愛華網(wǎng)前言：?????? 自2006年開始，基于諸多原因，中國飾品業(yè)涌現(xiàn)出大量的分公司，以致于當時業(yè)內(nèi)人士驚呼飾品業(yè)渠道變革的時代已經(jīng)來臨。然而幾年以后，我們發(fā)現(xiàn)當初被總部寄予厚望的這些分公司最終表現(xiàn)差強人意，絕大部分虧損嚴重，甚至已經(jīng)走到面臨關(guān)閉的痛苦境地。為此，莎莎啦飾品總經(jīng)理李濤向筆者詳細剖析了中國飾品業(yè)的分公司困結(jié)。
一、分公司成立之因
?????? 近年來，中國招商加盟行業(yè)迎來了高速發(fā)展時期，新興的飾品行業(yè)也迎來了發(fā)展的春天。然而，07年雪災、08持續(xù)的金融危機，中國飾品業(yè)經(jīng)過數(shù)年的高速發(fā)展后徒然面臨巨大經(jīng)營壓力，原本脆弱的市場利益渠道結(jié)構(gòu)和粗獷的企業(yè)管理發(fā)展模式面臨巨大挑戰(zhàn)?！坝矀泜?，外傷＋內(nèi)傷”，中國飾品業(yè)似乎在一夜之間丟掉以省級代理為主模式的大壁江山，為搶占市場，無奈之下只能重金設立全資分公司，直接接受市場挑戰(zhàn)。
???? 在飾品行業(yè)，分公司的成立大多是因為某一重點區(qū)域的省級代理商“停擺”而無奈之下由公司接手操盤該區(qū)域市場，只有少數(shù)品牌是在深耕某一區(qū)域大獲成功后再以分公司的模式走向另一個區(qū)域發(fā)展。因而我們發(fā)現(xiàn)這類分公司具有以下幾個明顯特征：
1、分公司的成立是“被逼”的，自始即是被動的 — “逼婚式”；
2、成立分公司的區(qū)域，俱為經(jīng)營不良或市場基礎(chǔ)差的區(qū)域 — “強心針”； 3、分公司的成立是匆忙的，籌備不足 — “沖動型”； 4、分公司的成立是在沒有任何成功模式借鑒或規(guī)范的項目評估下誕生的 —“先行先試”；?? 從以上可以看出，“先天不足”是分公司DNA最主要的硬傷，這也為后來的運營埋下了極大的隱患。二、分公司運營的二大軟肋
????? 為方便經(jīng)營，飾品行業(yè)的分公司大多以區(qū)域物流中心或辦事處的名義出現(xiàn)。飾品企業(yè)無論品牌大小，所有的分公司幾乎都存在以下方面的運營軟肋：
? 1、缺乏前期規(guī)范的市場發(fā)展與運營評估??? 前面說過，飾品行業(yè)的分公司幾乎都是因為該區(qū)域原有代理商不能或不愿繼續(xù)經(jīng)營而由公司被動接手的，而這種情況的出現(xiàn)往往是因為代理商已經(jīng)無力償還或不愿現(xiàn)金償還，因而引發(fā)公司拒絕出貨從而無法持續(xù)經(jīng)營，然后由公司成立分公司運營該區(qū)域。
??? 事實上，公司在與原代理商交接業(yè)務的過程中，必然產(chǎn)生兩種情況，一是分公司接手原代理商一切市場債權(quán)債務，分公司承擔巨額不良庫存；二是如果談判破裂，分公司接管該市場，而原代理商同時將會在該區(qū)域市場內(nèi)大肆拋售庫存，導致品牌形象受到嚴重影響！因而分公司一成立就面臨病態(tài)的市場局面，可謂千瘡百孔，包括經(jīng)銷形態(tài)各異的市場格局、不斷惡化關(guān)系的原終端網(wǎng)絡經(jīng)銷商和嚴重受損的品牌形象！
另一方面，分公司成立前，缺乏對該區(qū)域市場的基本調(diào)研：原加盟商質(zhì)量及后續(xù)發(fā)展、市場現(xiàn)狀、商品組合與銷售策略、團隊組建和運營模式設計、投入產(chǎn)出和成本收益等，更沒有充分的論證和籌備—這個分公司是否應該設立，有哪些具體壓力，能否在階段內(nèi)克服和扭轉(zhuǎn)等。故而心存僥幸，以小失大。
雖然這樣的糟糕現(xiàn)狀事實證明了其致命的傷害力，然而各飾品企業(yè)在成立分公司的前期并沒有得到基礎(chǔ)的重視，這為分公司的運營前景直接蒙上了揮之不去的陰影。
? 2、缺乏靈活適用的運營模式
?????? 李總說，飾品業(yè)內(nèi)有這樣一種認識：總代理制好像是“資本主義”—以利潤和金本位為主；分公司制好像是“社會主義”—以品牌和市場發(fā)展為主，所以，分公司一定比總代理操作的效果要好。然而事實證明，不論總代理也好，分公司也罷，其實始終都受一支無形的手在支配—“黑白貓論”才是檢驗市場的唯一依據(jù)。
?????? 毋庸置疑的是，分公司具有相對完整的團隊配置，擁有相對“專業(yè)”的團隊分工，擁有比較規(guī)范的流程設計，擁有代理商無可比擬的資源配備，包括商品、政策和支持力度等，但在區(qū)域商業(yè)人脈與資源、快速執(zhí)行和團隊主管的個人綜合能力上，代理商則更勝一籌 ， 因而在把握商機上，分公司顯得“公式化”，在處理問題上，分公司顯得 “教條化”， 在品牌相對不是特別強勢的情況下，我們發(fā)現(xiàn)“麻雀雖小，五臟俱全”的分公司總是落后市場半拍，績效不理想，甚至是每況愈下。
???? 總之，無論是分管營銷的總部高管，還是總部老總，對區(qū)域內(nèi)具體的業(yè)務特點還是不熟悉，這就容易導致主觀判斷失誤?！柏攧展芾怼背蔀榱朔止竟芾淼暮诵?，以此建立的整套管理模式比較嚴謹，固然可以防范諸多灰暗面的誕生，然而在面臨復雜多樣的市場變化前，顯得“矯枉過正”，呆板有余，靈活不足，從運營管理的體制上導致了分公司運營模式的最大缺陷，從而直接影響區(qū)域績效，制約市場的開發(fā)。
三、 分公司運營的時空變幻和定位
1、時空環(huán)境的變幻
???? 以品牌和概念瘋狂增長的飾品業(yè)，終于在2008年達到了頂峰，隨后開始了漫長的“瘦身”過程。
???? 面對巨大的消費市場，各飾品品牌層出不窮，在全國范圍內(nèi)不計成本的擴張，導致市場秩序混亂，代理商顯得手足無措。自此，中國飾品業(yè)洗牌加劇，中小飾品企業(yè)紛紛破產(chǎn)倒閉，品牌企業(yè)開始注重自身品牌建設，市場競爭進入了良性的發(fā)展趨勢。
???? 隨著行業(yè)洗牌的加劇，市場的競爭也更加激烈。老牌飾品企業(yè)利用自己的渠道優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢，大肆搶奪中小品牌市場。然而，對于大部分飾品企業(yè)來說，終端運營成本的大幅上漲致使曾經(jīng)風光無限的飾品加盟店出現(xiàn)大幅度“退市”，原有網(wǎng)絡萎縮嚴重，新加盟商難于存活，直營投資壓力太大。同時面臨的更大挑戰(zhàn)是零售毛利潤的大幅度、長周期的下降—零售折扣低、促銷周期長，飾品業(yè)集體面臨空前的生存壓力！
???? 如果說代理商成就了食品業(yè)的繁榮，那么分公司則承載了低潮期轉(zhuǎn)型的陣痛：終端成本居高不下，零售額和利潤大幅下滑，消費信心下降，市場競爭可謂慘烈。不同的時空背景賦予了分公司更為艱巨的重任！
2、分公司的定位
???? 李總認為，分公司和代理商在經(jīng)營性質(zhì)上是一致的，包括加盟政策、銷售政策、市場推廣等，因為都是按固定的中間利潤核算，也就是說，只是運營主體和投資性質(zhì)不同，但對于加盟商而言，二者是一致的。
???? 總部在設立分公司的時候，普遍將分公司定位為一個利潤單位，而年度獨立投資回報的會計核算方式將分公司推到一個非常尷尬的位置：發(fā)展為主還是盈利為主？如果占據(jù)“天時、地利、人和”優(yōu)勢的代理商尚且不能支撐，分公司，去拿什么支撐呢？
???? 對于代理商來說，加盟保證金、道具押金和支持方式、年度銷售指標、訂貨制、同樣折扣和調(diào)換率，看起來非常有吸引了，然而一經(jīng)實操后，他們發(fā)現(xiàn)分公司政策更死，反應更慢，程序更繁瑣，效率更低，對自己零售的實際幫助更少。分公司，你的比較優(yōu)勢又在哪里？
???? 更令總部苦不堪言的是，在以代理商銷售為主導的系統(tǒng)中，分公司的操作政策還必須與周邊區(qū)域的代理商政策整體上保持一致，否則影響代理商的操作，這樣的后果將不堪承受。
在這樣矛盾的狀況下，憑借品牌知名度和市場的先發(fā)優(yōu)勢，一線二線品牌分公司的表現(xiàn)還能勉強及格，三線四線品牌的分公司就要雪上加霜了。????? 李總概括到：按比較優(yōu)勢定位會影響周邊代理商的經(jīng)營，按單位利潤導向定位則直接束縛了分公司的發(fā)展。清晰明確的定位缺乏，必然導致具有競爭力的運營模式缺乏，導致事業(yè)型的團隊建設投入缺乏。在進退兩難的矛盾和搖擺中，分公司必將走向覆滅的邊緣。四、 分公司之路
????? “先天不足，后天畸形”，困境中的分公司，路在何方？李濤先生認為，在總部的品牌定位和推廣等因素即成現(xiàn)實和恒定的情況下，單就分公司自身而言，應做如下調(diào)整：出路一：強化現(xiàn)有營銷模式（區(qū)域品牌自居）
確立相對比較優(yōu)勢，制訂詳實的年度營銷執(zhí)行方案，打造強悍團隊執(zhí)行力 調(diào)整項目?主要內(nèi)容?備注 團隊調(diào)整?招聘、培訓、提升單店零售經(jīng)驗人才做儲備?逐步替換現(xiàn)外聯(lián)崗位人員
? 提升直營店長協(xié)助銷售主管提供“點對點服務?導入“物流督導”服務體制? 壓縮編制，精簡人員，提倡一專多能?崗位責任制，責任明細到人 管理調(diào)整?分公司股份制?個人事業(yè)發(fā)展保障? 設立月度崗位績效獎和團隊基金/文化活動?培養(yǎng)團隊精神，提升執(zhí)行力? 與相關(guān)主管簽訂勞動合同?個人就業(yè)保障 市場策略?終端方式：加盟、代銷加盟、直營3種方式同步?方式靈活，堅持現(xiàn)金為王? 扶持3－5家加盟商做樣板：多店策略?讓一部分人先富起來，榜樣? 制訂和執(zhí)行具有明顯優(yōu)勢的加盟政策?不斷注入網(wǎng)絡新鮮血液 品牌推廣?區(qū)域爆破，做成小范圍內(nèi)的強勢品牌?定點突破，針對性推廣? 銷售促進為主，招商為輔?功能轉(zhuǎn)型 銷售策略?拉大訂貨與現(xiàn)貨的扣率差?全面培養(yǎng)訂貨習慣? 適當增加季度內(nèi)調(diào)換率?客戶等級制，區(qū)別對待
本調(diào)整的關(guān)鍵在于團隊執(zhí)行力。
出路二：轉(zhuǎn)變?yōu)槲锪髦行?/p>
金融危機，市場信心弱，招商困難，銷售低迷，而公司也正在經(jīng)歷轉(zhuǎn)型陣痛，需要過渡 調(diào)整項目?主要內(nèi)容?備注 運營策略?全力以赴服務既有加盟商，鞏固現(xiàn)有網(wǎng)絡?以守代攻，自然過渡 團隊?副理/助理兼職直營主管，銷售服務好老加盟商?服務為主，一專多能? 留副理/助理、銷售及所屬物流督導、倉管，余人離職?以銷售物流為核心? 重點是老加盟商增店或市場自然加盟，放棄主動招商?最大化降低費用 本調(diào)整的關(guān)鍵在于最大限度精簡人員，開源節(jié)流，順利過渡 出路三：區(qū)域代理，撤銷編制 成立分公司是為了撤掉分公司，代理商零售化是未來的主流趨勢，確保零售利潤最大化 調(diào)整項目?主要內(nèi)容?備注 地級市 區(qū)域代理制?區(qū)代與總代同政策，堅持“政策下鄉(xiāng)”?零售利潤空間大? 地級市1－2家店；所轄范圍一半左右縣級有店?直營/聯(lián)營/加盟皆可 管理方式?區(qū)代銷售帳務與總部對接；服務與分公司對接?一個一個逐漸過渡 分公司撤離表?省級內(nèi)一半以上地級市有區(qū)代，撤掉分公司?撤離標準? 全力以赴拓展區(qū)代，按1－2年時間細分撤離執(zhí)行?新拓展，老加盟商提升本調(diào)整的關(guān)鍵在于區(qū)代的質(zhì)量，能否有能力投資直營店和區(qū)域商業(yè)資源優(yōu)勢整合
出路四：轉(zhuǎn)讓/關(guān)閉分公司
長期不堪重負，突破無方，連品牌利潤都不能確保。刻不容緩，即刻清算不良資產(chǎn)！ 調(diào)整項目?主要內(nèi)容?備注 所有權(quán)裝讓?無償轉(zhuǎn)讓現(xiàn)有網(wǎng)絡?總代標準 現(xiàn)金為王? 分公司固定資產(chǎn)折舊?? 庫存低價折舊?? 加盟商原有債務和帳務確認? 執(zhí)行方法?接盤總代以分公司新任經(jīng)理名義過渡?容易接手，方便穩(wěn)定局面? 原有團隊調(diào)整?離職或調(diào)職 關(guān)閉?與加盟商所有帳務轉(zhuǎn)移總部對接?清晰準確? 調(diào)整加盟商銷售政策，定位于與總部單店加盟?處理好相關(guān)細節(jié)本調(diào)整的關(guān)鍵是處理好原加盟商的帳務移交和業(yè)務過渡指導。
???? 最后，李濤先生說，與伴隨市場變化而衍生的其它經(jīng)營形式一樣，中國飾品業(yè)分公司艱難的運營現(xiàn)狀反應了其成長初期的困惑。作為行業(yè)泡沫破滅后的直接產(chǎn)物，蹣跚起步也好，風雨闌珊也罷，分公司畢竟承載著行業(yè)轉(zhuǎn)型期渠道調(diào)整、鞏固和提升的重建重任。因此，希望業(yè)界集思廣益，建言獻策，以期分公司早日實現(xiàn)美麗蛻變。
后記：
???? 在采訪中了解到，莎莎啦飾品目前在全國只有一個分公司—-莎莎啦飾品四川事業(yè)部。李總告訴筆者，莎莎啦飾品走的是深耕某一區(qū)域大獲成功后再以分公司的模式走向另一個區(qū)域發(fā)展的道路，目的是為了更好的開拓目標市場，是公司主動的行為，和大部分被動開設分公司是不同的。在筆者問起四川分公司的市場效果時，李總給我看了一下開店清單，我大概的數(shù)了數(shù)，從成立至今，四川地區(qū)以差不多平均每月10個店的速度增長，其中還包括了不少的旗艦店和直營店。這個開店速度讓我震驚，以筆者對當今飾品行業(yè)的了解，大部分飾品企業(yè)都處在生存的邊緣，而莎莎啦飾品卻能在如此惡劣的市場環(huán)境下有這樣的業(yè)績，的確能夠成為中國飾品企業(yè)學習的榜樣！愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/183524.html
