機遇三十年

　　“奇跡”是一種過于常識化、文學化的說法。我們所視之為奇跡者，不過是平常的、粗糙的邏輯無力解釋的平常事。我們創(chuàng)造了令人難以置信的業(yè)績，感到“如有神助”，只不過是我們未能覺察其中暗含的機理，把它籠而統(tǒng)之地稱為“神助”。

　　早在十多年前，就有人開始對我們津津樂道的“奇跡”進行還原了。1994年，保羅·克魯格曼(2008年諾貝爾經(jīng)濟學獎得主)就對“東亞奇跡”提出質疑。他通過劉遵義等人對東亞地區(qū)經(jīng)濟增長源泉的計算，指出東亞的經(jīng)濟增長可以完全歸因于勞動和資本等生產要素投入的增加，而不是生產力的提高，所以算不得什么“奇跡”。換言之，發(fā)生在東亞的奇跡，其“版權”并不屬于東亞，東亞地區(qū)的巨大產出，是來自別的地方(歐美)的投入借東亞之地呈現(xiàn)的產出，而東亞地區(qū)本身對于這一產出的貢獻度甚低，甚至是零或負數(shù)(見圖表一)。

　　當“東亞奇跡”作為一種引人矚目的現(xiàn)象出現(xiàn)時，中國的改革開放還處于初期。這種“奇跡”深深地吸引著中國企業(yè)。龍的傳人從“亞洲四小龍”感受到的是希望和信心：“東亞奇跡”之后，一定是“中國奇跡”。

　　事實上，“中國奇跡”在相當程度上是經(jīng)濟全球化時代東亞奇跡在時間和邏輯上的延續(xù)。單純依靠資本和勞動力要素的快速增長的“東亞奇跡”(“亞洲四小龍”神話)以1997年的亞洲金融危機的出現(xiàn)而告終。尚未“入世”的中國盡管也感受到了金融危機的沖擊，但最終憑借政府的一系列有效措施，成功地屏蔽了金融危機的影響。但中國經(jīng)濟的增長模式仍然沒有改變，中國作為巨大而廉價的勞動力市場的巨大能量尚未完全釋放，中國的資源優(yōu)勢(1534.512,-13.02,-0.84%,吧)導致的產品的價格優(yōu)勢在國際市場上仍然明顯，中國的貿易順差和外匯儲備仍然保持巨大的增長。在國內市場上，短缺經(jīng)濟的消失，使耐用消費品和快速消費品的需求曲線趨于平緩，但信息產業(yè)、汽車產業(yè)等在國內的迅速興起創(chuàng)造了新的需求曲線，住房、教育和醫(yī)療的產業(yè)化，更成為拉動內需的強勁力量。

　　這一切，讓中國在金融危機后的亞洲“一枝獨秀”，GDP保持著高于9%的增長。但問題并沒有因為擱置而消失。事實上，很多中國企業(yè)在1998年以后都感受到了悄悄來臨的壓力。比如，彩電業(yè)在2001年面臨全行業(yè)崩盤的危機，“價格戰(zhàn)”在整個家電業(yè)此起彼伏，并擴展到其他行業(yè)。勞動者權益保護的呼聲和政府出臺的一系列政策和法律，讓人口紅利逐漸消失，企業(yè)因此感受到了不斷增大的人力成本的壓力，能源和原材料成本對于進口的依賴，更使原有的成本優(yōu)勢銳減。中國企業(yè)“兩頭在外，大進大出”的“后發(fā)優(yōu)勢”、以“土豆片換芯片”的“比較優(yōu)勢”受到前所未有的挑戰(zhàn)。在這種情況下，人民幣的高匯率和國外消費市場的強勁成為占GDP三分之一強的出口貿易增長的最后保證。一旦這兩個因素出現(xiàn)(尤其是當這兩個要素同時出現(xiàn))變數(shù)，企業(yè)的增長就難以為繼?；诹畠r勞動力的優(yōu)勢換來的是勞動力的繼續(xù)廉價，這意味著內需的低增長甚至停滯或下滑，企業(yè)生產的產品除了廉價賣出或滯銷之外別無它途，這就意味著企業(yè)的盈利能力下降，即使規(guī)模仍然在增長，也只能是低盈利性或非盈利性增長。顯然，這種增長是不具可持續(xù)性的。

　　由此可見，中國企業(yè)眼下面臨的困境，顯然“非一日之寒”。即使沒有國際金融危機，中國企業(yè)同樣面臨巨大的挑戰(zhàn)，國際金融危機只不過加劇了這種挑戰(zhàn)。對企業(yè)來說，冬天既是外來的更是內生的。相同的氣溫、氣候對適應力不同的企業(yè)來說是不同的。市場總量的停滯和下降并不一定意味著每個企業(yè)業(yè)績的停滯和下降。企業(yè)的競爭能力不僅表現(xiàn)為在同一個市場中爭奪到更高的份額，更表現(xiàn)為將“非顧客”轉變?yōu)轭櫩?，將低獲利性顧客轉變成高獲利性顧客?！岸臁笔恰凹t海”的另一種說法，或者說，“紅?！笔瞧髽I(yè)在經(jīng)濟非危機期遭遇的“冬天”。一個真正具有價值創(chuàng)新能力的企業(yè)，無論是在經(jīng)濟周期的什么階段，都能開辟出“藍?！?，為自己開創(chuàng)出“冬天里的春天”。

　　眾多企業(yè)對“冬天”的共同恐懼只能說明這些企業(yè)戰(zhàn)略的集體性缺失和增長模式的高度同質化，說明這些企業(yè)嚴重缺乏價值創(chuàng)新的能力。

　　對三十年間中國商業(yè)史進行細致的回顧，中國企業(yè)在三十年間創(chuàng)造的巨大奇跡與它們在今天面臨的巨大挑戰(zhàn)之間，有著潛在而深切的關聯(lián)。換一個角度看，“后發(fā)優(yōu)勢”同時就是“后發(fā)劣勢”，“富饒的貧困”隱含著“貧困的富饒”，“便車”既是一種福音也是一種詛咒。中國企業(yè)要想在下一個三十年里獲得可持續(xù)的競爭力，就必須對其發(fā)展觀進行深刻的反省，確立真正的科學發(fā)展觀。

　　三十年前，浩劫過后的中國開始改革開放的時候，物質的極度匱乏本身意味著需求的極度豐富，任何一個在今天看來是稀松平常的產品和經(jīng)營行為都具有顯而易見的創(chuàng)新性。這是一個肥沃到“插根筷子都發(fā)芽，插根扁擔都開花”的市場。德魯克說，企業(yè)有而且只有兩大功能：創(chuàng)新(創(chuàng)造價值)和營銷(告知價值)。沒有創(chuàng)新和營銷能力的企業(yè)只是法律意義上而不是商業(yè)意義上的企業(yè)。在短缺經(jīng)濟的市場中，最簡單、最粗糙的商業(yè)模式在這個市場上也行得通。這是前所未有的創(chuàng)業(yè)機遇。能不能先富起來，取決于能不能、敢不敢抓住這樣的機遇。

　　唯一的障礙來自計劃經(jīng)濟傳統(tǒng)下的各種“清規(guī)戒律”。而改革，首先就是“打破各種不適應生產力發(fā)展的條條框框”，也就是“解放”生產力，對本來已經(jīng)具備的生產力存量的釋放。這一方面是對被壓抑和限制的需求和欲望的釋放，一方面是對滿足這種需求的生產能力的釋放。這種釋放產生的財富效應是巨大的，哪怕生產力本身并沒有實質性的提高。財富增長的數(shù)量與政策放寬的程度成正比。這一點，無論是在率先實行聯(lián)產承包責任制的農村還是在率先引入市場化機制的“特區(qū)”，都表現(xiàn)得格外明顯。

　　這是因“松綁”而帶來的巨大活力和高增長，是存量而不是增量驅動的，不是生產力本身的提高帶來的增長。做一個什么樣的企業(yè)是不重要的，重要的是“抓住機遇”，“脫貧致富”。聯(lián)想(最初的名稱叫“中科院計算所新技術發(fā)展公司”)的柳傳志在公司剛剛成立的時候，對當時的中科院的領導說：“我們一定要把計算所公司發(fā)展成為一個年產值200萬元的大公司?！倍倘苯?jīng)濟中，市場機會無所不在，所有的人都可能是公司的顧客，企業(yè)無需獨特的客戶價值主張，無需積累獨特的資源和能力，無需有獨特的盈利模式，只要能讓企業(yè)脫貧致富，成為“年產值200萬元的大公司”，做什么買賣都可以。今天的人可能會對聯(lián)想當年賣過旱冰鞋、彩電感到難以置信，但對于急于脫貧致富的聯(lián)想來說這完全是順理成章的。

　　短缺經(jīng)濟是時代給初生的中國企業(yè)的一份厚禮，憑著這一豐厚的饋贈，既無創(chuàng)新能力也無營銷能力的企業(yè)也能夠“卓有成效”地為嗷嗷待哺的客戶“創(chuàng)造”并“告知”價值，并且對自己的創(chuàng)新和營銷沾沾自喜。另一方面，由于“松綁”的效果是如此顯而易見，企業(yè)的領導人很自然地把政策監(jiān)管下的空間和自由度當作增長之源(“違規(guī)就是生產力”、“活動能量和勾兌能力就是生產力”)，與政策和制度的博弈能力和運作能力，而不是真正的領導力，成為衡量一個企業(yè)領導人能力高下的首要標準。在這種情況下，一個成功的企業(yè)家更像一個在各種“場“(商場、名利場、官場)上捕捉機會、見風使舵的政客、說客和交際花。

　　憑著短缺經(jīng)濟的巨大市場引力和企業(yè)領導人超常的運作能力，一些企業(yè)就這樣莫名其妙地快速成長，其速度之快，成效之顯著，遠遠超過運作者自身的預期。但這種成長只是規(guī)模上的。把生產力之外的種種外力作為生產力，其結果只能是企業(yè)核心能力的嚴重缺位。企業(yè)漸漸成為表面風光實則平庸的明星。明星常常有不甘平庸、展示“實力”的沖動，會時不時進入某些足以證明自己絕不平庸的業(yè)務，甚至有時會做出驚人之舉，但核心能力的匱乏和與生俱來的機會主義基因，會讓這些企業(yè)要么深陷泥潭，苦中作樂，要么丟盔卸甲，退縮到機會主義大本營。憑著其規(guī)模和市場慣性，這樣的企業(yè)不會馬上消失，但會在新的產業(yè)生態(tài)和競爭格局中逐漸地顯得無關緊要。

　　百草皆藥，百藥皆毒。任何一種導致成功的因素都有一種暗中導致失敗的毒素，不僅僅是短缺經(jīng)濟的市場引力和制度轉型期的運作能力。

　　如果僅僅有意在“對內搞活”的改革，沒有對外的開放，中國企業(yè)也不會如此奇跡般地成長。20世紀70年代末80年代初，以美國為代表的西方世界在持續(xù)20多年對經(jīng)濟和技術的巨大投入之后，一場新的技術和產業(yè)升級即將開始，而中國恰逢其時地打開了國門。1984年被稱為中國的“企業(yè)元年”，我們驚奇地發(fā)現(xiàn)，這一年對于世界商業(yè)史來說也是一個劃時代的年份。柳傳志、張瑞敏、王石、李經(jīng)緯、潘寧、牟其中等人開始創(chuàng)業(yè)的時候，在美國，戴爾、思科等公司也在這一年創(chuàng)立，蘋果電腦公司在這一年推出了世界上第一臺圖形操作界面的PC，英特爾正處于奠定它日后產業(yè)霸主地位的戰(zhàn)略轉型時期，成立于1975年的微軟此時也在圖謀在PC軟件領域的霸主地位，美國AT&T公司也在這一年被分拆為經(jīng)營不同業(yè)務的兩家公司。同樣在這一年，日本經(jīng)濟進入鼎盛期，成為世界上第一大工業(yè)品出口國。

　　此時的世界貿易體系已經(jīng)成熟。集裝箱的發(fā)明，和平的海洋環(huán)境(在此之前，一個國家的海外貿易必須以建立強大的海軍為代價)，讓全球制造業(yè)的產業(yè)分工因成本驟降而成為可能。這給了除廉價資源外幾乎一無所有的中國一個巨大的機會：參與國際經(jīng)濟大循環(huán)。中國產品在國際市場上無與倫比的價格優(yōu)勢，意味著中國企業(yè)獲得了一個比短缺經(jīng)濟更具市場引力的巨大市場。中國大地上像蘑菇一樣迅速冒出來的無數(shù)的工廠不僅是屬于中國的，也是屬于世界的。中國繼美國和日本之后，成為了下一個“世界工廠”。這個千載難逢的機遇造就了中國史無前例的繁榮。這種繁榮在一定程度上也可以說是西方世界給予中國的禮物。但這是強者給予弱者的禮物。不接受它是一種失敗，因為我們拒絕的是繁榮。但接受它也可能是一種失敗，因為我們接受它就意味著我們同時接受了一種“依附邏輯”，我們承認了我們是弱者。

　　但接受與不接受之外，并非別無選擇。即使不得不接受這個禮物，但我們可以拒絕心安理得地承認這種禮物里包含的邏輯。不幸的是，很多企業(yè)把禮物連同這個禮物包含的邏輯照單全收了，選擇了不折不扣的“訂單化生存”。訂單化生存是工廠的邏輯，而不是企業(yè)的邏輯。前者是在整個價值鏈中安分守己地承擔必要但不重要的環(huán)節(jié)，靠既有的生產力賺取微薄的報酬。后者是通過主動地創(chuàng)造價值和告知、實現(xiàn)價值，在整個價值鏈中謀求“鏈主”的身份，即使因自身低下的生產力暫時屈居“工廠”之位，也要在不斷培植核心能力的過程中，讓自己成為一家具有自主創(chuàng)新能力和自主營銷(品牌)能力的真正的企業(yè)。

　　先有訂單還是先有產品，表現(xiàn)上是一個雞生蛋蛋生雞的問題，其實是一個事關一家企業(yè)到底是企業(yè)還是工廠的問題。訂單是自己創(chuàng)造出來的，而不是客戶給的。訂單的背后是價值，可持續(xù)的訂單背后是可持續(xù)的價值。如果沒有價值創(chuàng)新為保證，訂單只能是強者給予弱者的禮物。這樣的禮物里隱含著摧毀我們自我生長、自我創(chuàng)新的機制，以及讓我們“吸食成癮”的毒素?！捌孥E”、“神助”都是有成本的?；仡櫲曛袊髽I(yè)成長的歷程，我們必須有一個清晰的資產“損益表”。這是我們進入下一個三十年前的必修課。

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