是什么讓南航這樣一家曾經(jīng)擁有“沉重的翅膀”的大型國有企業(yè)，在國內(nèi)航空業(yè)競爭日益白熱化的情況下，能夠鳳凰涅槃般重生且展翅高飛？南航“機(jī)長”劉紹勇在其“飛行日記”中給出了這樣的答案：“戰(zhàn)略決定成功?！痹陲L(fēng)云變幻的市場里，不同的企業(yè)，在不同的發(fā)展時期，決定了其不同的發(fā)展戰(zhàn)略。這就要求企業(yè)管理者要時時根據(jù)市場的變化，因時因地調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略步驟，并且要把這個過程重復(fù)到新一輪的戰(zhàn)略管理當(dāng)中，使之不斷得到完善。

　　在沙龍上，南航董事長劉紹勇風(fēng)趣而睿智地與現(xiàn)場300多名來自廣東各高校MBA的企業(yè)家學(xué)員們，分享了他的“戰(zhàn)略”經(jīng)驗，引來全場掌聲雷動。

　　專家論道

　　論發(fā)展戰(zhàn)略———戰(zhàn)略定位決勝未來

　　論道者：劉紹勇

　　2005年分析了全球民航業(yè)和中國民航業(yè)以及南航的情況以后，我認(rèn)為南航發(fā)展最根本的問題是沒有一個明確的戰(zhàn)略定位。

　　但是，企業(yè)定位好是非常難的。

　　根據(jù)南航現(xiàn)狀和能力，我們確定公司未來發(fā)展模式應(yīng)該類似于法航和漢莎航這樣的規(guī)模網(wǎng)絡(luò)航空公司。之前南航以“點到點”經(jīng)營為主，這種經(jīng)營模式使公司“有網(wǎng)無絡(luò)”，規(guī)模優(yōu)勢得不到有效發(fā)揮，浪費了許多資源。新疆有一個代表團(tuán)要去日本，南航飛機(jī)可以從烏魯木齊飛到北京，但從北京到日本沒有航班，代表團(tuán)只能買其他航空公司機(jī)票到日本。其實南航和日航當(dāng)時有一個北京到東京的代碼共享航班，但是我們的銷售人員那時沒有網(wǎng)絡(luò)的概念，不了解，沒用上。

　　2006年，南航提出來建設(shè)一個“國際化規(guī)模網(wǎng)絡(luò)型航空公司”，這種公司不排斥任何一個點到點的收益，同時利用網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，可以獲得其他收益，并增強(qiáng)公司在競爭中的主動性。對于“國際化”企業(yè)界有很多解讀，對于我們而言，國際化決不是簡單開幾條國際航線，而是培養(yǎng)國際化人才和管理團(tuán)隊，建設(shè)全球性的航線、銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。

　　2007年11月，南航加入“天合聯(lián)盟”，成為中國首家加入世界航空聯(lián)盟組織的航空公司，通過與“天合聯(lián)盟”成員航空公司合作，南航航線網(wǎng)絡(luò)通達(dá)全球841個目的地，連接150多個國家和地區(qū)，到達(dá)全球各主要城市。2007年，南航以廣州為基地新開近10條國際航線，以北京為基地新開8條國內(nèi)航線，打造“穗深京滬快線”、“城際商務(wù)快線”、“精品旅游快線”等中國最廣域的空中快線，形成了以廣州、北京為中心樞紐，密集覆蓋國內(nèi)，全面輻射亞洲，連接歐美澳洲的強(qiáng)大航線網(wǎng)絡(luò)。

　　專家論道

　　論企業(yè)管理———掙錢、賺錢、生錢

　　論道者：劉紹勇

　　企業(yè)管理可以分為三個層次：資產(chǎn)管理、資本運營和資源管理。資產(chǎn)管理就是掙錢，資本運營就是賺錢，資源管理是生錢。

　　資產(chǎn)經(jīng)營就是去掙錢，靠我們的“體力”、主營業(yè)務(wù)去掙錢。

　　資本運營主要是資本層面的運作，用資本為杠桿去賺錢，在這些方面我們作了很多嘗試，比如我們在匯兌方面掙了大錢，三、四年前南航看到了人民幣升值的趨勢，把負(fù)債結(jié)構(gòu)作了比較大的調(diào)整，主要負(fù)債幣種基本上都換成美元，沒有一分錢人民幣貸款，所以南航去年匯兌收益好幾十個億。資本運營層面一個比較成功的案例，就是去年開始至今年完成的股權(quán)分置改革。當(dāng)時我們送股沒股，派錢沒錢，左右為難，但最后大概花了不到800萬元完成股權(quán)分置改革，相當(dāng)于給國家節(jié)省了20多億元，這是資本運營比較典型的成功案例。

　　第三個層面是資源管理，就是充分挖掘資源的價值，使之增值。比如，我們運用南航的品牌資源可以做很多工作。舉個例子，《南方航空》經(jīng)過一系列優(yōu)化和組合，現(xiàn)在一年可以收入1億元。還有空姐和飛行員的選拔完全市場化運作后，效率提高不少，而且節(jié)省了大量成本。

　　在資源這方面還有很多故事可以講，包括產(chǎn)業(yè)化發(fā)展方向等。在航空業(yè)有一個“微笑曲線”，我們上游和下游利潤都非常豐厚，但航空公司是最困難的，這個是產(chǎn)業(yè)鏈的問題。維珍航空公司老板說過一句話，如果你是一個億萬富翁，想變?yōu)橐粋€百萬富翁，就去做航空公司的老板。目前，航空業(yè)正從傳統(tǒng)的航空運輸業(yè)轉(zhuǎn)向流量經(jīng)濟(jì)學(xué)的管理，我們下一步要從流量經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來管理我們的人流、現(xiàn)金流、飛機(jī)流、維修流等等，把我們資源價值發(fā)揮到極致。資源管理通俗理解就是“生錢”，沒有錢可以“生”出錢，實際上是一個資源價值的發(fā)現(xiàn)過程。

　　專家論道

　　論戰(zhàn)略執(zhí)行———“削藩”保證戰(zhàn)略“落地”

　　論道者：劉紹勇

　　弄清航空公司的定位，就要執(zhí)行和落實。戰(zhàn)略相當(dāng)于一個企業(yè)發(fā)展的基本方向，有了方向，還得有方針，方針等于是具體的指導(dǎo)思想，比如我們的管理方針是集中控制、有效管理，在這些方針指導(dǎo)之下，還需要方法，比如我們進(jìn)行的“削藩”，建立市場營銷委員會等等，用這些方法，來保證我們的戰(zhàn)略“落地”。

　　具體方法層面，我們第一個動作是“削藩”。南航全國有17家分公司，各有各的小算盤，甚至互搶客源。于是總部成立一個“市場營銷委員會”，將所有分子公司的經(jīng)營權(quán)回收。但是，分公司總經(jīng)理的權(quán)力或者說責(zé)任不是小了，而是大了，因為在新的網(wǎng)絡(luò)營銷的理念下，雖然在不同基地，經(jīng)營的卻是整個南航的網(wǎng)絡(luò)，而不再是僅經(jīng)營。

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