愛華網(wǎng)? ? ? 與西方家族企業(yè)相比，當前中國大陸的家族企業(yè)傳承面臨更加特殊而復(fù)雜的情境。中國家族企業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷過斷層，法律制度環(huán)境不健全，外部職業(yè)經(jīng)理人市場又尚未成熟，客觀上給家族企業(yè)傳承帶來了諸多限制。另一個顯著問題是，計劃生育這一基本國策使大陸家族企業(yè)中出現(xiàn)了獨生子女家族企業(yè)這樣一個特殊的群體，如娃哈哈集團宗慶后只有獨女宗馥莉，三一集團梁穩(wěn)根只有獨子梁在中等。當家族中僅有一位可能的接班人時，家族企業(yè)的傳承會受到哪些影響？獨生子女家族企業(yè)又如何才能實現(xiàn)“基業(yè)長青”？
獨生子女家族企業(yè)既有獨特優(yōu)勢，也有明顯的缺陷，其傳承可謂喜憂參半。
國內(nèi)外學者的大量研究證實，家族成員的關(guān)系沖突會給企業(yè)建設(shè)帶來相當大的破壞。家族企業(yè)主生育的子女越多，家庭成員之間的關(guān)系越復(fù)雜，內(nèi)部沖突也越多。類似案例在各國家族企業(yè)史上屢見不鮮，如印度的安巴尼家族、新加坡的楊協(xié)成家族、意大利的古琦家族都是因為兄弟反目、手足相殘而上演了一幕幕“莎士比亞式悲劇”。只有一個孩子的企業(yè)主，就無需擔心這種骨肉相殘的局面。接班候選人唯一，就少了在不同兒女間舉棋不定及利益分配的難題，也能避免第二代子女之間“兄弟鬩墻”的爭斗。這種確定性會繼而加深父母與孩子之間的信任感，令創(chuàng)一代與家族二代繼任者彼此感受到來自對方的支持和認可，并能夠建立信任和反饋的良性循環(huán)，進而有效地促進交接班過程中知識、社會資本以及網(wǎng)絡(luò)資源的代際轉(zhuǎn)移。
把家業(yè)托付給唯一的孩子，其中的風險也不言自明。當家族第二代只有一個孩子時，唯一的繼承人是否成器，能否擔當?shù)闷鹄^任大業(yè)的責任，成為獨生子女家族企業(yè)存續(xù)的關(guān)鍵。目前，許多學者最大的擔憂就是“獨生子女”讓家族企業(yè)在擇優(yōu)傳承時缺乏足夠的選擇。當然，要想通過家族成員的參與來實現(xiàn)家族對企業(yè)的永續(xù)控制，還必須要有對企業(yè)感興趣的且具備一定商業(yè)素質(zhì)的后代成員。2011年出版的《中國家族企業(yè)發(fā)展報告》的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，年齡在50歲以上的1014位企業(yè)家中，子女有接班意愿的占35%，雖然超過了沒有接班意愿的31%，但是年長企業(yè)主子女的不接班意愿仍處在較高水平。如果唯一的孩子志不在此，不愿接手父輩辛苦創(chuàng)立的事業(yè)，家族企業(yè)就直接面臨后繼無人的現(xiàn)實問題。
如何才能規(guī)避獨生子女接班的高風險？這里，筆者提供兩條可行路徑供企業(yè)家們選擇。
路徑一：精心制訂繼任規(guī)劃，栽培以子女為核心的接班團隊
希望家族繼承人能與創(chuàng)始人一樣能干，這多半是做不到的。正確的策略是假定繼承人沒有創(chuàng)始人那樣成功的性格特征，但既有能力也有缺點，這些缺點得到理解后可以被改正。因此，我們需要通過一個更具規(guī)劃力和科學的方法來培訓(xùn)準備接管公司的成員，以盡量規(guī)避其缺陷。
家族企業(yè)繼任者的培養(yǎng)是一個長期過程，它甚至是從潛在繼任者出生時就開始的。恩納斯托 · Ｊ · 珀扎（Ernesto J. Poza）指出，繼任者的培養(yǎng)包括如下流程：繼任者從小的訓(xùn)練——獲得良好的學校教育——在繼任過程中承擔大量挑戰(zhàn)性工作——通過切實的績效和人際關(guān)系技能獲得員工、供應(yīng)商、顧客、股東等利益相關(guān)者的尊敬——完成繼承。由于企業(yè)家人力資本的實踐積累特征和學習效應(yīng)，在上述過程中，家族企業(yè)掌門人尤其要注重對繼任者領(lǐng)導(dǎo)力、商業(yè)敏銳度等方面的訓(xùn)練。通過讓繼任者在家族企業(yè)內(nèi)負責具體的工作，或安排其在相關(guān)企業(yè)中進行磨練和實戰(zhàn)訓(xùn)練，使其盡早接觸管理實務(wù)，了解企業(yè)和行業(yè)現(xiàn)狀，構(gòu)筑人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)并形成良好的管理能力和管理風格。
創(chuàng)建于1983年的福建圣農(nóng)實業(yè)有限公司（簡稱“圣農(nóng)實業(yè)”）是一家大型聯(lián)合型食品加工企業(yè)。其法定代表人傅光明的獨生女兒傅芬芳，1980年出生，從福建農(nóng)林大學經(jīng)管學院畢業(yè)后進入圣農(nóng)實業(yè)，現(xiàn)任圣農(nóng)實業(yè)董事長及其子公司圣農(nóng)發(fā)展股份有限公司董事。為了讓女兒接班，傅光明很早就制訂了培養(yǎng)規(guī)劃。比如，在女兒還在讀小學的時候，傅光明會利用女兒的假期將她帶在身邊，旁聽公司內(nèi)部的會議以及與外部客戶們的談判；上了高中之后，傅光明經(jīng)常帶女兒出席一些商業(yè)場合。在這種潛移默化的培養(yǎng)過程中，傅芬芳學會了父親成穩(wěn)、干練的處事作風，同時，她也看到了父親多年來對事業(yè)的專注與奉獻，對父親和他的事業(yè)有了更深層次的理解。受到父親的感染，傅芬芳開始顯現(xiàn)出對家族事業(yè)的極大熱情。傅光明還對女兒的教育進行了規(guī)劃，建議她報考福建農(nóng)林大學農(nóng)業(yè)經(jīng)濟管理專業(yè)，希望女兒能掌握與家族企業(yè)從事的行業(yè)有關(guān)的專業(yè)知識，以便今后更好地接班。2003年4月，傅芬芳大學尚未畢業(yè)，父親傅光明便交給了她一個“特殊項目”——給了1000萬的預(yù)算資金，讓她全權(quán)負責圣農(nóng)假日酒店的籌建，包括項目設(shè)計、土地審批、施工管理、資金分配和酒店未來的運營管理整個過程。整個項目審批的各個環(huán)節(jié)都是傅芬芳親自跑下來的，酒店在2005年如期建成。她在隨后的采訪中坦言，這個特殊項目讓她熟悉了“怎樣辦一個公司”。酒店建成之后的成功運作也讓傅光明對女兒的“實戰(zhàn)”業(yè)績倍感滿意，他逐漸將更多的“重任”交給女兒。在一次次的實戰(zhàn)訓(xùn)練中，傅芬芳成長為一個成熟干練的青年企業(yè)家。目前，她已經(jīng)接過家族企業(yè)集團的帥印，擔任福建圣農(nóng)實業(yè)董事長，家族企業(yè)成功實現(xiàn)了交接班。
與傅光明一樣，湖南三一集團的創(chuàng)始人梁穩(wěn)根也對獨子梁在中的培養(yǎng)傾注了大量心血。1984年出生的梁在中從16歲開始就遵從父親的安排旁聽董事會，即使在他海外留學期間也沒有間斷。這個過程讓他感受到了良好的經(jīng)營氛圍，并提前進入接班人長期的戰(zhàn)略思維培訓(xùn)過程中。2006年梁在中從英國華威大學畢業(yè)之后，直接進入了三一集團，在一些重要部門的崗位上依次鍛煉。公開資料揭示，他歷任過制造車間調(diào)度員、三一集團有限公司資金結(jié)算中心副主任、三一集團有限公司副總經(jīng)理兼財務(wù)總部第一副總監(jiān)，并從2008年3月開始擔任公司團委書記。這種“工作輪換”的培養(yǎng)方式有助于讓接班人熟悉業(yè)務(wù)的各個流程，更能接地氣。
值得注意的是，當今企業(yè)面臨的商業(yè)環(huán)境更為復(fù)雜，單靠繼任者一人的聰明才智，難以有效地組織和指揮企業(yè)的一切活動。所以，如果有一個結(jié)構(gòu)合理的領(lǐng)導(dǎo)集體輔佐，通過團隊成員之間的有效組合，就能發(fā)揮巨大的集體力量。這一領(lǐng)導(dǎo)班子成員可以根據(jù)費孝通的“差序格局”理論進行挑選：最核心的“舵手”可以是獨生子女接班人或者其配偶，結(jié)果取決于兩者能力的比較擇優(yōu)。在獨生子女家族企業(yè)中，女婿、兒媳婦也是重要的候選人。比如，珈偉股份公司董事長丁孔賢僅有一個女兒丁蓓，女婿李靂畢業(yè)于深圳大學，與丁蓓結(jié)婚之后加入家族企業(yè)，歷任副總經(jīng)理、研發(fā)顧問、副董事長。目前，他已經(jīng)接替丁孔賢擔任總裁兼副董事長。顯然，珈偉股份的創(chuàng)一代是希望家族二代及其配偶能夠默契配合，形成合作緊密的核心領(lǐng)導(dǎo)班子，從而規(guī)避唯一接班人“不才”的風險。如果接任者的堂（表）兄弟姐妹中亦有能力出色者，也可以吸納到領(lǐng)導(dǎo)集體中擔任中堅力量，比如三一集團。梁穩(wěn)根考慮到當時三一集團的四個創(chuàng)業(yè)伙伴及技術(shù)骨干大多是1960年代生人，基本都已50多歲。為了培養(yǎng)后續(xù)的接班梯隊，其侄梁林河于2012年進入高管團隊擔任集團核心企業(yè)三一重工副總裁、三一重機董事長。1971年出生的梁林河在香港創(chuàng)立的新利恒集團和中富亞洲機械公司曾一度成為中國一些大型機械企業(yè)零部件的“國際采購中心”。由于此前的業(yè)務(wù)能力得到了梁穩(wěn)根的認可，他后來正式進入三一集團，并被逐步吸納進高管團隊，輔佐梁在中接班。信任可以進一步擴展到繼任者在接班過程中和自己一起“打江山”的下屬。由于在之前的交往合作中，已經(jīng)對這些從內(nèi)部晉升上來的管理者的能力及人品進行了較長時間的觀察與甄別，故有助于建立起彼此之間的信任。
路徑二：培養(yǎng)可接班的職業(yè)經(jīng)理人，讓子女做負責任的“所有者”
在以下兩種情形下，創(chuàng)始人可以嘗試采用該種路徑：一種情況是，獨生子女接班人的管理能力經(jīng)證實確實不行；另一種情況是，接班人的經(jīng)營管理能力尚可，但長時間都無法培養(yǎng)起對家族“事業(yè)”的興趣，創(chuàng)始人應(yīng)該尊重其選擇的權(quán)利，畢竟“強扭的瓜不甜”。
當出現(xiàn)這些情況時有些家族企業(yè)主會非常悲觀，認為只能變賣企業(yè)了。其實，從美的集團的傳承案例中可以得到一些啟示。美的集團創(chuàng)始人何享健有一子兩女，兩位女兒和女婿均不在集團中擔任職務(wù)。兒子何劍鋒按照自己的興趣自主創(chuàng)業(yè)，于1994年創(chuàng)辦現(xiàn)代實業(yè)公司，初始做小家電OEM，后實現(xiàn)集團化運作并于2002年改號“盈峰集團”。通過在資本市場進行一系列運作，打造成跨零售、投資與工業(yè)制造等業(yè)務(wù)領(lǐng)域的多元化控股集團。何享健并非一開始就打定主意讓職業(yè)經(jīng)理人接班，但兒子何劍鋒對傳統(tǒng)制造業(yè)并無大興趣，而對資本運作更為擅長，也很少參與美的集團的工作。何享健從1992年以來，不斷將優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人收入麾下，演進過程的成功不斷強化了何享健“不做家族企業(yè)”的決心。2012年，何享健卸任集團董事長，45歲的方洪波接任并同時擔任上市公司美的電器的董事長和總裁。出生于1967年的方洪波是何享健一手提拔起來的青年才俊，內(nèi)斂低調(diào)，提倡“團隊英雄主義”。美的10名現(xiàn)任董事中，有6名是1992—1999年期間加入美的的職業(yè)經(jīng)理人，年齡在35～45歲之間。何享健的兒子何劍鋒則以大股東代表的身份列席董事會，只參與董事會重大決策而不擔任任何行政職務(wù)，也不參與美的的日常經(jīng)營管理。
在獨生子女家族企業(yè)中，正在踐行美的傳承模式的有揚州日利達有限公司。1947年出生的王惠余，50歲創(chuàng)業(yè)進入太陽能行業(yè)，從一個僅有十幾萬資產(chǎn)的袖珍廠起步，發(fā)展成為坐擁近億凈資產(chǎn)的國家高新技術(shù)企業(yè)——揚州日利達有限公司。王惠余只有一個獨生女，女兒和女婿在北京事業(yè)單位都有很好的發(fā)展，無意接手父親的事業(yè)。這讓王惠余開始真正思考企業(yè)下一步的發(fā)展。他陸續(xù)引進職業(yè)經(jīng)理人，并在2011年卸任總經(jīng)理，只保留了董事長頭銜。目前，日利達內(nèi)實行輪值總經(jīng)理的制度，5位企業(yè)管理者各輪值1年，能者居之。
實際上，在職業(yè)經(jīng)理人的選擇來源中，內(nèi)部培養(yǎng)要優(yōu)于外部聘任。印第安納大學凱利商學院聯(lián)手科爾尼公司名譽主席兼董事會咨詢委員會主席弗雷德·斯泰因格雷伯（Fred G. Steingraber），對1988—2007年最成功的標準普爾500非金融類公司的領(lǐng)導(dǎo)層展開了調(diào)研。研究發(fā)現(xiàn)，有36家標準普爾500非金融公司在這20年間是持續(xù)的領(lǐng)導(dǎo)者，它們的業(yè)績?nèi)〉昧朔对鲩L，從最低的125.3％到高達253％。隱藏在這些企業(yè)卓越業(yè)績背后的一個共同特點是：20年間取得卓越成績的企業(yè)幾乎一致地選擇了內(nèi)部培養(yǎng)的或者“本土培養(yǎng)”的CEO人才。而所有從外部聘請CEO的標準普爾500非金融公司中，沒有一家在這20年的績效成就超越或者等同于領(lǐng)先的這36家公司。家族所有型企業(yè)尤其是如此。明清時期的山西票號能執(zhí)中國金融界之牛耳，很大的原因可以歸功于“掌柜制度”——一種通過內(nèi)部嚴格培養(yǎng)、逐層選拔出來的職業(yè)經(jīng)理人制度。
企業(yè)家的實際放權(quán)會給職業(yè)經(jīng)理人帶來較大的激勵，使之真正“在其位謀其政”。但這并不表明家族二代成員可以完全放手不管，而應(yīng)該盡力完善自己，做一位“負責任的”所有者。作為大股東代表的“富二代”必須了解怎樣才能有效監(jiān)督公司實際運營，使之符合家族與企業(yè)的長期發(fā)展目標；需要掌握與公司進行互動的各種手段和方法，開發(fā)所需技能，以所有者的身份參與公司投票決策，改進企業(yè)的績效。此外，如何正確評估公司的財務(wù)績效以及協(xié)調(diào)公司內(nèi)外部的利益關(guān)系也是作為稱職的所有者必須具備的技能。
回顧中國計劃生育政策的演化過程可以知道，獨生子女家族企業(yè)僅是一個特定階段產(chǎn)生的“特殊”群體，受到影響較大的主要是1940年代、1950年代出生，且曾在政府機構(gòu)、事業(yè)單位和國有企業(yè)工作過，后來通過企業(yè)改制或下海創(chuàng)業(yè)的那批企業(yè)家。1960年代、1970年代生的企業(yè)家不少都愿意通過繳納社會撫養(yǎng)費，多生幾個。這種行為或許可以從規(guī)避獨生子女家族企業(yè)傳承高風險的角度來理解。2013年11月結(jié)束的中央十八屆三中全會決定正式提出，開始啟動實施一方是獨生子女的夫婦可生育兩個孩子的政策，逐步調(diào)整完善生育政策，這對中國家族企業(yè)主來說無疑是一個好消息。這意味著獨生子女家族企業(yè)在中國目前不是主流，在未來的比例也只會越來越小。
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