2004年，對于時任巴斯夫東亞地區(qū)總部亞太區(qū)人力資源部高級經(jīng)理的梁雅蘋來說，是一個機遇和挑戰(zhàn)并存的年份。

　　6月，她接到通知，將于10月1日被調(diào)派到德國總部一個專門管理巴斯夫全球高級管理人員以及高管人員梯隊的人力資源部門，出任巴斯夫全球人力資源管理與發(fā)展部高級經(jīng)理的職位。

　　就在她前往巴斯夫德國總部——美麗的路德維希港的前幾周，一封來自德國的郵件讓她感到既興奮又緊張。

　　這是一封來自巴斯夫總部董事會主席的邀請信。

　　在這封信里，梁雅蘋被指定為全球人力資源的代表，將在巴斯夫全球最高級別的董事會成員及高管面前演示當(dāng)時剛剛推出的巴斯夫2015戰(zhàn)略支柱之一——“建立行業(yè)最佳團(tuán)隊”項目。參加這次集團(tuán)會議的是巴斯夫全球9萬余名員工中的200多位頂尖精英。這次成功的演示，足以讓這些董事會成員及高管記住這張東方面孔。

　　作為巴斯夫大中華區(qū)人力資源執(zhí)行總監(jiān)，在梁雅蘋眼中，巴斯夫的每一位員工都有著同等的機會。

　　人生轉(zhuǎn)折點

　　“當(dāng)初吸引我加入巴斯夫，有兩個理由：一個是它對中國的長期投資和承諾，第二個就是巴斯夫要請我的那個位置，是以前從來都沒有人做過的?！绷貉盘O說，巴斯夫了解人才培養(yǎng)的重要性，希望有人專門負(fù)責(zé)人才的培養(yǎng)與發(fā)展。這種重視人才的企業(yè)文化讓梁雅蘋心動。不知不覺中，梁雅蘋自己就成為巴斯夫人才培養(yǎng)計劃的受益者。

　　2001年中，剛進(jìn)巴斯夫的梁雅蘋就覺得自己的工作平臺比從前拓寬了許多?！皯{借我過去的工作經(jīng)驗和巴斯夫的高級管理層對人才培養(yǎng)的重視，我有機會在亞太區(qū)內(nèi)進(jìn)行改革和推廣一些全新的項目，其中就包括了亞太區(qū)人才培養(yǎng)計劃。”

　　“如何在原來的基礎(chǔ)上進(jìn)行改革推行，對我來說是一個很大的考驗。因為我所看的不再是一家公司，而是巴斯夫集團(tuán)在整個亞太區(qū)的情況。每一個項目的推行不能只是考慮香港，或是整個中國，而是要從全局出發(fā)，這是一個很大的挑戰(zhàn)。”挑戰(zhàn)對于梁雅蘋來說，意味著更大的發(fā)展機遇。

　　“在這段工作期間，我有機會接觸到巴斯夫在亞太區(qū)的高級管理層，包括亞太區(qū)總裁。在跟他們的工作接觸中，我更多地了解巴斯夫，更清楚地知道要如何在自己的工作上做得更好。我覺得亞太區(qū)這個工作是我人生中的一個很大的轉(zhuǎn)折點?！敝蟮却貉盘O的便是2004年的調(diào)派。

　　在德國總部的工作，梁雅蘋的視野被進(jìn)一步拓寬，“這個部門是負(fù)責(zé)管理巴斯夫全球高級管理人員以及高管人員梯隊的培養(yǎng)與發(fā)展。在這期間，我有機會參與一些項目，從中了解到集團(tuán)總部在人力資源的管理和運作。同時，我也有機會負(fù)責(zé)并帶領(lǐng)其他同事開展新的項目，這些工作都需要從全球可行性的角度進(jìn)行考慮?！?/p>

　　“企業(yè)的長期發(fā)展離不開人才。現(xiàn)在國內(nèi)各類型的企業(yè)對優(yōu)秀人才的需求競爭非常大。在巴斯夫，我們已經(jīng)不斷地培養(yǎng)自己的人才，但我們還必須加快，加強，去配合集團(tuán)業(yè)務(wù)的持續(xù)增長及長期發(fā)展。”梁雅蘋說。

　　專注人才培養(yǎng)

　　巴斯夫是一個非常重視人才的企業(yè)，這在公司的價值觀及2015戰(zhàn)略支柱中得到充分體現(xiàn)?！皩τ谌瞬诺呐囵B(yǎng)，公司不單僅僅是金錢的投入，還包括高級管理層的高度重視以及各階層管理人員的參與，去親自指導(dǎo)和帶領(lǐng)未來的領(lǐng)導(dǎo)人?！?/p>

　　對梁雅蘋而言，巴斯夫在大中華區(qū)的幾千名員工，都有值得巴斯夫關(guān)注的地方。因此必須首先從員工的整體培養(yǎng)做起，然后再在其中挑選一些表現(xiàn)杰出，并具備發(fā)展?jié)撡|(zhì)的人才加以重點培養(yǎng)。

　　每當(dāng)有新員工入職，梁雅蘋管理的人力資源部門都會準(zhǔn)備一個名為“紅地毯”的環(huán)節(jié)。這是一個持續(xù)三個月的學(xué)習(xí)和適應(yīng)期，它融合了入職介紹、在線自學(xué)、組建團(tuán)隊學(xué)習(xí)、小組匯報演出等，增強了新員工的團(tuán)隊意識，促進(jìn)了員工之間的聯(lián)系，提供了接觸管理層的機會，幫助他們更快地融入巴斯夫大家庭中。通過自學(xué)與交流的形式，公司一改以往灌輸式的入職培訓(xùn)，特別強調(diào)和培育員工去充分應(yīng)用公司所提供的不同形式的資源進(jìn)行自學(xué)。在三個月后的主題匯報中，新員工根據(jù)之前選定的主題把三個月中所學(xué)知識展示給其他的新同事和參與的公司管理層，并與管理層進(jìn)行對話。對話的內(nèi)容沒有限制，新員工可以就自身不明白或感興趣的問題直言不諱。

　　當(dāng)新員工更加清楚了解自己的工作及融入公司文化之后，他/她們就踏上了在巴斯夫的職業(yè)發(fā)展道路。

　　巴斯夫提供多元化的人才培養(yǎng)途徑，最普遍的做法是在職指導(dǎo)，即接受他的直接主管或者是更有經(jīng)驗的同事指導(dǎo)。同時，巴斯夫提供給員工各種相關(guān)或針對性更強的培訓(xùn)。此外巴斯夫非常鼓勵員工隨時自學(xué)、自我充電。為此，巴斯夫購買了哈佛管理課程的版權(quán)，讓所有員工隨時可以上網(wǎng)學(xué)習(xí)最新的全球管理模式。

　　除此之外，巴斯夫近幾年還在大中華區(qū)通過各種各樣的方式以期為人才提供培養(yǎng)及發(fā)展的機會。例如集中不同部門的人才，一起參與項目。員工也有機會參與巴斯夫亞太區(qū)或德國總部的一些地區(qū)性或全球性的項目，讓他們在學(xué)習(xí)之余，也能夠把自身的經(jīng)驗與不同文化背景的同事分享。通過不同崗位和角色的嘗試，讓他們更深入地了解并發(fā)揮自己的能力與潛力。同時，為了貫徹多元文化和培養(yǎng)員工的國際觀，派送優(yōu)秀員工到巴斯夫亞太區(qū)的其他國家和德國總部工作也被大力推動。

　　另一個指導(dǎo)員工在巴斯夫職業(yè)發(fā)展的體系是巴斯夫的資質(zhì)系統(tǒng)。資質(zhì)是巴斯夫用于描述員工的知識、技能和個人行為的綜合考評術(shù)語，以區(qū)別優(yōu)良的表現(xiàn)與一般的表現(xiàn)。

　　巴斯夫全球統(tǒng)一的資質(zhì)模塊，里面分成三大類型，分別是企業(yè)家精神、領(lǐng)導(dǎo)資質(zhì)和社會交往與合作。在這三大模塊中又包含了十四個不同具體的資質(zhì)要求，其中追求成就、溝通與人際關(guān)系的理解、和以客戶為中心，又被視為亞太區(qū)的三條核心資質(zhì)。

　　“每一個員工無論他在哪個崗位，都需要用到這些資質(zhì)，只不過用到的深度會有差別?！绷貉盘O說道。

　　每年，巴斯夫都會根據(jù)工作表現(xiàn)和資質(zhì)模塊，對每個員工進(jìn)行一次評估，從而制訂下一年的培訓(xùn)及發(fā)展計劃。如果該員工持續(xù)表現(xiàn)杰出，具備突出的發(fā)展?jié)撃?，而且與公司的價值觀和原則相符，公司就會把他挑選進(jìn)入“人才培養(yǎng)庫”里作為未來的領(lǐng)導(dǎo)人加以重點培養(yǎng)。價值觀中的誠信對巴斯夫非常重要。梁雅蘋提到，“一個人不管他多能干，多有潛質(zhì)，如果他的誠信度不好，與我們公司的原則也是不符合的，也就不會被選入人才培養(yǎng)庫?！?/p>

　　在巴斯夫，重點人才計劃包括全球、亞太區(qū)及大中華三個層級的培養(yǎng)。在每個層級的人才培養(yǎng)體系里，公司的管理層、員工的主管、巴斯夫在外部聘請的第三方人力資源顧問以及員工本人，都會參與這一為員工量身定制的可持續(xù)發(fā)展的職業(yè)道路。

　　“在巴斯夫，從基層開始的人才培養(yǎng)與選拔制度早已成為一種根深蒂固的企業(yè)文化”，梁雅蘋補充道。

　　最后，當(dāng)問道如果自己曾經(jīng)的下屬躍升成為自己的上級時，梁雅蘋很干脆地說：“巴斯夫領(lǐng)導(dǎo)人指南詳細(xì)描述了每位領(lǐng)導(dǎo)人都必須關(guān)注的重要元素。作為公司的高級管理人員以及大中華區(qū)人力資源的負(fù)責(zé)人，如果我發(fā)掘與培養(yǎng)的人才成功了，也就代表了我本人以及巴斯夫的成功?！?/p>
  

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