愛華網危機時刻考驗的并不是領導者自身的能力，而是領導者的意識
在面臨重大危機與災難時，企業(yè)領導者應該避免各自為戰(zhàn)的個人英雄主義的誤區(qū),迅速與其他社會機構社會組織密切合作、協同作戰(zhàn)。同時，迅速拿出應對措施，很好地承擔起企業(yè)作為“社會公民”的責任和義務，展現自身在危機與災難管理中的企業(yè)領導力，并可以借此提升企業(yè)在公眾心目中的形象。
另外，有遠見卓識的企業(yè)領導者還應該在危機或災難發(fā)生之前，盡自己所能建立相應的應急機制：充分預估到未來遭遇某種災難或危機之后可能出現的資源等瓶頸，建立和測試一套富有戰(zhàn)略意義的時間表來指導各項災后或危機之后的事務處理工作；更重要的是，在人力所及的范圍內盡可能消除導致災難的各種潛在因素。
需要協同作戰(zhàn)
在重大危機與災難面前，領導力是至關重要的。危機與災難管理不僅僅是某一個實體的事情，再強大的政府，再殷實的企業(yè)，再完善的非政府組織，在重大災難面前，單兵作戰(zhàn)都會力不從心、資源匱乏。最需要做的是調動所有可以利用的資源，暫時擯棄平時的派別差異，齊心協力打好救災戰(zhàn)爭。
可以說，危機時刻考驗的并不是領導者自身的能力，而是領導者的意識—他們必須清楚，他們自己不可能解決所有危機，必須調動外在資源，組織并鼓勵組織間的協作，才可以有效地控制災情。在重大災難面前，個人英雄主義只會在電影里成功，在現實中是沒有存活力的。在巨大災害中，利益相關群體包括政府、企業(yè)、NGO、國際組織、慈善機構、媒體、商業(yè)計劃者等等。
迅速采取措施
這是一項龐大的工程，對于作為盈利組織的企業(yè)來說，應該如何在這個工程中展現企業(yè)領導力，可以有什么作為呢？并非每一個企業(yè)都會有詳盡的“災難管理”手冊，但有必要首先在盡可能的范圍內，及時拿出應急措施以有利于更好地處理危機。具體來講應該包括，危機或災難之后，企業(yè)應建立當地的、長效的應對紛爭和屈怨的申訴機制(grievancesprocedure)，及時對員工進行心理干預；全國性的公司利用網點和供應鏈條來追蹤災區(qū)員工的安危并輸送援助物資；企業(yè)的賑災決策對于員工的心理也會產生巨大的影響，慷慨的行動能夠激起員工的自豪感和責任感，而公司的冷漠則會影響到員工的士氣。前瞻性地考慮大災難之后的勞資關系，例如，在評估員工保障體系之后，改進企業(yè)有關的養(yǎng)老金制度和員工健康保障體系，增加必要的“特事特辦”條款；宏觀層面，企業(yè)也可以采取相應的措施幫助國家災后抑制通貨膨脹。
在重大災難與危機面前，企業(yè)領導力的展現，需要企業(yè)充分利用和發(fā)揮自身的專長，迅速投入災后管理。沃爾瑪可能是一個典型的例子。這家遍布美國及世界各地的連鎖超市因為其龐大的規(guī)模和低廉的價格而經常被譏諷，而在美國爆發(fā)卡特里娜颶風之后突然變?yōu)橛⑿?。為什么？一方面，沃爾瑪在颶風后僅用了幾天的時間，就成功地營救、轉移、安置和資助了受災地區(qū)的約三萬四千名員工，并且啟動額外雇傭計劃盡可能創(chuàng)造寶貴的工作機會；另一方面，沃爾瑪利用自身的可以提供大量零售商品這一特性，在颶風過后僅幾個小時，便動用一千五百余輛貨車，第一時間向災區(qū)提供飲用水、電池、嬰兒配方奶等災區(qū)生活必需品。
此外，企業(yè)傳播與溝通機制也是一個重要的議題。災害后的企業(yè)傳播障礙隨處可見，但是深入思考一下—那僅僅只是技術上的問題嗎？答案是否定的。高科技的傳播手段如果起到任何作用的話，那也只是輔助作用，而預先建立適當的緊急傳播機制和流程是更關鍵的。在巨大的災難和危機中，因為環(huán)境和挑戰(zhàn)完全有別于平時，企業(yè)傳統(tǒng)的自上而下的方式和責任委派分配也需要重構。在危急時刻“非正式關系”—比如，工作場合以外的人際交往—顯得尤為重要。以美國爆發(fā)卡特里娜颶風之后，聯邦快遞采取的應急措施及其取得的成效為例，像沃爾瑪一樣，聯邦快遞在啟動資源救助災區(qū)員工的同時，也向災區(qū)群眾運輸救援物資，甚至用他們自己的電臺天線幫助救援部隊建立了緊急溝通系統(tǒng)。
建立應急計劃
以上企業(yè)之所以能夠快速自救并且救援他人，是因為這些企業(yè)具備成形的應急計劃，包括領導者的意識和決策，有效的溝通系統(tǒng)，和完善但靈活的組織結構。這樣的案例可謂是企業(yè)在危機與災難管理中的典范。
還有，在災難和危機時刻，企業(yè)文化和組織結構也需要相應有所變通。例如，傳統(tǒng)上“命令和控制”占主導地位的企業(yè)文化應及時轉為“協調和培育”的文化。移除上下級分明的責任委派方式，鼓勵迅速做出決策。在非常短的時間限制內，任何人做出任何決策都是有風險的；但可以參照危機管理中的幾個核心步驟—例如，在了解“大圖景”的前提下，確立所需結果；然后為所需目標制定解決方案。
可以說，所有的危機和災難考驗著企業(yè)領導者，他們必須跳出舒適區(qū)，跳出平時所熟悉的關系圈，建立新流程、新體系；把握實時，不作假設；放眼未來，并考慮到多層面的情況。在摸索中變革創(chuàng)新，并且需要“真槍實彈”—把各項措施和制度落實到實處。
再者，企業(yè)在重大危機和災難發(fā)生之前，領導者有必要未雨綢繆，建立“能屈能伸”的企業(yè)。正如我們所看到的，在任何的災難或危機爆發(fā)的過程當中和發(fā)生之后，企業(yè)的“恢復力”是各不相同的。我們可以看到很多“富有恢復力的企業(yè)”(resiliententerprises)在災難之后存活下來，有的甚至借災難的機會繁榮起來。任何一家有遠見的企業(yè)或機構在脆弱時期(災難、危機等)來臨之前，都會建立一套完整的應急計劃，充分預估到可能的資源、可能的瓶頸，建立和測試一套富有戰(zhàn)略的時間表來指導各項災后或危機之后的事務處理工作；更重要的是，在人力所及的范圍內盡可能消除導致災難的各種潛在因素。
