wù)劃分到聯(lián)邦快遞業(yè)務(wù)單元。
圖0-3是FedEx各個業(yè)務(wù)單元的銷售收入情況，我們可以看出，聯(lián)邦快遞業(yè)務(wù)單元始終是FedEx的“主力軍”。聯(lián)邦快遞發(fā)展歷程如圖0-4所示。
圖 0-3 FedEx各業(yè)務(wù)單元銷售收入（單位：100萬美元）
圖 0-4 聯(lián)邦快遞發(fā)展歷程圖
聯(lián)邦快遞的成功管理實(shí)踐
作為世界級的優(yōu)秀企業(yè)，聯(lián)邦快遞的成功之道一直是大家所關(guān)注的問題，而且隨著近年來物流業(yè)的發(fā)展，尤其是中國物流的飛速發(fā)展，物流企業(yè)的問題暴露得日趨明顯。2010年春節(jié)的“爆倉”事件更是將大家對于物流業(yè)的關(guān)注推向了高潮，所以“使命必達(dá)”的聯(lián)邦快遞的成功實(shí)踐顯得更加寶貴。首先讓我們看看聯(lián)邦快遞的成功地圖（見圖0-5），然后再進(jìn)行逐一分析。
圖 0-5 聯(lián)邦快遞成功地圖
總的來說聯(lián)邦快遞的成功實(shí)踐可以分為兩個大的方面，一方面是戰(zhàn)略，一方面是資源與能力。聯(lián)邦快遞首先以客戶的需求升級為導(dǎo)向，切入新的戰(zhàn)略制高點(diǎn)，并在此基礎(chǔ)上，基于主業(yè)聚焦——物流，進(jìn)行資源與能力的全方位延展。
在資源與能力方面，對于一個物流企業(yè)最重要的當(dāng)然是網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。聯(lián)邦快遞自創(chuàng)立之初，一直不斷完善自己的網(wǎng)絡(luò)，在完善網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的同時，聯(lián)邦快遞還不斷進(jìn)行增值性技術(shù)創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新。這一切的踐行者當(dāng)然是優(yōu)秀的聯(lián)邦人，所以聯(lián)邦快遞完善的人力資源制度功不可沒。
以客戶的需求升級為導(dǎo)向，切入新的戰(zhàn)略制高點(diǎn)
我們首先分析聯(lián)邦快遞是如何永遠(yuǎn)站在客戶角度經(jīng)營企業(yè)而取得成功的。單純滿足客戶的需求不足以成功，聯(lián)邦快遞在滿足客戶需求的同時，不斷開發(fā)客戶的需求，讓客戶的需求跟隨自己，以客戶需求升級為導(dǎo)向，引領(lǐng)了企業(yè)的成功。
聯(lián)邦快遞的創(chuàng)始人弗雷德·史密斯之所以會創(chuàng)立聯(lián)邦快遞，想要用專用的飛機(jī)運(yùn)貨，就是因?yàn)楫?dāng)時的顧客有運(yùn)輸貨物的需求，而且很多貨物對于客戶來說十分重要且急切希望得到；而當(dāng)時的現(xiàn)狀是飛機(jī)都是用來運(yùn)送客人的，且郵局對于此更是無所作為。史密斯抓住這個契機(jī)，不僅方便了客戶，也成就了自己，不過創(chuàng)業(yè)的過程總是艱辛的，一開始客戶無法接受這樣奢侈的運(yùn)輸，所以起初的經(jīng)營業(yè)績可以用“慘淡”形容，但史密斯堅(jiān)信，只要有需求，就會有市場，所以聯(lián)邦快遞堅(jiān)持了下來。聯(lián)邦快遞將客戶需求升級，且不斷用自己的技術(shù)和服務(wù)滿足客戶需求。隨著客戶的逐漸增多和運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)的逐漸鋪開，企業(yè)也運(yùn)轉(zhuǎn)起來，所以我們不難看出，聯(lián)邦快遞從一開始就對客戶需求有著敏銳的洞察力和對客戶需求的堅(jiān)信。
基于主業(yè)聚焦，進(jìn)行資源與能力的全方位延展
聯(lián)邦快遞發(fā)展的近40年一直圍繞其主業(yè)——物流，公司的一切行動也都是為了成為世界一流物流企業(yè)而努力。自始至終聯(lián)邦快遞都將自己的主業(yè)定位得十分清楚，并且從未偏離，而且圍繞自身主業(yè)不斷進(jìn)行資源與能力的全方位延展。
聚焦主業(yè)
聯(lián)邦快遞從一開始的空運(yùn)貨物，到后來發(fā)展地面運(yùn)輸，而且其間有很多次大型的并購，但是無論如何擴(kuò)張和并購，F(xiàn)edEx所做的一切努力都是為了更好的發(fā)展其物流業(yè)，就連唯一一次表面上與物流關(guān)聯(lián)不大的并購——金考復(fù)印店，都是為物流服務(wù)的，目前美國所有的金考復(fù)印店都可以進(jìn)行取件和配件業(yè)務(wù)。
企業(yè)在發(fā)展過程中會遇到諸多屏障，當(dāng)然也會遇到諸多誘惑，把握好企業(yè)的發(fā)展方向至關(guān)重要。聯(lián)邦快遞把自己的資金都投入到物流的發(fā)展中，不斷擴(kuò)展自己的網(wǎng)絡(luò)，現(xiàn)在已經(jīng)遍布全球220多個國家和地區(qū)，而運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)的不斷發(fā)達(dá)更好地促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展。2004年，聯(lián)邦快遞收購金考復(fù)印店的行動可謂讓世界驚嘆，但是目前美國所有的金考復(fù)印店都可以進(jìn)行取件和配件業(yè)務(wù)，讓我們更加看出來聯(lián)邦快遞發(fā)展物流網(wǎng)絡(luò)的決心和毅力。聯(lián)邦快遞一直以來都在物流發(fā)展的道路上穩(wěn)扎穩(wěn)打，每一步都走得有計(jì)劃，每一步都堅(jiān)持自己世界一流物流企業(yè)的道路。
資源與能力的全方位延展
定位好自己的主業(yè)和發(fā)展方向后，聯(lián)邦快遞進(jìn)行了一系列資源與能力的全方位延展。作為物流企業(yè)，最重要的就是網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，聯(lián)邦快遞從創(chuàng)立之初至今，不斷完善公司的運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)。在基礎(chǔ)平臺之上，作為物流企業(yè)，IT能力也十分重要，聯(lián)邦快遞不但不斷發(fā)展自身的IT建設(shè)，而且還創(chuàng)建了獨(dú)有的貨物追蹤系統(tǒng)。
聚焦基礎(chǔ)核心能力——網(wǎng)絡(luò)建設(shè)
作為物流企業(yè)，最基礎(chǔ)、最核心的能力無疑是網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，聯(lián)邦快遞創(chuàng)立之初就把網(wǎng)絡(luò)定位在美國25個城市，到目前覆蓋全球220多個國家和地區(qū)。只有隨著網(wǎng)絡(luò)的不斷鋪開，業(yè)務(wù)才能不斷開展。
依托轉(zhuǎn)運(yùn)中心覆蓋北美市場
1979年，聯(lián)邦快遞將服務(wù)領(lǐng)域拓展至加拿大，這也標(biāo)志著它正式開始開拓國際市場。1981年，聯(lián)邦快遞在孟菲斯開設(shè)了一個超級轉(zhuǎn)運(yùn)中心，該轉(zhuǎn)運(yùn)中心大大提高了聯(lián)邦快遞的轉(zhuǎn)運(yùn)能力。1987年，聯(lián)邦快遞在美國的第二大轉(zhuǎn)運(yùn)中心也成立，該中心距離印第安納波利斯幾百英里[1]。同時，聯(lián)邦快遞還在美國的兩條海岸線上開啟區(qū)域性的轉(zhuǎn)運(yùn)中心。到1996年，聯(lián)邦快遞陸運(yùn)覆蓋了100%的北美市場。
[1]1英里約為1.6公里。
闊步邁入歐洲大陸
1984年，聯(lián)邦快遞公司完成第一次收購行動，成功地收購了位于明尼蘇達(dá)州明尼阿波利斯的吉爾科快遞公司（Gelco Express International）。吉爾科快遞公司是一家為84個國家提供服務(wù)的包裹運(yùn)輸公司，這也標(biāo)志著聯(lián)邦快遞將業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)展至歐洲大陸。弗雷德·史密斯希望聯(lián)邦快遞公司在海外速遞業(yè)也像在美國國內(nèi)那樣占主導(dǎo)地位。緊接著，他也在英國、荷蘭進(jìn)一步實(shí)施收購計(jì)劃。
1985年，聯(lián)邦快遞公司在向歐洲市場擴(kuò)展服務(wù)方面邁出了重要一步，它在布魯塞爾機(jī)場開設(shè)了一個分揀中心。1985年總營業(yè)收入達(dá)到20億美元。
進(jìn)軍亞太市場
聯(lián)邦快遞早于1984年收購在歐亞兩地均設(shè)有辦事處的貨運(yùn)公司Gelco時，已有發(fā)展國際網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)思。1987年，聯(lián)邦快遞在夏威夷設(shè)立首個亞太區(qū)域辦事處，將美國和亞洲客戶，以及前Gelco的營運(yùn)設(shè)施聯(lián)系起來。1988年，聯(lián)邦快遞開辦直航至日本的定期貨運(yùn)服務(wù)。
20世紀(jì)80年代末，聯(lián)邦快遞制定了一項(xiàng)具有深遠(yuǎn)意義的戰(zhàn)略決策——開拓亞太地區(qū)市場。1989年，聯(lián)邦快遞收購了飛虎航空（Flying Tiger）（一家亞洲航空貨運(yùn)公司），僅此一舉，就使得聯(lián)邦快遞獲得了亞洲21個國家及地區(qū)的航線權(quán)。1992年，公司的區(qū)域性總部從檀香山遷至香港。1995年，聯(lián)邦快遞購買了中國和美國之間的航線權(quán)，開始承擔(dān)中美間的快遞運(yùn)輸服務(wù)。1996年3月，聯(lián)邦快遞率先成為當(dāng)時唯一享有直航中國權(quán)利的美國快遞運(yùn)輸公司。1995年9月，聯(lián)邦快遞在菲律賓蘇比克灣建立了其第一家亞太運(yùn)轉(zhuǎn)中心，并通過其“亞洲一日達(dá)”網(wǎng)絡(luò)提供全方位的亞洲遞送服務(wù)。根據(jù)公司在美國成功運(yùn)作的“中心輻射”運(yùn)轉(zhuǎn)理念，亞太運(yùn)轉(zhuǎn)中心現(xiàn)已連接了亞洲地區(qū)18個經(jīng)濟(jì)與金融中心。2008年1月，聯(lián)邦快遞在中國和其他9個亞太區(qū)市場推出國際經(jīng)濟(jì)快遞服務(wù)，該服務(wù)介于國際優(yōu)先快遞服務(wù)與普通郵寄服務(wù)之間，滿足更多客戶的需求。2008年年底，一個新的聯(lián)邦快遞亞太樞紐在中國廣州開放。新的樞紐采用最先進(jìn)的技術(shù)支持基于衛(wèi)星調(diào)度系統(tǒng)的實(shí)時包裹追蹤和創(chuàng)新。這一系列動作，使得目前聯(lián)邦快遞集團(tuán)為亞洲30多個國家和地區(qū)提供服務(wù)，并擁有20多個直線機(jī)場。
物流巨人橫行全球
1993年，聯(lián)邦快遞國際市場的經(jīng)營開始獲利。從集中于北美和海外市場開始，聯(lián)邦快遞很快為客戶建立了覆蓋214個國家和地區(qū)、代表世界上經(jīng)濟(jì)活躍的90%范圍的全球網(wǎng)絡(luò)，直至今天聯(lián)邦快遞的網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)覆蓋了全球220多個國家和地區(qū)。
在基礎(chǔ)的資源平臺下，持續(xù)進(jìn)行增值性技術(shù)創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新
作為物流企業(yè)，網(wǎng)絡(luò)核心能力在網(wǎng)絡(luò)平臺基礎(chǔ)上，聯(lián)邦快遞持續(xù)進(jìn)行增值性的技術(shù)創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新，將網(wǎng)絡(luò)平臺的作用發(fā)揮至極致。
技術(shù)創(chuàng)新
聯(lián)邦快遞是建立在技術(shù)創(chuàng)新的基礎(chǔ)之上的，并且技術(shù)創(chuàng)新將一直成為FedEx文化和商業(yè)戰(zhàn)略的重要的組成部分。聯(lián)邦快遞的承諾是：以技術(shù)創(chuàng)新推動能使客戶在全球各地發(fā)展業(yè)務(wù)的發(fā)展思路、產(chǎn)品和服務(wù)。聯(lián)邦快遞有著豐富的技術(shù)創(chuàng)新的歷史，并且是建立在一系列的“第一”的基礎(chǔ)之上的，具體如下：
●在運(yùn)載工具中安裝電腦，為企業(yè)郵件提供尖端的自動化服務(wù)，并開發(fā)跟蹤功能和軟件。
●在1994年，聯(lián)邦快遞是第一家為改善客戶服務(wù)而通過fedex.com提供包裹狀態(tài)跟蹤的公司。
●為改善客戶服務(wù)，通過fedex.com提供航運(yùn)服務(wù)。
●在25年前通過數(shù)字輔助派送系統(tǒng)（DAYS）的引進(jìn)，成為無線技術(shù)應(yīng)用的先驅(qū)者。
●貨物追蹤系統(tǒng)。
聯(lián)邦快遞創(chuàng)立不久，其創(chuàng)始人就提出“貨物的信息與貨物本身同樣重要”這一理念，這從一個側(cè)面反映了聯(lián)邦快遞對于客戶需求的深刻分析和理解，當(dāng)然這也是其技術(shù)創(chuàng)新的動力。聯(lián)邦快遞基于這種理念創(chuàng)立了貨物追蹤系統(tǒng)，并匹配一系列技術(shù)的創(chuàng)新和發(fā)展。如今這樣的系統(tǒng)已經(jīng)在物流業(yè)普遍鋪開，而這種最優(yōu)實(shí)踐的鼻祖就是聯(lián)邦快遞。
服務(wù)創(chuàng)新
聯(lián)邦快遞一開始只是單純地運(yùn)送貨物，而目前已經(jīng)是一個優(yōu)秀的物流方案提供者，而從聯(lián)邦快遞的物流方案中獲益的世界大型企業(yè)比比皆是，如沃爾瑪、戴爾等。驅(qū)動聯(lián)邦快遞這樣改革的一大動力就是客戶價值的提升，他們不僅僅想要幫助客戶運(yùn)送貨物，更想幫客戶提升價值。第三方物流目前已經(jīng)日趨成熟，而在第三方物流的發(fā)展過程中聯(lián)邦快遞起到了至關(guān)重要的推動作用。第三方物流的發(fā)展使得企業(yè)分工更加合理，資源得到了最好的優(yōu)化利用，可謂創(chuàng)造了第三方物流企業(yè)和客戶的“雙贏”局面。
聯(lián)邦快遞的服務(wù)創(chuàng)新還有一個突出之處是“IT”的戰(zhàn)略服務(wù)應(yīng)用。物流公司對IT一體化的需求，跟與日俱增的全球一體化趨勢是息息相關(guān)的。對聯(lián)邦快遞而言，其賴以為生的，就是在全世界范圍內(nèi)成功取件、運(yùn)輸和派送包裹，隨時實(shí)現(xiàn)其對客戶許下的服務(wù)承諾。沒有大量的技術(shù)基礎(chǔ)支撐，這顯然是不可能的。作為一家全球性的快遞公司，聯(lián)邦快遞需要一個全球性的IT部門。因?yàn)楣拘枰S時為遞送員提供關(guān)于包裹的各種信息，保證客戶能夠在網(wǎng)上實(shí)時地對包裹進(jìn)行查詢與追蹤，這些信息必須能與所有的支持部門及后臺系統(tǒng)相結(jié)合，從而將包裹準(zhǔn)時送達(dá)。
這對今天的運(yùn)輸公司來說是一項(xiàng)必須完成且至關(guān)重要的任務(wù)，它可以讓運(yùn)輸公司的成本降得更低，同時為客戶提供統(tǒng)一的服務(wù)界面。不僅如此，IT在保證公司財(cái)務(wù)系統(tǒng)、人力資源以及辦公后臺系統(tǒng)高效順暢運(yùn)行方面，同樣起著重要作用。鑒于IT的重要性，聯(lián)邦快遞在IT方面的投入是源源不斷的，但是聯(lián)邦快遞并不是從IT角度進(jìn)行IT建設(shè)，而是從產(chǎn)品角度制定IT策略，真正做到讓IT為產(chǎn)品而生，為戰(zhàn)略而生。
聯(lián)邦快遞并不苛求使用最新的技術(shù)，他們認(rèn)為技術(shù)是為客戶價值的提升、為企業(yè)戰(zhàn)略而服務(wù)的，所以他們目前使用的很多技術(shù)并不是最先進(jìn)的，但卻是最合適的。
完善的人力資源理念、制度和實(shí)踐
前文講述了聯(lián)邦快遞如何經(jīng)營客戶，現(xiàn)在我們具體分析聯(lián)邦快遞如何“經(jīng)營人才”。企業(yè)應(yīng)該“以人為本”這句話大家都不陌生，也有諸多企業(yè)把這句話作為自己的口號，但是如果說哪個企業(yè)把“以人為本”真正落實(shí)到了員工身上，用最詳細(xì)最人性的方式詮釋了這句話，我想非聯(lián)邦快遞莫屬。
P-S-P理念
為了給客戶持續(xù)提供高水平的服務(wù)，并保持空中速遞業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位，聯(lián)邦快遞基于把人才當(dāng)客戶的企業(yè)理念，開發(fā)了與其員工之間獨(dú)特的關(guān)系體系。聯(lián)邦快遞的創(chuàng)始人史密斯先生認(rèn)為員工是決策制定體系中不可或缺的一部分，這個想法歸于他的信念：“將人置于第一位，他們便會提供高水平的服務(wù)，利潤便會隨之而來?！倍@個信念便是聯(lián)邦快遞公司的一個哲學(xué)：人（員工）-服務(wù)-利潤（People-Service-Profit,P-S-P），這三者也是企業(yè)的目標(biāo)，這三者又是聯(lián)邦快遞所有業(yè)務(wù)決策的依據(jù)。
人性理念背后的制度支持
為了確保P-S-P成為所有員工的生活方式，聯(lián)邦快遞采取了多項(xiàng)措施，下述項(xiàng)目突出表明了聯(lián)邦快遞始終致力于“把人才當(dāng)客戶”哲學(xué)。
●SFA：一年一度的員工滿意度調(diào)查，是管理者績效的重要組成部分，并形成改善的基礎(chǔ)（Survey-Feedback-Action,SFA）。其中“S”—Survey，意即調(diào)查；“F”—Feedback，意即反饋；“A”—Action，意即實(shí)行的步驟。
●內(nèi)部晉升政策。
●聯(lián)邦快遞小時工的在線工作任命系統(tǒng)（職位變更申請跟蹤系統(tǒng)）。
●員工認(rèn)同和獎勵計(jì)劃。
●為保證管理水平的提升，必須完成的領(lǐng)導(dǎo)者評價程序，即領(lǐng)導(dǎo)者評價和認(rèn)知程序（Leadership Evaluation and Awareness Process）。
●通過出版物和廣播定期與員工溝通。
●基于目標(biāo)管理和項(xiàng)目目標(biāo)的目標(biāo)設(shè)定程序的績效薪酬。
●處理員工關(guān)于公司政策的問題和投訴程序（門戶開放政策）。
●員工問題和投訴的上訴程序（Guaranteed Fair Treatment Procedure,GFTP）。
關(guān)于這些制度，后文有具體的介紹，聯(lián)邦快遞用這些制度支持并不斷更新企業(yè)的人性化管理，真正將員工當(dāng)作客戶來經(jīng)營。
內(nèi)部提升
聯(lián)邦快遞常自豪于它的“紫色血液”，因?yàn)樗墓芾碚?1%都是內(nèi)部提升的。這樣的成果首先應(yīng)歸功于聯(lián)邦快遞將員工作為資本而非成本的理念，在這樣理念的引導(dǎo)下，聯(lián)邦快遞對員工有一系列的培養(yǎng)計(jì)劃。聯(lián)邦快遞規(guī)定，無論是新入職的員工還是管理層都需要接受公司系統(tǒng)的培訓(xùn)，每個人每年至少有50小時的培訓(xùn)時間。公司員工每一年都有機(jī)會向公司申請讀書。只要是和提升自身能力、素質(zhì)有關(guān)的學(xué)習(xí)，員工都能得到公司支持，他們還因此可以申請相關(guān)“學(xué)費(fèi)補(bǔ)助”，每個員工每一年最多可以從公司申請到2500美元。如今聯(lián)邦快遞有很多MBA，都是通過這個“學(xué)費(fèi)資助”計(jì)劃產(chǎn)生的。聯(lián)邦快遞對于員工的“學(xué)費(fèi)資助”是沒有任何附帶條件的，不會要求員工再簽續(xù)約或加長工作年限的合同。不過，絕大多數(shù)接受過“學(xué)費(fèi)資助”的員工都留了下來。聯(lián)邦快遞希望員工的心留在聯(lián)邦快遞。真正做到了，不止“留身”，還要“留智”，更要“留心”，而留下來的員工會用其提升的能力和智慧不斷為公司創(chuàng)造更高的效益，可見聯(lián)邦快遞的做法不僅是人性化的，更是聰明的。
挑戰(zhàn)與隱憂
一個企業(yè)無論處于任何發(fā)展階段，都會遇到各種各樣的問題，聯(lián)邦快遞這個物流巨人當(dāng)然也不例外，下面讓我們看看聯(lián)邦快遞的所要面臨的挑戰(zhàn)與隱憂。
首先是成本問題。聯(lián)邦快遞的優(yōu)勢在于空運(yùn)，但是空運(yùn)渠道的成本本身就是比較高的，隨著燃油漲價，以及聯(lián)邦快遞使命必達(dá)、準(zhǔn)時準(zhǔn)點(diǎn)的保證，成本必然增高。
2009年最后一個季度全球航空客貨運(yùn)量出現(xiàn)大幅度上漲，而航空運(yùn)價也水漲船高。截至2009年12月10日，亞洲機(jī)場出發(fā)至世界各地的空運(yùn)航線每公斤貨運(yùn)價達(dá)到5美元。一架波音747貨機(jī)從亞洲至北美和歐洲航線租金已經(jīng)從2009年9月的35萬美元上漲到同年12月初的50萬～55萬美元。與此同時，航空汽油市場價格一直在高位震蕩或飆升，全球航空公司僅僅汽油費(fèi)用每年必須額外增加670億美元，空運(yùn)物流成本居高不下，不僅航空承運(yùn)人，連托運(yùn)人也十分關(guān)心占空運(yùn)總費(fèi)用最大份額的航空汽油成本。
由于空運(yùn)價格增高，越來越多的托運(yùn)人不得不重新思考其原本的供應(yīng)鏈模式，想方設(shè)法將其貨運(yùn)從空運(yùn)轉(zhuǎn)移到速度較慢、但是貨物運(yùn)價相對低廉得多的海運(yùn)、鐵路和公路等運(yùn)輸模式。而聯(lián)邦快遞雖然有陸運(yùn)，但是沒有海運(yùn)，可以說其運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)并沒有全方位立體地發(fā)展，業(yè)務(wù)多元性的程度相對于競爭對手略弱。而運(yùn)輸渠道越多元，成本就會攤薄，分擔(dān)風(fēng)險的可能性就會越大，所以如何全方位發(fā)展網(wǎng)絡(luò)來降低成本，也是聯(lián)邦快遞所面臨的問題。
其次是新興市場的挑戰(zhàn)問題。2011年1月，全球物流公司智傲物流（Agility）在達(dá)沃斯發(fā)布2011新興市場物流分析報告，稱金磚國家仍被物流公司認(rèn)定為最具潛力新興市場，而中國則成為排名首位的最具潛力市場，其次是印度、巴西和印度尼西亞，而俄羅斯則排名第五。
聯(lián)邦快遞的特色就在于其“使命必達(dá)”，準(zhǔn)時準(zhǔn)點(diǎn)的保證，可是這樣的特色在一些發(fā)展中國家的新興市場（比如中國）很難體現(xiàn)出來，因?yàn)楹芏喟l(fā)展中國家對于快遞的要求本身并沒有那么高，送到即可，所謂準(zhǔn)時準(zhǔn)點(diǎn)，好像并不需要，而且本土快遞公司的價格顯然要低于聯(lián)邦快遞很多，這樣使得聯(lián)邦快遞很難和本土快遞進(jìn)行競爭。
最后，美國的航空支線系統(tǒng)很發(fā)達(dá)，為聯(lián)邦快遞的發(fā)展提供了平臺。而在很多發(fā)展中國家空中網(wǎng)絡(luò)并不發(fā)達(dá)，這也在很大程度上限制了聯(lián)邦快遞的發(fā)展。
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