愛華網(wǎng)? ? ? 2012年初，成立于1880年的，在膠卷時代占據(jù)了全球2/3市場份額的柯達(dá)公司申請破產(chǎn)保護(hù)。這一膠卷的發(fā)明者，同時也是數(shù)碼相機(jī)技術(shù)的發(fā)明者最終在數(shù)碼時代陷入破產(chǎn)困境。在競爭日益激烈、商業(yè)環(huán)境劇烈變化的時代，創(chuàng)新得到了政府、學(xué)者和管理實踐者的普遍關(guān)注。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化，一些學(xué)者認(rèn)為只有不斷變革和創(chuàng)新的企業(yè)才能生存；而實務(wù)界對創(chuàng)新的信奉甚至達(dá)到了產(chǎn)業(yè)宗教的程度。然而，細(xì)致分析柯達(dá)的經(jīng)典案例可以發(fā)現(xiàn)：企業(yè)不只是要創(chuàng)新，創(chuàng)新與企業(yè)競爭力的關(guān)系也絕不是簡單的“創(chuàng)新越多企業(yè)越強(qiáng)”?？逻_(dá)對研發(fā)活動的投入一直在同行中處于較高水平，取得的專利也非常多，然而，正是其發(fā)明的數(shù)碼相機(jī)技術(shù)將其推下了神壇，直至跌入破產(chǎn)深淵。因此，在強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新、強(qiáng)調(diào)轉(zhuǎn)型升級的今天，家族企業(yè)真正應(yīng)該關(guān)注的不是是否進(jìn)行創(chuàng)新投入，而是慎重權(quán)衡創(chuàng)新戰(zhàn)略管理，根據(jù)創(chuàng)新戰(zhàn)略選擇研發(fā)投入水平和領(lǐng)域。
保持清醒，謹(jǐn)慎決策
家族企業(yè)的創(chuàng)新到了時不我待的時候嗎？是的。但是，越是緊急的時候越需要清醒的頭腦，越需要謹(jǐn)慎的決策。家族企業(yè)創(chuàng)新既需要有直面現(xiàn)實的勇氣，也需要直面當(dāng)前產(chǎn)業(yè)環(huán)境和家族企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r。
直面現(xiàn)實的勇氣
隨著經(jīng)濟(jì)全球化的深入，國內(nèi)外市場競爭日益激烈。在新一屆中央政府投入更多資源以推動創(chuàng)新型國家建設(shè)和中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級的時代背景下，大量家族企業(yè)管理者突然發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新的需求是如此迫切。一些家族企業(yè)管理者急切，甚至盲目地進(jìn)行創(chuàng)新決策，光伏、風(fēng)電、生物能源、智能化……任何時髦的名詞都能挑動決策者的神經(jīng)，越是沒有聽說過的概念越能引起決策者的興趣，越是看起來“美好的未來”越能獲得投資者的追捧！但事實上，略有創(chuàng)新管理知識者都知道，時髦、新穎、巨額收益的背后是極高的創(chuàng)新風(fēng)險，而且創(chuàng)新的幅度越大風(fēng)險也越大。中國家族企業(yè)的創(chuàng)新決策要有直面現(xiàn)實的勇氣，不僅要回應(yīng)日益迫切的轉(zhuǎn)型升級壓力，更要直面現(xiàn)實量力而行，優(yōu)化組合創(chuàng)新戰(zhàn)略以小博大。
直面中國產(chǎn)業(yè)環(huán)境
中國作為后發(fā)的發(fā)展中國家，隨著國門打開，國內(nèi)的企業(yè)家和潛在創(chuàng)業(yè)者得以觀察到世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的趨勢，觀察到全球產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)移，常常對某一新的產(chǎn)業(yè)形成共識，從而導(dǎo)致大量企業(yè)蜂擁進(jìn)入，最終形成林毅夫教授指出的“潮涌現(xiàn)象”。這種潮涌現(xiàn)象在發(fā)達(dá)國家往往是較長時間里偶然出現(xiàn)一次，而在一個以市場經(jīng)濟(jì)為主且處于快速發(fā)展階段的發(fā)展中國家則可能在多個產(chǎn)業(yè)頻繁出現(xiàn)——政策允許中國家族企業(yè)進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)絕大多數(shù)都出現(xiàn)過潮涌現(xiàn)象。另一方面，1990年代以來的中國產(chǎn)業(yè)政策通過有差別的準(zhǔn)入限制和產(chǎn)業(yè)補(bǔ)貼，使得不同產(chǎn)業(yè)在各個階段表現(xiàn)出不同的整體利潤水平；加之地方政府GDP崇拜對當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的扶持、刺激和限制，使得中國多個產(chǎn)業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)投資過度和產(chǎn)能過剩。比如，中國家族企業(yè)扎堆的紡織服裝業(yè)、家電制造業(yè)等等。
當(dāng)同行業(yè)企業(yè)都進(jìn)行類似的創(chuàng)新投資的時候，即使不考慮創(chuàng)新活動本身的風(fēng)險，所有投入創(chuàng)新的企業(yè)也會因為過高的創(chuàng)新競爭水平而事倍功半。一個極端的例子是，中國目前有超過8000家玩具企業(yè)，年銷售額在500萬元以上的有1600多家。假設(shè)這些中國玩具制造企業(yè)在巨額投資之后都成功建立了自主品牌，那么，擁有幾千個“知名品牌”的玩具市場就基本等同于沒有品牌；假設(shè)中國玩具制造企業(yè)都實現(xiàn)了產(chǎn)品智能化技術(shù)升級，玩具市場上全是創(chuàng)新之后的智能玩具，此時可能更有競爭力的反而是本來就有的傳統(tǒng)玩具。
在極其容易出現(xiàn)潮涌現(xiàn)象的中國產(chǎn)業(yè)環(huán)境中，家族企業(yè)創(chuàng)新需要慎重對待潮流，避免蜂擁而上，應(yīng)更多謀劃差異化創(chuàng)新。事實上，也只有差異化創(chuàng)新，才能事半功倍！
直面家族企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r
雖然中國家族企業(yè)在改革開發(fā)后發(fā)展迅速，但長期以來，民營經(jīng)濟(jì)的政治地位一直是公有制經(jīng)濟(jì)的補(bǔ)充。直到近些年才進(jìn)一步提高，但依舊沒有完全與公有制經(jīng)濟(jì)平等。根據(jù)《中國家族企業(yè)發(fā)展報告（2010）》的統(tǒng)計，中國家族平均年齡約9年，74.7%的家族企業(yè)所有者權(quán)益在1000萬元以下，71.8%的家族企業(yè)年銷售收入在5000萬元以下。由此可見，歷經(jīng)多年發(fā)展，大多數(shù)中國家族企業(yè)依舊是中小企業(yè)。
另一方面，在中國家族企業(yè)大量興起之后，“賣方市場”迅速轉(zhuǎn)變?yōu)椤百I方市場”，絕大多數(shù)中國家族企業(yè)從創(chuàng)業(yè)開始就面臨激烈的市場競爭，而且中國企業(yè)最主要的市場競爭手段是價格競爭，這使得大量中國家族企業(yè)長期處于微利經(jīng)營的“求生存”狀態(tài)。
家族企業(yè)創(chuàng)新需要直面其發(fā)展?fàn)顩r。規(guī)模小、融資難、利潤率低、利潤積累有限，這些因素使得中國家族企業(yè)難以進(jìn)行投資規(guī)模較大、與企業(yè)當(dāng)前短期生存關(guān)聯(lián)不那么緊密的探索式創(chuàng)新，而往往選擇投資需求相對較小、能使企業(yè)產(chǎn)生直接經(jīng)濟(jì)效益的開發(fā)式創(chuàng)新（比較接近通俗所講的模仿或模仿式創(chuàng)新）。進(jìn)一步地，家族企業(yè)在長期的“求生存”中形成了開發(fā)式創(chuàng)新的習(xí)慣，常常不斷復(fù)制開發(fā)式創(chuàng)新，最終陷入對企業(yè)自身、對競爭對手、對行業(yè)標(biāo)桿的“模仿–模仿–再模仿”的循環(huán)怪圈。
探索式創(chuàng)新與開發(fā)式創(chuàng)新
大眾通常將模仿和創(chuàng)新對立起來，作為區(qū)分企業(yè)創(chuàng)新與否的標(biāo)準(zhǔn)。實際上，深入分析可以發(fā)現(xiàn)，所有的成功模仿都不是簡單的復(fù)制，而是具有改進(jìn)性、因地制宜性，甚至是創(chuàng)造性。比如，將市場價格5000元人民幣的iPhone的功能用1000元甚至幾百元的成本實現(xiàn)，這樣的模仿其實加入了非常多創(chuàng)新的成分——當(dāng)然，這類創(chuàng)新可能同時伴隨著對知識產(chǎn)權(quán)的侵害。其實，對企業(yè)而言，創(chuàng)新投入的多少、風(fēng)險的大小常常與企業(yè)從事的創(chuàng)新活動與企業(yè)現(xiàn)有知識和能力的“新舊”相關(guān)?；诖耍瑢W(xué)者一般將創(chuàng)新活動區(qū)分為兩類：開發(fā)式創(chuàng)新和探索式創(chuàng)新。開發(fā)式創(chuàng)新強(qiáng)調(diào)充分挖掘現(xiàn)有產(chǎn)品和市場的機(jī)會，累積、學(xué)習(xí)和提升企業(yè)的現(xiàn)有知識和能力，比如柯達(dá)公司對其優(yōu)勢膠卷產(chǎn)品進(jìn)行升級等等，這類創(chuàng)新活動的投入和風(fēng)險相對可控。探索式創(chuàng)新強(qiáng)調(diào)對全新機(jī)會、全新知識的嘗試，并開辟全新的技術(shù)路徑來學(xué)習(xí)和提升，比如柯達(dá)在1970年代對數(shù)碼相機(jī)技術(shù)的嘗試，這類創(chuàng)新活動投入較高、風(fēng)險較大——數(shù)碼相機(jī)技術(shù)最終使柯達(dá)膠卷技術(shù)失去了市場競爭力。
如柯達(dá)的教訓(xùn)所顯示的那樣，探索式創(chuàng)新并不必然強(qiáng)化現(xiàn)有競爭優(yōu)勢，而僅僅試圖保障未來的長期競爭力。而開發(fā)式創(chuàng)新強(qiáng)化了現(xiàn)有產(chǎn)品市場的競爭優(yōu)勢，有助于企業(yè)當(dāng)前的生存和發(fā)展。顯然，追求基業(yè)長青的企業(yè)需要平衡兩類創(chuàng)新活動來兼顧當(dāng)前生存需求和長期發(fā)展需求。
企業(yè)的資源總是稀缺的，分派給一種創(chuàng)新活動的資源越多，留給另一種創(chuàng)新活動的資源就越少。不僅如此，在其他條件不變的情況下，這兩類創(chuàng)新活動都是自我加強(qiáng)型的：通常探索式創(chuàng)新活動意味著更高的失敗風(fēng)險，越是失敗，人們越是試圖以更新穎的方法進(jìn)行更多探索，進(jìn)而陷入一個“失敗圈”。相反，開發(fā)式創(chuàng)新活動常常見效很快，嘗到甜頭的企業(yè)更傾向于循著相同路徑進(jìn)行更多開發(fā)式創(chuàng)新，從而形成一個“成功圈”。即，探索式創(chuàng)新活動帶來更多的探索而排擠了開發(fā)式創(chuàng)新活動，反之亦然。即使企業(yè)意識到探索式創(chuàng)新和開發(fā)式創(chuàng)新活動的資源爭奪特性和自我加強(qiáng)特性，有意識地同時進(jìn)行探索式創(chuàng)新和開發(fā)式創(chuàng)新活動，依舊存在著兩類活動的思維模式和組織路徑截然不同、難以兼顧的困難。因此，企業(yè)要兼顧兩類創(chuàng)新活動并不容易。
間斷平衡，穩(wěn)步創(chuàng)新
企業(yè)平衡兩類創(chuàng)新的策略主要有兩種：二元平衡和間斷平衡。二元平衡是指同時重視探索式創(chuàng)新與開發(fā)式創(chuàng)新，即“兩手都要抓，兩手都要硬”。如果企業(yè)創(chuàng)新所需要的資源主要是信息和知識，而信息和知識常?？梢越咏跓o成本地在企業(yè)內(nèi)部復(fù)制和擴(kuò)散，那么可以利用這些信息和知識同時進(jìn)行探索式創(chuàng)新與開發(fā)式創(chuàng)新。另外，雖然某個員工的時間和精力僅能用于特定的創(chuàng)新活動，但站在更宏觀的組織層面來講則所有不同，這可能同時對兩類不同的創(chuàng)新活動都有貢獻(xiàn)。最后，如果企業(yè)能夠使得探索式創(chuàng)新和開發(fā)式創(chuàng)新總體上形成相互促進(jìn)的關(guān)系，二元平衡也可以實現(xiàn)。
對于當(dāng)前的家族企業(yè)而言，更為現(xiàn)實的創(chuàng)新管理策略可能是間斷平衡。間斷平衡是指：從長期來看，家族企業(yè)可以根據(jù)外部環(huán)境和組織資源基礎(chǔ)的變化，在發(fā)展的每一階段將注意力集中于探索式創(chuàng)新或開發(fā)式創(chuàng)新的其中一種，兩種創(chuàng)新方式按照某種特別的順序（規(guī)律）交替出現(xiàn)。
作為發(fā)展中大國，絕大多數(shù)產(chǎn)業(yè)常常迅速陷入“潮涌現(xiàn)象”帶來的產(chǎn)能過剩，使得中國家族企業(yè)之間的競爭迅速轉(zhuǎn)變?yōu)閮r格戰(zhàn)，這意味著只有效率較高的企業(yè)才能生存。因此，在環(huán)境相對平穩(wěn)的階段，中國家族企業(yè)多采用開發(fā)式創(chuàng)新的策略以謀求生存和發(fā)展。但是，轉(zhuǎn)型時期的中國市場環(huán)境正經(jīng)歷著迅速的變化，而世界經(jīng)濟(jì)環(huán)境的動態(tài)性也在與日俱增，這意味著大量現(xiàn)有產(chǎn)品市場的消失和新的市場機(jī)會的涌現(xiàn)，意味著企業(yè)如果死守現(xiàn)有業(yè)務(wù)，很快會成為明日黃花。因此，中國家族企業(yè)又需要適時進(jìn)行探索式創(chuàng)新。
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