記者：現(xiàn)在的東方集團(tuán)以資本運(yùn)作著稱，外界稱“戰(zhàn)無不勝”，作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，你的投資理念究竟是什么？

　　張宏偉：企業(yè)傳統(tǒng)的投資和運(yùn)作，對企業(yè)禁錮比較多，把資本投入資產(chǎn)，通過資產(chǎn)經(jīng)營，考慮產(chǎn)值、利潤，是傳統(tǒng)的企業(yè)價值評估。這一塊，是必須有的。但是這還不夠，因為不管什么產(chǎn)業(yè)，就算你技術(shù)附加值再高，還是“做加法”。

　　作為一個企業(yè)的經(jīng)營者，應(yīng)有企業(yè)的價值經(jīng)營理念，即企業(yè)的價值最大化：雖然有時經(jīng)營虧損，但市場價值認(rèn)同你，看的是你將來的發(fā)展前景，不是你的現(xiàn)在和過去。為了企業(yè)價值最大化，必須利用資本市場的力量，推動產(chǎn)業(yè)資本的增值，企業(yè)的市場價值是在資本市場上由投資者來衡量，這個價位在成熟的資本和金融市場是比較有規(guī)律的，我國的資本市場還未完全成熟，不管怎樣，我們投資時，把企業(yè)價值經(jīng)營放在首位，具體產(chǎn)品經(jīng)營我可以暫時忽略不計。

　　記者：站在一個資本國際化的跨國公司層面上，你如何看待中國市場﹖

　　張宏偉：在中國市場上，我如果認(rèn)為某一個產(chǎn)業(yè)能做得無限大，有很大的發(fā)展空間，就會考慮是自己做還是和別人合作，和國內(nèi)企業(yè)合作還是跟國際企業(yè)合作，跟國際哪一類企業(yè)合作，現(xiàn)階段，我會選擇跨國公司。具體舉例子講，有些領(lǐng)域跨國公司急于進(jìn)入，比如金融、保險、電信等，而我國政府又對其限制，規(guī)定經(jīng)過5年過渡期才允許外資進(jìn)入，對這樣的市場，我會先不考慮這5年的經(jīng)營利潤有多少，掙多少錢，這些都忽略不計，只要我們能夠提前進(jìn)入這些行業(yè)就可以了。

　　記者：舉個更具體的例子，談?wù)勼w會。

　　張宏偉：去年，我作為新華人壽保險公司的大股東之一，向瑞士蘇黎世保險公司、國際金融公司(IFC)、日本明治生命保險公司、荷蘭投資銀行四家外資機(jī)構(gòu)私募了24.9%股份。吸納股本的結(jié)果等于是我當(dāng)初投資1元，現(xiàn)在收回5.25元，股本大大增值。另一方面，國外公司進(jìn)來，帶來的經(jīng)營管理理念和與國際化市場對接的管理運(yùn)作，附加值更是無法估量。當(dāng)下跨國公司的運(yùn)作都是資本國際化，資產(chǎn)變現(xiàn)和證券化，否則資本的增值能力幾乎沒有。比如一個企業(yè)做得不錯，但出售時沒人買，那就一文不值。

　　所以我們的思路是：最大限度地使資本國際化，資產(chǎn)證券化，股權(quán)社會化，追求企業(yè)經(jīng)營的最大價值。

　　比如微軟在500強(qiáng)里的經(jīng)營規(guī)模不是第一，利潤也非第一，而股票每股市值270美元，價值最高。整個香港、泰國、韓國、中國臺灣的資本市場的總和僅等于兩個微軟公司。我們的投資取向、投資理念就是：從產(chǎn)品經(jīng)營升華到企業(yè)即商品，把企業(yè)當(dāng)作商品來考慮，而不是僅把產(chǎn)品當(dāng)商品，再從企業(yè)即商品升華到資本即商品。

　　問題是現(xiàn)在我們大多數(shù)企業(yè)還是用傳統(tǒng)的投資眼光去做企業(yè)，從產(chǎn)品競爭方面來考慮。當(dāng)你把資本變成資產(chǎn)時(如買地)，其實都是貶值的。雖然產(chǎn)品科技含量高可能帶來增值，但是有限。只有你的產(chǎn)業(yè)在國際上永遠(yuǎn)是創(chuàng)造財富的朝陽行業(yè)，你的企業(yè)才有可能永遠(yuǎn)有價值。

　　記者：我們知道東方集團(tuán)除了在國內(nèi)的業(yè)務(wù)外，還在國外有多項投資，并是美國亞聯(lián)銀行的大股東之一，那么超越什么樣的門檻，企業(yè)和你才跳到國際的主流舞臺？

　　張宏偉：國際性投資理念的產(chǎn)生，是我這幾年來在華爾街與大的投資銀行、收購商談項目中得到的體會，開始我?guī)Я撕芏囗椖?，覺得很好，當(dāng)與他們商談時，他們很專業(yè)地分析你的優(yōu)勢和劣勢，例如生產(chǎn)別克，他看你產(chǎn)值多少、利潤多少，然后分析世界500強(qiáng)，是否有做這些項目的，誰第一誰第二，排完后，再跟我的項目比，考慮投不投資。在大產(chǎn)業(yè)中，如果你是小企業(yè)，盡管你的利潤很高，也沒有人投資；如果在小行業(yè)，你是老大，大家都在你這放錢。

　　記者：投資項目的參照物不能突破嗎？

　　張宏偉：原則上是按參照物比較進(jìn)行。只有網(wǎng)絡(luò)概念出來之后，因為這是一個新的概念，是一個“從零到無限大”的概念，好像編一個故事，虛擬的東西無法判斷，這就是所說的網(wǎng)絡(luò)泡沫。是新經(jīng)濟(jì)時代起步的一個必然規(guī)律，是一個必須付出的代價。

　　記者：WTO后，中國企業(yè)應(yīng)如何取得好的競爭位勢？

　　張宏偉：資料顯示：1998、1999、2000三年中每個國家占全球經(jīng)濟(jì)的比重是與其擁有的跨國公司數(shù)量的比率是一樣的，這種一致讓我震驚。很多經(jīng)濟(jì)學(xué)家說：如果20世紀(jì)是跨國公司主導(dǎo)世界，那么21世紀(jì)是跨國公司主宰世界。國與國的競爭是經(jīng)濟(jì)的競爭，經(jīng)濟(jì)的競爭是企業(yè)的競爭。那么中國有多少跨國公司？中國入關(guān)后，整個格局變了，中國還有多少企業(yè)能夠生存下來，有多少企業(yè)能夠發(fā)展到跨國公司的規(guī)模？這是我們從政府到企業(yè)，各方關(guān)注的問題。不管民營企業(yè)，還是國有企業(yè)，都應(yīng)有一個寬松的環(huán)境讓他們發(fā)展。我們現(xiàn)在很多行業(yè)允許國企占51%，我覺得這概念本身是被扭曲了，不應(yīng)該是“國企”，應(yīng)該是“中國企業(yè)”占51%，既然允許外資可有49%的股權(quán)，那么非國企就也應(yīng)該可以進(jìn)入。這里的中國企業(yè)應(yīng)該是多元化的，這就是不管國有還是非國有，大家資源互補(bǔ)以后一致對外。

　　培養(yǎng)中國的跨國公司，代表中國的國家隊到國際舞臺上發(fā)展。國內(nèi)的中小企業(yè)和民營企業(yè)大部分是“寧做雞頭，不做鳳尾”，這不對，中小企業(yè)應(yīng)該走強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、戰(zhàn)略聯(lián)盟的道路，把資源和財富集中起來，放到有能力使財富增值的各公司去。

　　記者：有觀點說中國企業(yè)在全球競爭一體化中，最終會變成國外跨國公司的加工廠。

　　張宏偉：入關(guān)以后，競爭規(guī)則變化了，中國市場國際化，必須按照國際規(guī)則運(yùn)作。中國企業(yè)面對國際市場，如果選擇與國際企業(yè)激烈競爭，我們沒有什么優(yōu)勢，不具備競爭實力，即使去競爭也會碰得頭破血流。所以我們采取合作，是主動合作，而不是被動的。我們要先學(xué)會和國際巨人同行的本領(lǐng)，在同行的過程當(dāng)中，帶來的不只是資本的增值，還有他們的經(jīng)營管理理念和全球市場分額。通過與他們合作，羽翼豐滿了以后，才具備了與其競爭的可能性。

　　記者：中國特色的企業(yè)到了跨國公司的規(guī)模，如何管理控制。

　　張宏偉：大的企業(yè)在經(jīng)營管理到技術(shù)管理的過渡完成之后，要講究企業(yè)文化管理。

　　到底什么是企業(yè)文化？現(xiàn)在很多人對此概念不清楚。不一樣時期每一個產(chǎn)業(yè)都不一樣。我們過去的管理模式無論是授權(quán)的還是放權(quán)的，還是金字塔式的管理模式。那么在新經(jīng)濟(jì)時代的發(fā)展趨勢是扁層化的發(fā)展趨勢，不管你是什么等級，相互之間不是誰大誰小的問題，都是平等的，是一種服務(wù)和支持。管理本身的定位是一種服務(wù)，既然定位是服務(wù)就應(yīng)是一種增值服務(wù)。美國的一些管理理念就是倒金字塔的管理理念：把所有第一線員工放在第一位，最后是董事長。

　　記者：許多企業(yè)合資后，最終資源又被嫁接走了，合資變成了外方獨資。

　　張宏偉：一般引資3至5家比較合適，2000年新華保險公司引入的5家外方股東，均不讓他們當(dāng)大股東，利用他們每一家的資源。相互之間形成競爭，最后我說了算，但不是非得按我說的做，而是讓他們把所有的資源配置好，我去評估，等于我在組織一個全球的利潤集團(tuán)。這個操作技巧很重要。不是說中方永遠(yuǎn)做老大，把企業(yè)做得差不多時，可以賣。

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