怎么才是一個(gè)健康的企業(yè)？

　　其實(shí)企業(yè)也是一樣的，企業(yè)應(yīng)對(duì)危機(jī)最好的辦法是讓自己的身體怎么樣能夠強(qiáng)壯。在這里剛才主持人已經(jīng)說(shuō)了很多鼓勵(lì)的話，我就不再多說(shuō)了，看一下當(dāng)時(shí)我們創(chuàng)業(yè)的小房子(照片)，我們就是在這間小房子離開時(shí)創(chuàng)業(yè)的，經(jīng)過(guò)20幾年的時(shí)間，聯(lián)想確實(shí)成為有一定實(shí)力、有一定影響的國(guó)際的公司。

　　下面我主要想談一談怎么才是一個(gè)健康的企業(yè)。在我看來(lái)分兩個(gè)層次來(lái)看企業(yè)的健康。這是一張屋頂圖，房頂那部分表示的是一個(gè)企業(yè)在管理層面的運(yùn)作，比如像制造業(yè)怎樣去采購(gòu)、怎樣去做研發(fā)、怎樣去做銷售、服務(wù)等等。這跟各自的行業(yè)有關(guān)，這是一個(gè)層面。底下是更基本的層面，對(duì)所有的企業(yè)幾乎都是一樣的，我們稱之為管理的技術(shù)層面。

　　一個(gè)企業(yè)怎樣才算健康呢？首先要看他對(duì)自己這個(gè)行業(yè)了解的是不是深刻，就像房頂?shù)牟糠?。如果?duì)自己的行業(yè)本身了解的都不夠深刻的話，這個(gè)企業(yè)應(yīng)該講就不敢說(shuō)能夠抵御任何危機(jī)。

　　舉個(gè)例子，在1994年的時(shí)候，中國(guó)的電腦行業(yè)是很重大變革的時(shí)刻，因?yàn)樵?990年以前，中國(guó)國(guó)家為了保護(hù)自己的PC業(yè)，用高關(guān)稅、用批文的方式，不允許外國(guó)的PC進(jìn)口。以為用這樣的方式就能保護(hù)自己國(guó)家的PC工業(yè)。保護(hù)的結(jié)果是中國(guó)國(guó)家?guī)讉€(gè)國(guó)有企業(yè)品牌做的電腦，比如像長(zhǎng)城電腦(行情股吧)質(zhì)量確實(shí)是一塌糊涂，而國(guó)外企業(yè)的電腦又進(jìn)不來(lái)，這時(shí)就嚴(yán)重地影響了各行各業(yè)對(duì)電腦的使用，其實(shí)也是嚴(yán)重地影響了中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。在這個(gè)時(shí)候，政府很明智地率先在電腦領(lǐng)域里開始了所謂“WTO”。在這個(gè)領(lǐng)域里中國(guó)政府在1991、1992年連續(xù)降低關(guān)稅，同時(shí)取消了進(jìn)口批文。這時(shí)外國(guó)企業(yè)像康柏、美國(guó)的AST，當(dāng)時(shí)惠普還沒(méi)有做個(gè)人PC，還有IBM等大量的國(guó)外電腦涌入中國(guó)。好處是讓各行各業(yè)都有電腦可用，當(dāng)然價(jià)格是非常之昂貴的。

　　帶來(lái)的另一個(gè)問(wèn)題是當(dāng)時(shí)中國(guó)自己品牌的幾家企業(yè)被沖擊的一塌糊涂、一敗涂地。當(dāng)時(shí)我記得在中國(guó)有四家還算得上是有名的，第一家當(dāng)然是我們的老大哥，叫長(zhǎng)城。那是國(guó)家投了很多錢，而且有很多官員擔(dān)任職位的公司。在1993年就被徹底沖垮了。從1994年以后長(zhǎng)城這個(gè)牌子就沒(méi)有了，并到IBM里，幫助IBM去生產(chǎn)電腦。

　　我們?cè)诋?dāng)時(shí)排在第四位，因?yàn)槲覀儾皇且粋€(gè)國(guó)家大量投資的企業(yè)，當(dāng)時(shí)在1994年的時(shí)候，聯(lián)想品牌電腦也就賣兩萬(wàn)臺(tái)，即使那樣也是受到了嚴(yán)重的沖擊。這時(shí)我們開會(huì)在研究，在資金、管理、技術(shù)、人才源源不如外國(guó)大企業(yè)的時(shí)候，我們這個(gè)品牌能不能做，如果不能做的話還是回去給人家做代理好了。我自己本人就是給人家做代理出身的。但是我們開會(huì)的結(jié)果研究的說(shuō)我們先不要管外國(guó)企業(yè)有多強(qiáng)大，更主要的是研究一下我們自己的身體有什么毛病，我們有些什么問(wèn)題，當(dāng)把問(wèn)題羅列出來(lái)后發(fā)現(xiàn)問(wèn)題確實(shí)是非常之大。那時(shí)電腦的毛利率還是很高的，像一個(gè)中國(guó)品牌，聯(lián)想那樣品牌的企業(yè)毛利高到25%，但是我們的費(fèi)用、成本加到一起高到百分之二十三點(diǎn)幾，我們根據(jù)情況大刀闊斧地對(duì)企業(yè)的組織架構(gòu)進(jìn)行改組。那時(shí)還沒(méi)有想到要請(qǐng)麥肯錫來(lái)幫忙。

　　把業(yè)務(wù)模式也做了徹底的改變，同時(shí)大膽地任用了當(dāng)時(shí)29歲的楊元慶，也就是今天聯(lián)想的CEO，來(lái)?yè)?dān)任事業(yè)部的總經(jīng)理。恰恰從1994年以后，一直到2000年，我退下來(lái)不當(dāng)CEO，在這段時(shí)間內(nèi)，聯(lián)想每年的平均增長(zhǎng)率營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn)是100%。

　　我在這里講的是我們做了什么事情能夠有這樣快的增長(zhǎng)，我們是對(duì)屋頂圖房頂那一塊開始有比較深刻的研究了。舉個(gè)例子，在1996年的時(shí)候，我們分析了什么東西是影響我們產(chǎn)品成本中最大的部分，一個(gè)做化妝品的公司肯定廣告費(fèi)用是它的最大費(fèi)用。做軟件的公司，人力成本是最大的費(fèi)用，但是在當(dāng)時(shí)像我們這樣一家中國(guó)做電腦的公司，分析下來(lái)以后，元器件、部件的成本占了84%以上，更重要的是由于基礎(chǔ)在不斷變化，CPU在不斷更新，由286變成386，后來(lái)變成486，再到后來(lái)不停地往下變，按照摩爾定律的要求往下變，也在不斷地降價(jià)，硬盤等等降價(jià)的結(jié)果是電腦變成了一個(gè)新鮮水果，是完全不能拜訪的東西。把元器件買進(jìn)來(lái)，裝成電腦，不敢賣出去的話，馬上就不值錢了。

　　當(dāng)時(shí)我記得有這種情況，中國(guó)出國(guó)的留學(xué)人員辛辛苦苦攢的錢買了一臺(tái)電腦帶回家來(lái)，放了不到兩個(gè)月，這個(gè)電腦就不值錢了，這是一個(gè)非常突出的規(guī)律。因此如果能夠把庫(kù)存時(shí)間壓到最短、把供應(yīng)鏈做的最通常，就是對(duì)成本最大的壓擠。

　　在1996年那一年，我印象很深刻，在七八九這三個(gè)月有這樣一件事情，在10月份的時(shí)候，還是16美元，到了9月份就降到了2美元，在一臺(tái)電腦的主機(jī)板上要裝八片內(nèi)存芯片，光這一項(xiàng)成本就差了200多美元。這個(gè)意思是說(shuō)你把內(nèi)存芯片買回來(lái)后一個(gè)禮拜就能夠賣出去，和你買進(jìn)來(lái)連生產(chǎn)帶銷售用了三個(gè)月時(shí)間再賣出去的話光這一項(xiàng)成本就差了200多美元。把這個(gè)研究通了之后我們就知道我們?cè)撛趺磁α?。于是就在供?yīng)鏈上怎樣能夠縮短庫(kù)存，把影響庫(kù)存的各個(gè)階段，什么影響庫(kù)存做了非常詳細(xì)的分析，用了我們“土造”的辦法。

　　什么叫“土造”的辦法呢？要有一個(gè)好的ERP系統(tǒng)，這件事就可以很好地解決了。在當(dāng)時(shí)我們做不到，就用了“小步快跑”的方式來(lái)訂貨等等，一個(gè)環(huán)節(jié)一個(gè)環(huán)節(jié)地來(lái)解決問(wèn)題。所謂“小步快跑”的意思就是說(shuō)當(dāng)我們這些生產(chǎn)商向供應(yīng)商，向英特爾買元器件的時(shí)候，是沒(méi)有什么談判能力的。他說(shuō)半年前你來(lái)訂貨，就要半年前。你說(shuō)根據(jù)價(jià)格進(jìn)行采購(gòu)是不行的，我們先是一個(gè)禮拜買一次，用各種各樣的方法來(lái)訂貨，讓我們縮短庫(kù)存周期的辦法，少受影響。

　　就這一個(gè)辦法非常之有效，有效到什么程度呢？1996年這一年聯(lián)想電腦六次降價(jià)，當(dāng)時(shí)中國(guó)媒體都非常緊張，以為我們要“跳樓自殺”，最后在大甩賣，其實(shí)最后的結(jié)果那一年我們獲得了空前的利潤(rùn)。因?yàn)榇_實(shí)東西賣的多了。

　　回憶起來(lái)為什么當(dāng)時(shí)企業(yè)其他反映的慢呢？因?yàn)榭鐕?guó)公司在美國(guó)作為總部，在中國(guó)設(shè)的是分公司，當(dāng)把這件事拿到美國(guó)去研究的時(shí)候，來(lái)來(lái)回回的時(shí)間一研究，機(jī)會(huì)早就過(guò)去了。所以今天聯(lián)想作為一個(gè)跨國(guó)公司以后，就要非常深刻地吸取當(dāng)年的教訓(xùn)。而中國(guó)的本土企業(yè)對(duì)這件事情的理解遠(yuǎn)沒(méi)有我們這么深刻，他們更多是考慮在進(jìn)口的時(shí)候怎么樣讓關(guān)稅更低一點(diǎn)，或者是在外匯比價(jià)上下大的工夫。我們比較早地在管理上下了工夫，這個(gè)我認(rèn)為是我們?cè)谖蓓攬D的房頂上下工夫進(jìn)行研究。

　　再舉個(gè)例子，是關(guān)于技術(shù)問(wèn)題的。當(dāng)聯(lián)想在1996、1997年做的比較好了以后，得到了社會(huì)甚至政府的關(guān)心和承認(rèn)，都一再要求我們，你們應(yīng)該在核心技術(shù)上下工夫。

　　認(rèn)為電腦的核心技術(shù)賺錢最多，那都是在發(fā)達(dá)國(guó)家的人掌握著。聯(lián)想應(yīng)該在這方面有大的投入。我們研究了以后，堅(jiān)決認(rèn)為不能這么辦。我們資金底子很薄，英特爾有大量的投入、常年的積累才能形成，制定了標(biāo)準(zhǔn)是很難撼動(dòng)的。當(dāng)一個(gè)企業(yè)很弱小的時(shí)候，如果在這方面做投入等于是自殺。但是我們琢磨了，我們決定在所謂的產(chǎn)品技術(shù)上下工夫。

　　什么是產(chǎn)品技術(shù)呢？也有人叫集成技術(shù)？就是一項(xiàng)成熟技術(shù)，我們根據(jù)市場(chǎng)的需要，把這個(gè)成熟技術(shù)用好，這個(gè)會(huì)對(duì)我們有很大的幫助。我們最先是在電視機(jī)廠家的競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)現(xiàn)的這個(gè)問(wèn)題。在90年代上半期，在中國(guó)家庭里買的彩色電視絕大部分都是日本的產(chǎn)品，到了90年代中期以后開始，像長(zhǎng)虹、海爾、TCL出現(xiàn)以后，中國(guó)品牌的電視機(jī)占了優(yōu)勢(shì)。這里有什么原因呢？我們?cè)谘芯繒r(shí)發(fā)現(xiàn)有多方面的原因，但是剛才我說(shuō)的產(chǎn)品技術(shù)是一個(gè)重要的原因。

　　在日本電視機(jī)里，電源部分做的比較簡(jiǎn)單，為什么呢？因?yàn)槿毡镜碾娋W(wǎng)電壓穩(wěn)定，所以電視機(jī)的電源部分不用花更高的代價(jià)。而在中國(guó)，電網(wǎng)電壓是很不穩(wěn)定的，由140伏到380伏之間，波動(dòng)很大。但是在電源方面下下工夫是非常成熟的技術(shù)，很容易做到。中國(guó)廠家做了，電視機(jī)質(zhì)量有大幅度、明顯的提高。另外在高頻接受部分，日本電視臺(tái)可能功率大，或者說(shuō)可能電視臺(tái)離的近，所以電視機(jī)本身的高頻部分用不著下太大的工夫。而在中國(guó)則不是這樣，一些電視機(jī)廠家在這方面下了工夫。這些東西給了我們非常深刻的啟發(fā)。

　　于是，聯(lián)想在這些方面下了工夫。舉個(gè)例子，在1998、1999年的時(shí)候，因特網(wǎng)已經(jīng)開始普及了，報(bào)紙上到處都在講因特網(wǎng)有什么樣的好處，但是實(shí)際上一個(gè)普通老百姓、一個(gè)中國(guó)的消費(fèi)者是很難上網(wǎng)的，除非是發(fā)燒友。為什么呢？因?yàn)槟阗I了一個(gè)電腦以后，要自己把電腦蓋子打開，自己插一個(gè)“貓”的卡，要裝軟件。更為難的是要去電信部門登記聯(lián)系怎么上網(wǎng)。這對(duì)于一般用戶來(lái)說(shuō)就添了很大的麻煩。真正我們調(diào)查以后發(fā)現(xiàn)上網(wǎng)的人很少。于是就推出了一款電腦，叫一鍵上網(wǎng)電腦，買了我們的電腦，按一個(gè)鍵就可以上網(wǎng)了，其他的東西全給準(zhǔn)備好了。你說(shuō)這里面有多么高深的技術(shù)確實(shí)談不上，當(dāng)然要到各個(gè)電信機(jī)關(guān)登記、去各個(gè)電信機(jī)關(guān)協(xié)調(diào)好還是需要費(fèi)點(diǎn)兒本事的。但是這件事情我們做到了，就這一件事情我們做到了，那一年我們的市場(chǎng)份額就增加了9%。過(guò)去的那一年，在沒(méi)有推這個(gè)產(chǎn)品前，我們的市場(chǎng)份額是9%，到做完了這件事，到了年底我們的市場(chǎng)份額占了18%，穩(wěn)居中國(guó)市場(chǎng)第一位。從此以后，我們就特別注意產(chǎn)品技術(shù)的發(fā)明。其中像現(xiàn)在常用的一鍵恢復(fù)技術(shù)，電腦系統(tǒng)亂了，按一個(gè)鍵就可以恢復(fù)等等。不斷地了解市場(chǎng)的需要，解決這些問(wèn)題。

　　這起了什么重大作用呢？電腦從1995、1996年之后毛利率在不停地下跌，由于我們注意了產(chǎn)品技術(shù)以后，毛利率穩(wěn)定在了14%到15%之間。由于我們另外管理工作做的比較好，所以我們的成本又控制的比較低。這樣就會(huì)使得我們有了一個(gè)我們認(rèn)為還不錯(cuò)的凈利潤(rùn)。

　　據(jù)我們了解，我們中國(guó)同行的毛利率大概在10%到9%，比我們要低很多，所以我們就知道做電腦這一行，對(duì)于很多企業(yè)來(lái)講是“賠本賺吆喝”，實(shí)際上是賺不到真正錢的，而做的時(shí)候要很小心，像毛巾擰水一樣，一滴一滴地把水?dāng)Q下來(lái)，在成本上要下很大的工夫，要注意。

　　講到這里就是說(shuō)一個(gè)企業(yè)要想健康地應(yīng)對(duì)危機(jī)，首先要對(duì)自己的行業(yè)下工夫，要有深刻的理解。

　　常勝關(guān)鍵：提前制定戰(zhàn)略

　　是不是這個(gè)問(wèn)題解決了企業(yè)就真的能夠長(zhǎng)壽了，做百年基業(yè)的企業(yè)了呢？肯定不行的，整個(gè)世界在變、行業(yè)在變、你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在變，國(guó)家經(jīng)濟(jì)形勢(shì)在變，如果不能夠適應(yīng)地做出戰(zhàn)略性調(diào)整，這個(gè)企業(yè)肯定是活不下去的。

　　非常典型的例子就是做膠卷。在2000年前后的時(shí)候，我和一個(gè)叫樂(lè)凱膠卷公司的朋友在電視臺(tái)里發(fā)表講話，主要是講民族品牌怎么能夠堅(jiān)持下來(lái)，但是到了今天樂(lè)凱膠卷可能受到了很重的創(chuàng)傷，原因是現(xiàn)在用數(shù)碼相機(jī)了，根本不用原來(lái)的東西了。如果企業(yè)的負(fù)責(zé)人不能夠提前觀察、注意到這個(gè)動(dòng)向，及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略的話，肯定會(huì)受到致命的打擊。

　　又比如像東南沿海一帶大量的出口企業(yè)，他們的毛利本來(lái)就不高，在人民幣跟美元匯率不斷變化過(guò)程中，這個(gè)矛頭易出現(xiàn)時(shí)他們必須要注意到再往下走就會(huì)把毛利全擠掉，你怎么辦呢？如果不做戰(zhàn)略調(diào)整那個(gè)時(shí)候肯定是死路一條。因此企業(yè)本身如何學(xué)會(huì)能夠比較好地提前制定戰(zhàn)略，不斷調(diào)整自己的業(yè)務(wù)，這個(gè)企業(yè)才能基業(yè)常青。這就是管理基礎(chǔ)的內(nèi)容。

　　在聯(lián)想把管理基礎(chǔ)分為三個(gè)內(nèi)容，第一個(gè)內(nèi)容是建班子。就是核心領(lǐng)導(dǎo)層怎么樣能夠共同研究事情，能夠很好地發(fā)揮作用的領(lǐng)導(dǎo)集體，這是第一件事情。第二件事情就是定戰(zhàn)略，一個(gè)企業(yè)一定要學(xué)會(huì)正確地制定戰(zhàn)略。第三個(gè)事情用我們的話講叫“帶隊(duì)伍”，怎么樣能夠有一支很好的、有戰(zhàn)斗力的隊(duì)伍。

　　我著重講一下定戰(zhàn)略和帶隊(duì)伍的事情。一個(gè)企業(yè)要有愿景，除了愿景外還應(yīng)該有一個(gè)中期的目標(biāo)。有了這個(gè)目標(biāo)后在我們這里很重要的是要注意研究要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)、到達(dá)這個(gè)目標(biāo)的路線，企業(yè)到底做什么、不做什么，我們把這個(gè)稱之為路線。然后再分布實(shí)施。在我自己的體會(huì)中，路線是很重要的事情。舉幾個(gè)例子，第一個(gè)例子，我自己的出身，剛才大家看的照片，我們是科學(xué)院的一個(gè)企業(yè)，當(dāng)時(shí)只有20萬(wàn)元人民幣的投資，在當(dāng)時(shí)中國(guó)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的體制下，到底一個(gè)企業(yè)應(yīng)該怎么辦我們完全不懂。而且資金又這么少，說(shuō)起來(lái)是20萬(wàn)，其實(shí)我辦企業(yè)不到兩個(gè)月就被人騙走了14萬(wàn)，都是非常大的困難，沒(méi)有地方去學(xué)習(xí)。后來(lái)我們走的路是給外國(guó)企業(yè)做代理，向他們學(xué)，看他們是怎么做的，來(lái)研究企業(yè)的管理規(guī)律。今天想來(lái)，HP確實(shí)是我們最好的老師。我的神州數(shù)碼到今天十幾年了，都是HP在全球最優(yōu)秀的代理。我們跟他們學(xué)習(xí)怎么具體地做財(cái)務(wù)、做銷售、做市場(chǎng)等等事情，同時(shí)我們也在冷眼地看英特爾、微軟這些戰(zhàn)略設(shè)計(jì)大師，由于他們戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的成功，標(biāo)準(zhǔn)制定的好，使得企業(yè)企業(yè)無(wú)法和他們對(duì)抗。這些事情都是通過(guò)我慢慢學(xué)習(xí)來(lái)的。于是我們給自己定了一條路線“貿(mào)工技”的路線。

　　在硅谷很多企業(yè)先有技術(shù)，找了投資人，再做大，從技術(shù)開始再做貿(mào)易。我們當(dāng)時(shí)走的路是先做貿(mào)易，懂得了客戶要什么東西，再開始設(shè)立自己的工廠、做自己的牌子、研究技術(shù)，這是我們走過(guò)的路。這件事在中國(guó)引起很大的爭(zhēng)論。其實(shí)我要說(shuō)的是這只是我們當(dāng)時(shí)的情況，成功的一個(gè)路線而已，絕不是放之四海而皆準(zhǔn)的真理，各個(gè)企業(yè)要根據(jù)各個(gè)企業(yè)自己的情況，但這確實(shí)是當(dāng)時(shí)我們的路線。

　　再講一件事情，1993年前后，中國(guó)出現(xiàn)了房地產(chǎn)熱。

　　很多中國(guó)南方的城市開始大量炒地皮、做房地產(chǎn)。我們中關(guān)村(行情論壇)的企業(yè)幾乎無(wú)一幸免，有了點(diǎn)兒錢全都進(jìn)入到房地產(chǎn)行業(yè)，我們自己也聽到外面很多讓人心血來(lái)潮的消息，做了房地產(chǎn)賺了多少錢，我們也開始研究是不是要在北?；蛘呤菬熍_(tái)買一塊地等等，剛談了兩天，我們就感覺(jué)不對(duì)，于是我們的班子就開了會(huì)研究，我們到底想干什么，我們的目標(biāo)是什么，我們?nèi)笔裁礀|西。研究的結(jié)果是我們老老實(shí)實(shí)地做電腦。

　　因?yàn)槿缡钦f(shuō)，在1993年前后的時(shí)候，我做電腦的能力頂多就是支配兩三個(gè)億人民幣，再多了錢給我，我就不會(huì)花了，不知道該怎么樣。而這兩三個(gè)億的貸款是可以拿得到的，跟做房地產(chǎn)沒(méi)關(guān)系，你做了房地產(chǎn)賺了錢，對(duì)你賣電腦有什么幫助呢？萬(wàn)一做壞了，就是致命的了。后來(lái)我們做了一個(gè)決定，我們只做電腦領(lǐng)域的事情。當(dāng)時(shí)除了做自己的產(chǎn)品外，還做代理銷售。這些我們?nèi)?，除此以外，我們?jiān)決不做。這個(gè)制定是非常重要的，因?yàn)橹笥刑嗟恼T惑了。我們國(guó)家有一個(gè)銀行叫民生銀行(行情股吧)，民生銀行第一次目擊入股時(shí)找到了我，如果當(dāng)時(shí)我投民生銀行的話，今天大概能夠賺一百個(gè)億。但是根據(jù)那個(gè)路線，我們堅(jiān)決不走。今天看來(lái)，我覺(jué)得這個(gè)判斷還是很正確的。如果我做民生銀行賺了一百個(gè)億，可能在別的證券商就會(huì)賠200個(gè)億，思路就亂了，不會(huì)有今天的結(jié)果。

　　我們感到很滿意，有的事情我們雖然沒(méi)有做，但是我想做的事情都堅(jiān)決地能夠做成，這一點(diǎn)來(lái)講路線起了很大的作用，不會(huì)倒是再?zèng)Q定，而是有技術(shù)、有路線來(lái)約束你。

　　再舉個(gè)例子，在1997年前后，我們?cè)谥袊?guó)大陸市場(chǎng)做的不錯(cuò)的時(shí)候，曾經(jīng)想進(jìn)軍海外。于是在香港、東南亞已經(jīng)開始了部署，就在這個(gè)時(shí)候，我?guī)еw聯(lián)想高管團(tuán)隊(duì)到臺(tái)灣考察訪問(wèn)，我們看了當(dāng)時(shí)臺(tái)灣做電腦的企業(yè)，無(wú)論在經(jīng)營(yíng)能力、技術(shù)能力上都比我們強(qiáng)。但是他們?cè)谧呦驀?guó)外的時(shí)候，都沒(méi)有品牌，打品牌的宏基實(shí)際上在當(dāng)時(shí)連年受到挫折。為什么他們只能做代工呢？一個(gè)重要原因是沒(méi)有一個(gè)本土的比較保底的大的市場(chǎng)。出去就要做品牌，出去想做品牌是很難的，這時(shí)我才領(lǐng)悟到，我們?cè)谥袊?guó)有這么大的一個(gè)保底市場(chǎng)，而且增長(zhǎng)的這么快是多么的寶貴。于是就堅(jiān)決收兵，不在國(guó)外繼續(xù)開展，堅(jiān)決做好國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)。后來(lái)我們?cè)谥袊?guó)的市場(chǎng)份額占有率達(dá)到30%左右，在和外企的競(jìng)爭(zhēng)中也占了很高的地位，為我們后來(lái)2004年重新調(diào)整戰(zhàn)略，真正開始進(jìn)軍海外做了充足的準(zhǔn)備。

　　所以路線非常重要，到后來(lái)我們進(jìn)軍海外也是對(duì)路線進(jìn)行了研究以后做的決定，路線研究后緊接著就要研究步驟了，研究誰(shuí)來(lái)做這件事，研究具體組織架構(gòu)的調(diào)整，研究如何考核、如何激勵(lì)等等，這整套東西形成了制定戰(zhàn)略完成的一套體系。

　　時(shí)間的關(guān)系，講故事好聽，所以主要就講一講路線，但是其他的少任何一部分都是不能完成的。有了路線以后、有了戰(zhàn)略以后，就一定能夠打勝仗嗎？肯定是不行的，因?yàn)閳?zhí)行力極其重要，執(zhí)行力的關(guān)鍵就在于關(guān)鍵。中國(guó)話叫“隊(duì)伍”，翻譯怎么說(shuō)我就不知道了。

　　在中國(guó)，毛澤東是人們心目中一個(gè)打仗的圣人，他建設(shè)的事情做的一塌糊涂，但是打仗確實(shí)打的很漂亮。在打仗時(shí)他非常注意除了制定戰(zhàn)略外，非常注意戰(zhàn)士的訓(xùn)練。在1948年的時(shí)候，有一個(gè)著名的戰(zhàn)役在東北的遼沈戰(zhàn)役，在這個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)上他的一個(gè)戰(zhàn)略方法是包圍住一個(gè)城市——長(zhǎng)春，把它圍住，不是堅(jiān)決打破。要圍點(diǎn)打援，把城市包圍住，打擊援軍。我注意到什么事情呢？方案固然定的好，后來(lái)歷史證明，這個(gè)時(shí)候能不能打的上去，炮能不能打的準(zhǔn)、槍能不能打的準(zhǔn)、是不是敢于拼刺刀、會(huì)不會(huì)拼刺刀等等，隊(duì)伍的執(zhí)行力本身是非常重要的。

　　聯(lián)想把帶隊(duì)伍定為三個(gè)內(nèi)容，一個(gè)是怎么樣讓你的兵愛(ài)打仗，翻譯成企業(yè)的話就是說(shuō)怎樣讓員工熱愛(ài)你的企業(yè)，愿意積極地去工作，這是第一條。第二條，讓你的兵怎么回打仗，單兵作戰(zhàn)應(yīng)該怎么作戰(zhàn)，集體作戰(zhàn)是怎么作戰(zhàn)，這個(gè)是值得研究的。愛(ài)打仗、會(huì)打仗，第三條是作戰(zhàn)有序。打仗的時(shí)候不能自己人打到自己人了，怎樣打才能效率最高。用什么樣的組織架構(gòu)、什么樣的制度等等。這些要研究。戰(zhàn)時(shí)愛(ài)打仗靠什么？物質(zhì)激勵(lì)，在這個(gè)激勵(lì)中文化起到極其重要的作用。

　　再講一個(gè)故事，在1998年的時(shí)候，聯(lián)想已經(jīng)深刻認(rèn)識(shí)到把企業(yè)做大做強(qiáng)的話，不做好ERP系統(tǒng)是絕對(duì)不行的。我們花了大量時(shí)間進(jìn)行調(diào)研到底能不能做ERP。當(dāng)時(shí)我們買的SAP的軟件，請(qǐng)德勤給我們做顧問(wèn)，準(zhǔn)備開始ERP的工作。當(dāng)時(shí)是在中國(guó)大企業(yè)里唯一一家先開始做ERP的。因?yàn)橐郧伴_始的都不成功。德勤顧問(wèn)告訴我們說(shuō)不成功的一個(gè)重要原因是領(lǐng)導(dǎo)人的意見(jiàn)不一致。

　　這是什么意思呢？在做ERP的過(guò)程中，等于要把業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組，在重組的時(shí)候，等于是權(quán)力再分配，領(lǐng)導(dǎo)人有各自的幫派、人馬體系，如果要按新的方法做的話，權(quán)力格局有所改變，可能會(huì)引起領(lǐng)導(dǎo)人的不愿意。他們嘴上不說(shuō)，心里想著一套，嘴上說(shuō)的是另外一套，就把時(shí)間耽擱了，經(jīng)常因?yàn)檫@個(gè)事情做不成事情。

　　我們研究之后發(fā)現(xiàn)在聯(lián)想不存在這個(gè)問(wèn)題，肯定會(huì)團(tuán)結(jié)一心努力來(lái)做的。所以沒(méi)有研究出來(lái)到底會(huì)有什么東西妨礙我們做不好，所以就下決心做了。誰(shuí)知道做到半年左右的時(shí)間，做ERP的負(fù)責(zé)人跟我說(shuō)，做不下去了。做不下去的原因還是因?yàn)闃I(yè)務(wù)流程重組。比如說(shuō)銷售、采購(gòu)、財(cái)務(wù)各個(gè)業(yè)務(wù)流程重組時(shí)，必須要是這個(gè)部門的一把手、管事情的最高負(fù)責(zé)人參加重組的研究過(guò)程，不然的話其他人做了決定，第一把手不承認(rèn)，這件事情就等于白做了。那個(gè)時(shí)間正是銷售旺季，各個(gè)業(yè)務(wù)部門的一把手肯定要為他的業(yè)務(wù)指標(biāo)負(fù)責(zé)，派的來(lái)參加ERP小組的人都是這個(gè)部門的第二三把手，在會(huì)上什么事情也定不下來(lái)。這個(gè)部門的第二三把受回去回報(bào)后得到了批準(zhǔn)，第二天來(lái)開會(huì)，別的部門又會(huì)不同意了，這樣這個(gè)會(huì)就沒(méi)法做下去了。

　　如果不能按期完成的話，對(duì)我們的企業(yè)將是一個(gè)極大的災(zāi)難。因?yàn)榕f的系統(tǒng)已經(jīng)準(zhǔn)備拆除了，新的系統(tǒng)裝不上的話，整個(gè)公司會(huì)亂。

　　當(dāng)時(shí)我們研究以后召集開了一個(gè)會(huì)，請(qǐng)了全國(guó)各地200多個(gè)高管來(lái)開會(huì)，會(huì)議的內(nèi)容我記得很清楚，時(shí)間很短，半個(gè)小時(shí)，我只是非常簡(jiǎn)短地重申了這件事的重要意義，說(shuō)明做不成之后會(huì)出現(xiàn)什么情況。既然這么嚴(yán)重，我把話就說(shuō)的非常明確，如果不能按照原定時(shí)間完成任務(wù)的話，我本人將受到非常嚴(yán)重的財(cái)務(wù)懲罰。我大概一年拿不到工資，我的副手、主要負(fù)責(zé)的人懲罰比我重，一直到楊元慶，再到最后具體做的事，耽誤了事堅(jiān)決“格殺勿論”，就是說(shuō)公司要把他炒掉。

　　在聯(lián)想，中國(guó)朋友們知道，跟美國(guó)企業(yè)是不一樣的，大家覺(jué)得炒了可以再找別的工作。在我們那里的人都是非常熱愛(ài)自己工作的，所以如果真被炒掉是一種極大的恥辱。就把這個(gè)話說(shuō)完了就散會(huì)。多的話根本沒(méi)有，有意思的事情主要就是在這里。到了那個(gè)時(shí)間，該完成的時(shí)間，這件事情完成就完成了。

　　怎么完成的呢？無(wú)非是這些企業(yè)的一把手白天努力工作，把ERP所有的活動(dòng)都改再夜里，連續(xù)晚上加班，每天做到兩三點(diǎn)，天天做，一直持續(xù)到大概兩三個(gè)月，一直到把事情完成。完成的時(shí)候聯(lián)想開了慶功會(huì)，我印象很深刻，有不少人在臺(tái)上一邊說(shuō)、一邊哭，說(shuō)他當(dāng)時(shí)在做的時(shí)候，他的太太在生孩子，他不能去看，多對(duì)不起孩子。也有這樣那樣的事情，我們都深刻地表示道歉，給大家以重獎(jiǎng)，給大家物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)，放假，所有人都特高興。

　　這是什么東西呢？這就是文化的力量，大家相信領(lǐng)導(dǎo)層說(shuō)話一定“說(shuō)到做到”。為什么能夠形成這種文化？具體形成的過(guò)程，時(shí)間太長(zhǎng)了，在這里不講了。我就講文化的力量真的就這么巨大。所以一個(gè)企業(yè)如果真的能夠形成好的文化、再有好的戰(zhàn)略應(yīng)該是“戰(zhàn)無(wú)不勝”的。

　　我是站在懸崖邊上

　　今天大家都知道聯(lián)想遇到了一定的困難，這個(gè)困難不是瞎說(shuō)，是在預(yù)料之中的。困難產(chǎn)生的直接原因是國(guó)際金融危機(jī)，聯(lián)想在海外賣的Thinkpad主要是賣給大客戶，而沒(méi)有賣給消費(fèi)類客戶，這種危機(jī)產(chǎn)生后受沖擊最大的自然是大客戶，他們最先削減成本的就是不買電腦，自然營(yíng)業(yè)額就會(huì)受到很大的影響。但是真正深層次的原因不是這里，而是我們工作中有很多問(wèn)題，在這個(gè)時(shí)候全多暴露出來(lái)了。

　　我們?cè)诓①?gòu)IBM PC時(shí)有三大風(fēng)險(xiǎn)，第一個(gè)是品牌風(fēng)險(xiǎn)，買了Thinkpad之后人家承認(rèn)不承認(rèn)，這一點(diǎn)我們做了大量的準(zhǔn)備工作，今天看來(lái)這一點(diǎn)很成功。第二是購(gòu)買了這個(gè)企業(yè)之后，原來(lái)的員工愿不愿意繼續(xù)在這個(gè)公司進(jìn)行服務(wù)，這個(gè)也已經(jīng)過(guò)去了。第三大風(fēng)險(xiǎn)其實(shí)就是最大的問(wèn)題，就是高層管理層的磨合問(wèn)題、文化的磨合、思想方法的磨合，管理層、董事會(huì)的磨合問(wèn)題?，F(xiàn)在這件事情的暴露實(shí)際上是磨合的一個(gè)過(guò)程。今天此刻我不能把話講的太多，這里目前還有很多涉及到公司的機(jī)密。剛才我跟院長(zhǎng)講了，現(xiàn)在很多朋友說(shuō)我們是站在懸崖邊上，我說(shuō)是，也是站在懸崖邊上，也是聯(lián)想一個(gè)重要的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。一年多以后，我估計(jì)就能夠見(jiàn)分曉。如果我掉到懸崖下面去，我也會(huì)找院長(zhǎng)先生談一談我怎么掉下去了。如果我轉(zhuǎn)折過(guò)來(lái)的話，我也愿意跟院長(zhǎng)談一談，我們轉(zhuǎn)折過(guò)來(lái)早有準(zhǔn)備，應(yīng)該說(shuō)這是我們的本事。

　　總之，我覺(jué)得我還是很有信心，認(rèn)為這是我們的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。為什么能夠形成這個(gè)呢？在這么大的危機(jī)面前我覺(jué)得還是提前，像剛才說(shuō)的我們把管理基礎(chǔ)做好了，下了工夫起了很大的作用。因此一個(gè)企業(yè)能否應(yīng)對(duì)危機(jī)，還是盡早地把自己的身體做的更健康，就會(huì)應(yīng)對(duì)危機(jī)。但是這只是一個(gè)方面，地震來(lái)了，身體多強(qiáng)壯的人也受不了。

　　什么是地震呢？好比說(shuō)世界的環(huán)境變壞了，整個(gè)地球變暖了，人為的災(zāi)害出現(xiàn)，打仗等等。這樣的話什么樣的企業(yè)也很難抵御。我們能夠做什么事情呢？盡量多做一些和我們有關(guān)的公益的事情，把自己的企業(yè)做好外，盡量地為人類社會(huì)多做一些事情，這也算預(yù)防地震的方式，對(duì)我們大家都好。

　　本文為柳傳志6月12日在沃頓全球校友論壇上的主題演講，有刪節(jié)，未經(jīng)本人審閱

　　源自：中國(guó)企業(yè)家

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