被摒棄與被損害的

5月27日，香港新鴻基地產(chǎn)公司（0016.HK）董事會發(fā)布公告，宣布免去郭炳湘主席兼行政總裁職務，主席由其79歲高齡的母親鄺肖卿接任，行政總裁則由其弟郭炳江和郭炳聯(lián)共同分擔。

歷時數(shù)月的新鴻基內(nèi)斗，最終以郭炳湘徹底出局告一段落。在此之前，郭炳湘與其兩弟頻頻交鋒，上演了類似TVB劇的豪門之爭。有兩個版本的因素說，讓我們看到家族企業(yè)在中國正遭遇發(fā)展中的致命之踵。

一個版本是兄弟權(quán)力不平衡導致內(nèi)斗升級。新鴻基是三人之父郭德勝和李兆基、馮景禧共同創(chuàng)辦的地產(chǎn)公司，至1990年郭德勝過世后，便由郭氏三兄弟共同掌管。此前，郭氏三兄弟可謂新鴻基系的三駕馬車，多年來被視為香港家族企業(yè)子承父業(yè)的典范。而這次內(nèi)訌，作為創(chuàng)始人之一的李兆基曾指出，郭氏三兄弟并非因為金錢問題而有紛爭，不和是出于意見不合及權(quán)力分布不平衡所致。

郭炳湘去年下半年負責洽商及買入超過15個內(nèi)地及港澳樓盤，全部地價超過200億港元，遠超過公司所應做的投資規(guī)劃。尤其是在內(nèi)地進一步推行宏調(diào)、緊縮信貸的情況下，郭炳湘的做法可能會給公司帶來嚴重后果。為此，郭炳江與郭炳聯(lián)不惜親自上陣與中國內(nèi)地省市官員攤牌，否決郭炳湘的項目。兄弟之間見解不一，開始逐步?jīng)Q裂。

而在新鴻基，郭氏三兄弟本人各自只有少量股份，而郭老太在家族信托基金占較多權(quán)益，擁有控制權(quán)。2月18日，新鴻基對外公告郭炳湘“暫時休假”，行政總裁職責交由副主席郭炳江及郭炳聯(lián)分擔，實為變相將其逐出決策層。

另一個版本是紅顏知己離間兄弟。據(jù)說1997年郭炳湘被張子強綁架之后，性情大變，一向沉默寡言，眾人束手無策，而唯有其紅顏知己唐錦馨能夠開解。此后，郭炳湘對她言聽計從，致使其在新鴻基內(nèi)部勢力逐步做大，使整個郭氏家族利益動搖，郭母苦勸其以家庭為重，而郭炳湘仍不回頭，引起郭母震怒，遂遭放逐。

現(xiàn)年61歲的唐錦馨，比郭炳湘年長3歲，其父唐全是上世紀70年代的“機器大王”，前夫是香港私家醫(yī)院聯(lián)會主席劉國霖。在唐錦馨的鼓勵下，郭炳湘近年病情好轉(zhuǎn)，狀態(tài)回勇，積極扮演公司總舵主角色。

無論是權(quán)力失衡還是紅顏離間，作為香港第二大企業(yè)的新鴻基，企業(yè)高層的變動實質(zhì)就是家族權(quán)位之爭。實際上，在郭炳湘的執(zhí)掌下，新鴻基地產(chǎn)已成為一個擁有2.7萬人的龐大商業(yè)帝國，其巔峰市值高達3590億港元，一度超過李嘉誠旗下長江實業(yè)。新鴻基多年的發(fā)展足以證明他頗具商業(yè)大略。

但是他被摒棄了。郭德勝為新鴻基設(shè)立的權(quán)力“三人行”顯然不足以承受家族企業(yè)的發(fā)展之重。知情人稱，郭炳湘的兩個弟弟一直希望哥哥退下火線，公司員工也大都是兩兄弟的人馬，偏偏郭炳湘仍希望保持控制權(quán)，曾經(jīng)的平衡就此被打破?？季窟@種兄弟失和的根源，絕不僅僅是利益之爭，而是人生舞臺之爭。

整個事件還未結(jié)束，被損害的也遠遠不止郭炳湘，新鴻基股市的跌宕已稍見端倪，更值得關(guān)注的是目前新鴻基的權(quán)力構(gòu)架隱患重重，一個更勝郭炳湘時代的領(lǐng)導模式并未出現(xiàn)，而更進一步的推論是：剩下的兩兄弟又何時開始“相煎”？?

家族企業(yè)的兄弟現(xiàn)象

個例背后是普相。

在整個中國的民營企業(yè)發(fā)展史上，家族企業(yè)的兄弟現(xiàn)象顯得普遍而又悲喜交加。我們從目前還在成功的道路上行駛的企業(yè)中，嘗試找出“喜”的現(xiàn)象。

南京的張氏兄弟：蘇寧環(huán)球董事長張桂平與蘇寧電器董事長張近東。略顯低調(diào)的張桂平比風頭正勁的張近東大12歲。張桂平下海之初，就帶上尚在國營單位工作的四弟張近東共創(chuàng)“蘇寧”品牌，一起發(fā)展空調(diào)經(jīng)銷業(yè)務。因為他很早就看出了四弟的天資，“在幾個兄弟中，他是最聰明的?！?000年，一山難容二虎，張氏兄弟分家，張桂平投資房地產(chǎn)業(yè)，張近東經(jīng)營電器連鎖，但雙方共享“蘇寧”品牌。

與張氏兄弟經(jīng)歷十分相似的是黃光裕與黃俊欽。這對兄弟，也是以電器零售業(yè)起家，分家后弟弟繼續(xù)家電擴張的征途，哥哥收獲地產(chǎn)暴富的神話。

1985年，19歲的黃俊欽帶著16歲的弟弟黃光裕離開家鄉(xiāng)北上創(chuàng)業(yè)。一開始，兄弟二人先是在內(nèi)蒙古一帶做貿(mào)易，一年后轉(zhuǎn)戰(zhàn)北京。半年后開始在北京珠市口經(jīng)營一家面積不足100平方米的門面——由此成為國美電器連鎖店的發(fā)端。

到1993年時，國美已經(jīng)發(fā)展至五六家電器連鎖店，業(yè)務初具規(guī)模，而這時兄弟二人對生意的發(fā)展方向卻發(fā)生分歧。黃光裕仍然看好家用電器行業(yè)的發(fā)展前景，而黃俊欽對房地產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生了濃厚興趣。于是兩兄弟分家，黃光裕分得“國美”這塊牌子、一部車和幾十萬元現(xiàn)金，而包括房地產(chǎn)項目在內(nèi)的其他資產(chǎn)全歸黃俊欽。

視野放到香港。李嘉誠的兒子李澤楷與李澤鉅則是老父智慧安排下的兄弟分家史。從1986年開始，20年來李澤鉅在家族職場履歷可謂完美：22歲進入長實集團工作，25歲出任長江實業(yè)執(zhí)行董事，26歲被委任為機場咨詢商務委員會委員，27歲被提拔為總督商務委員會委員，29歲升為長實副總經(jīng)理，42歲出任長實集團董事總經(jīng)理。如無意外，李澤鉅最終將繼承衣缽。

生性張揚的弟弟李澤楷則于1994年憑借出售衛(wèi)星電視積累下的4億美元，成立了盈科數(shù)碼，自此，他正式與家族事業(yè)分道揚鑣。后來李澤楷接受采訪時承認，當年他選擇獨立門戶時，父親曾以和黃行政總裁的職位挽留他，但被他拒絕。接著李澤楷投資東京地產(chǎn)、10億美元并購香港電信，通過這一系列商業(yè)案例贏得“小超人”稱號。

致命傷的拯救

家族企業(yè)沒有錯。

根據(jù)國際權(quán)威調(diào)查機構(gòu)的調(diào)查結(jié)論顯示：日本、韓國、印尼、歐洲、美國等華人企業(yè)中，成功企業(yè)90%為家族企業(yè)。這說明在“血濃于水、注重血緣關(guān)系”的儒家文化背景下成長的華人企業(yè)，在企業(yè)管理與市場競爭方面還是具有自己的競爭優(yōu)勢。世界上一些著名企業(yè)，如杜邦、洛克菲勒集團都是家族企業(yè)。

世界500強企業(yè)中，家族企業(yè)也占了40%.制度、規(guī)矩這些剛性游戲規(guī)則固然非常重要，但有時候，血緣、親情這些非制度的文化因素在相互溝通、取得共識等方面，也會產(chǎn)生制度所不能產(chǎn)生的獨特作用。那么，類似新鴻基內(nèi)斗的事件不時發(fā)生，并且葬送了一批批家族企業(yè)，誰之過？如何更有效的從戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)層面來解決家族企業(yè)的致命之踵？

曾經(jīng)供職于家族企業(yè)廣東萬和集團的資深品牌策劃人羅建法指出，有三種方法論可以從結(jié)構(gòu)層面拯救家族企業(yè)，化解根植于其內(nèi)部的兄弟之爭。

其一，“口袋論”，代表企業(yè)浙江方太集團。方太集團掌門人茅理翔曾經(jīng)提出的“口袋論”，實際上就是一種家族企業(yè)的治理模式。

“口袋論”，就是把利益放在一個袋子里面，同一個口袋的人可以一起經(jīng)營，會有同樣的利益。茅理翔提出夫人和自己與兒子在同一口袋，不會爭利益。而為了防止公司成為家族沖突的犧牲品，他給了自己女兒另外一個口袋。在茅理翔的創(chuàng)業(yè)之路上，他用“口袋”對產(chǎn)權(quán)和利益進行過兩次分流和界定。

1995年，老茅出資3000萬投資廚具行業(yè)，與兒子茅忠群一起創(chuàng)辦了方太，而老茅為以前跟他一起打江山、勞苦功高的老部下在方太外圍成立了六個外協(xié)廠家，外協(xié)廠家與方太只有業(yè)務上的聯(lián)系，沒有產(chǎn)權(quán)上的聯(lián)系。這樣，老茅既照顧了創(chuàng)業(yè)元老的利益，又保證了家族利益，實現(xiàn)了第一次“口袋”分流。

老茅的第二次“口袋”分流，是將自己的女兒分出去。老茅曾經(jīng)在公開場合說過，如果讓女兒留在方太，今后的關(guān)系就變成了姑爺與小舅子，兄弟與姐妹，外甥與舅舅等一大堆的關(guān)系，到時會有一大堆麻煩。于是，老茅成立了菱克塑料廠，作為方太的外協(xié)廠家，交給女兒打理，把女兒放在另外一個“口袋”里，以避免家族內(nèi)部紛爭。?

其二，“分體論”，代表企業(yè)四川希望集團。

劉氏兄弟希望集團的創(chuàng)業(yè)過程頗能體現(xiàn)家族企業(yè)的起步歷程。1983年，老三陳育新（劉永美）率先停薪留職，第二個下海的是老二劉永行，老大劉永言于1986年辭職。老四劉永好于1987年才舍棄鐵飯碗。雖然辭職分先后，但劉氏家業(yè)是兄弟四人共同創(chuàng)造的，他們不分彼此，親情高于利益，被外界譽為劉家的“言行美好”。

1992年后，劉氏兄弟逐步實現(xiàn)多元化擴張，其產(chǎn)業(yè)被劃分為三個領(lǐng)域：老大劉永言向高科技領(lǐng)域進軍；老三陳育新負責現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)運轉(zhuǎn)，并且開拓房地產(chǎn)；老四劉永好跟隨二哥到各地發(fā)展分公司，建飼料場。同時，兄弟四人平均劃分資產(chǎn)，各占25%股份。

然而，隨著時間流逝，共同的平臺已無法承載各自的人生舞臺。1997年，希望集團分為大陸、東方、華西、南方四個二級實業(yè)公司，分別由劉永言、劉永行、陳育新、劉永好負責。同時劉永行替代劉永好成為希望集團法定代表人，而后來劉永好離開三位兄長，創(chuàng)立新希望集團，其資產(chǎn)之雄厚接近其母體希望集團。

從共同的“母體”發(fā)展到各自獨立的“分體”，劉氏兄弟提供的“分體論”范本無疑給中國大多數(shù)家族企業(yè)更多借鑒。

其三，“共體論”，代表企業(yè)廣東萬和集團。

萬和集團是由盧氏三兄弟和大哥盧楚其的徒弟葉遠璋一起創(chuàng)立，與希望集團不同的是，創(chuàng)業(yè)十余年來，不僅盧氏三兄弟現(xiàn)在還沒有分家，作為三兄弟以外的葉遠璋也未另起爐灶，共同創(chuàng)造了家族企業(yè)里少見的“共和”局面。

萬和的前身是幫萬家樂做熱水器部件的一家小廠，后來，盧楚其瞄準時機，帶著愛徒葉遠璋另起爐灶，接著盧楚隆和盧楚鵬陸續(xù)加入。

在企業(yè)里面，一切以利益為導向，很多創(chuàng)業(yè)元老，包括親兄弟都被清理出局，而萬和的“共體論”實踐則告知我們，創(chuàng)業(yè)者之間的互補性，可以形成一個穩(wěn)固的共同體。

集團總裁盧楚其，長于戰(zhàn)略規(guī)劃，資本運營，負責企業(yè)重大經(jīng)營投資重大決策；葉遠璋，盧楚其徒弟，最早幫助盧楚其進行創(chuàng)業(yè)，擔任分管技術(shù)研發(fā)和內(nèi)部管理的常務副總裁；盧楚隆，盧楚其二弟，長于市場銷售，對市場非常敏感，擔任集團副總裁兼國內(nèi)營銷公司總經(jīng)理；盧楚鵬，盧楚其四弟，有國外教育經(jīng)歷，頗具國際視野，擔任集團副總裁兼海外營銷公司總經(jīng)理。

很難想象，如果萬和的創(chuàng)業(yè)者也像希望集團那樣，出現(xiàn)多個帥才，“共和”局面會維持多久，至少不能保證不會有人另起爐灶。而四人中如果有明顯的短板，萬和也不可能從白手起家到成為資產(chǎn)過10億的熱水器和消毒柜行業(yè)的旗艦企業(yè)。

新鴻基，或許正在期待一種“分體論”的實踐？

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