行業(yè)巨變中的酒業(yè)大商轉(zhuǎn)型（一）中提出了行業(yè)巨變中大商面臨的五大問題，本文重點探討定位、轉(zhuǎn)型方向與策略。

明確定位與轉(zhuǎn)型方向、策略

　　從定位與轉(zhuǎn)型方向來看，在行業(yè)變局中，選擇“做品牌運(yùn)營商，內(nèi)修武備、外聯(lián)諸侯”，仍然是絕大部分大商當(dāng)下務(wù)實的選擇，也是持續(xù)轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)。

　　大商所以立功成名者四：一曰天時，二曰技能….. 其一，“智者之舉事必因時”。 天時是什么？行業(yè)巨變和移動互聯(lián)對酒業(yè)的影響，眼瞅著“臺風(fēng)口里的豬也能飛起來”。如果沒有這個天時，絕大部分大商是沒有轉(zhuǎn)型的動力的，既然躺著可以賺錢，為何要轉(zhuǎn)型，所以易中天有句很有名的話，“人都是逼出來的”。其二，我欲逐鹿中原，必先強(qiáng)健筋骨。技能就是核心競爭力，有一個叫做“一萬小時天才理論”，給出了關(guān)于人類卓越才能形成的較為具體的解釋：任何世界級的才能，都需要進(jìn)行至少十年、一萬小時的訓(xùn)練才能形成。“十年”和“一萬小時”的訓(xùn)練是一個最低的要求，也是成功的一個前提條件。格物致知，我們簡要分析當(dāng)前大商的定位和轉(zhuǎn)型方向。

首先，大商的定位和轉(zhuǎn)型方向一般包括以下幾種：

　　第一類，大流通、大批發(fā)。壟斷品牌、高端放貨、跑馬圈地，這樣的大商在現(xiàn)實中還很多很多。

　　第二類，演而優(yōu)則唱。服務(wù)、整合產(chǎn)業(yè)鏈（或其部分），商源、橋西、粵強(qiáng)、1919等，部分大商準(zhǔn)備藉此與資本對接。

　　第三類，電商及O2O平臺。

　　第四類，品牌運(yùn)營商。如智德通，還有典型的五糧系大商，如河南盛林、安徽百川、廣西翠屏等。

　　……

　　其次，他們憑借什么（核心能力與資源）？

　　第一類不必言說，從第二類來看，商源運(yùn)營伊力特從1998年起，積聚了強(qiáng)大的品牌運(yùn)營能力。從2006年運(yùn)作久加久，7年間曾承受數(shù)年的虧損，成為商源系的王牌主力。1919也是從2006年開設(shè)第一家酒類連鎖，7年間在信息系統(tǒng)上做了大手筆的投入，發(fā)育零售、服務(wù)、配送一體化的平臺能力。

　　從第三類向酒類電商和O2O轉(zhuǎn)型的實踐來看，傳統(tǒng)大商已經(jīng)少有再做電商平臺的，有些酒商在天貓、京東開店，除了“平價名酒旗艦店”等外，大多效果不佳。線上跟線下一個價，基本賣不動，沒流量，把名酒偷著便宜賣，一旦起量，第一咱配送不了，第二，馬上就有人找咱麻煩，近期，郎酒、茅臺相繼傳出封殺酒仙網(wǎng)和1919連鎖，所以酒類電商虧多賺少，如果沒有輸血，虧損的狀態(tài)是不可持續(xù)的。當(dāng)前探討和實踐更多聚焦在酒商如何O2O，他扮演整合的角色，對上整合廠家和大商，對下整合門店和消費者。

　　對于第四類品牌運(yùn)營商，智德通專注運(yùn)營西鳳10年，五糧系的大商運(yùn)營五糧醇多在5年以上，他們曾數(shù)年中韜光養(yǎng)晦，后嶄露頭角。

　　最后，什么叫核心資源，包括品牌和客戶。如廣西翠屏，在18年名酒經(jīng)營中集聚了強(qiáng)大的客戶資源，廖總曾回憶當(dāng)年在邕江賓館搞10周年慶典時，預(yù)計邀請800個客戶，最后來了1000個……這就是核心資源，相信有這樣核心客戶資源的大商還有很多。

　　算算以上時間，沒有10年1萬小時的堅持，大商難于形成核心競爭力與核心資源。

　　第三，就轉(zhuǎn)型策略而言，大不一定強(qiáng)

　　一些大商，追求大和多的定位。如某集團(tuán)自2001年開始“跑馬圈地”，陸續(xù)收購或控股約10余家白酒企業(yè)，啟用多核心品牌，其聚合效應(yīng)尚不理想，甚至有些“消化不良”；再如某大商轉(zhuǎn)型，攻城略地，打算“打造全國化地面營銷體系”，在各省市設(shè)立幾百家分號和平價連鎖；還有的做供應(yīng)鏈（產(chǎn)業(yè)鏈）的整合和服務(wù)；也有大商把雞蛋放在不同的籃子里多點投資……大和多往往導(dǎo)致分（散），其一，對于產(chǎn)業(yè)鏈中的各個業(yè)態(tài)而言，優(yōu)質(zhì)品牌（產(chǎn)品品牌和商業(yè)品牌）是稀缺的，其二，大商資源和能力都是有限的，所以這樣的策略往往值得商榷?！?/p>

　　應(yīng)對行業(yè)巨變，應(yīng)如何定位和轉(zhuǎn)型?

　　上面對部分大商的定位、轉(zhuǎn)型方向與策略進(jìn)行了簡要分析，結(jié)合實踐，應(yīng)如何確定定位、轉(zhuǎn)型方向與策略？ 付文利認(rèn)為，大商欲逐鹿中原，必“內(nèi)修武備，外聯(lián)諸侯”。其中“內(nèi)修武備”是指舉企業(yè)之力打造核心競爭力， “外聯(lián)諸侯”是指對所運(yùn)營核心品牌的酒廠和下游客戶實施“連橫合縱”。

第一，內(nèi)修武備、心無旁騖

　　數(shù)年的競爭，大浪淘沙、剩者為王，大商曾經(jīng)的成功并非偶然，我們先確定企業(yè)之“所能”：我們過去十（數(shù)）年一直在做什么？我們最擅長做什么？我們最大的資源是什么？我們有大品牌，有流通，有商超，有幾個專賣店，這時學(xué)習(xí)商源久加久和1919去大舉擴(kuò)張連鎖好不好？同樣1919去做傳統(tǒng)流通、做商超好不好？如果左顧右盼，這山總是望著那山高。同理，去搞供應(yīng)鏈融資、融智……好不好？這叫貪多求大，銀行的小微貸款和專業(yè)營銷咨詢公司，在這方面其實是術(shù)業(yè)專攻。

　　大商應(yīng)不斷鞏固核心競爭力，這叫做“固本”。本源不固而左顧右盼，則勞而無功。 “不能治近，又務(wù)治遠(yuǎn)，是悖者也”（近處的事情做不好，去做遠(yuǎn)處的事情，是違背事理的），有鑒于此，才有商源對久加久的執(zhí)著，才有了品牌運(yùn)營商數(shù)年的心無旁騖，只有不斷鞏固根本，聚焦核心能力的提升，才有可能針尖頂破天。

　　 確定“所能”后，再確定企業(yè)之“所欲”。從實踐來看，在諸多能力中，不管大商如何定位和轉(zhuǎn)型，品牌運(yùn)營能力是絕大部分大商不可逾越的核心競爭力，是區(qū)別于渠道運(yùn)營商的關(guān)鍵所在。從某種意義來說，商源起于伊力特，智德通起于西鳳，河南盛林起于五糧醇……本來茅臺迎賓酒也可以成就諸多新銳，但半途而廢。一個大商的崛起往往都是伴隨品牌的崛起，反過來，正是因為大商十年中對品牌運(yùn)營的堅守與探索才使得一個品牌生生不息。豬會飛是偶然的，飛機(jī)會飛才是必然的，專注才能做到極致，專注才能快速，而且品牌運(yùn)營能力，是買不來的，是通過多年的摸爬滾打從市場上長出來的，如果是失去了品牌運(yùn)營能力，那我們大商成為什么呢？

　　 所以，我欲逐鹿中原，必先內(nèi)修武備、強(qiáng)健筋骨，提升核心品牌運(yùn)營能力。

第二，外聯(lián)諸侯、連橫合縱

　　“短板理論”告訴我們：木桶中能裝多少水是由最短那塊板決定的，這個理論是有局限性的，忽悠了很多企業(yè)，企業(yè)能活下來，絕對有他的長板，企業(yè)要快速發(fā)展不是靠彌補(bǔ)短板，而是將長板做到極致，用自己的長板（核心能力）去整合別人的長板，揚(yáng)長避短，這就是“長板理論”。

　　外聯(lián)諸侯、“連橫合縱”，也叫“廠商、商商一體化”?！斑B橫”是指連橫上游核心品牌酒廠、“合縱”是指合縱下游合作伙伴。按照“長板理論”，通過“連橫合縱”進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈的整合，一是要基于核心能力，二是要基于回歸主流消費，聚焦戰(zhàn)略品牌。特別是品牌發(fā)展戰(zhàn)略，涉及到品牌定位、取舍、聚焦，根據(jù)品牌戰(zhàn)略進(jìn)行上下游的整合延伸，直接影響大商的核心競爭力的發(fā)育、利潤與規(guī)模。如果既不基于核心能力，也不基于戰(zhàn)略品牌，這樣的整合只能叫做“一個土豆變成一筐土豆，還是土豆”，整合的方法有以下幾種：

　　其一，合資與連鎖。如廠商合資：智德通主動與西鳳合資，橋西在河北與瀘州老窖聯(lián)手打造灌裝基地，粵強(qiáng)認(rèn)購和代理皇臺；再如商商合資：粵強(qiáng)投資酒仙網(wǎng)和煙酒在線，廣西鵬潤在各地市、縣市吸納有資源的核心客戶組建合資分公司；又如連鎖：1919、久加久搞加盟是連鎖核心能力的延展。

　　其二，廠商、商商協(xié)同。如果搞不了資本結(jié)盟，就搞統(tǒng)一戰(zhàn)線。在原來的伙伴關(guān)系中，往往存在“主客易位”的現(xiàn)象，有人在干、有人在看，現(xiàn)在就要講“我們是一伙的”，怎么能形成一伙？也同樣可以頂天立地。

　　如何頂天？就是創(chuàng)新廠商關(guān)系，那說服廠家支持我們什么？政治上的支持和組織及費用的保障。

　　如何立地？一種是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，資源置換，如商源和上海糖酒的合作是商源主力品牌與品牌運(yùn)營能力與上糖華東成熟渠道的整合。另一種是深度服務(wù)下游客戶，首先，將下游客戶分為幾類：一是傳統(tǒng)渠道流通大戶，二是平臺客戶（下游分銷商經(jīng)營你的戰(zhàn)略核心品牌），三是名煙名酒店（行業(yè)變革，每個生存下來的名煙名酒店背后都有團(tuán)購資源），四是團(tuán)購客戶（以企業(yè)、商會等單位為主，政府其實還是有消費的）等。其次，根據(jù)分類，按需為下游客戶提供保健性服務(wù)和激勵性服務(wù)，形成戰(zhàn)略同盟。如智德通選擇“千店風(fēng)暴”與加固經(jīng)銷商情感的“二代”網(wǎng)絡(luò)，再如廣西百興盛對下游客戶實施的“禮行天下”。最后，對于電商平臺如何整合？在人家花園里（天貓、京東）種點花草一般效果不佳，而對于O2O平臺的整合實質(zhì)上還是利用這個平臺整合名煙酒店資源和顧客，大商代理的產(chǎn)品、網(wǎng)絡(luò)與團(tuán)購資源，配送能力以及品牌運(yùn)營經(jīng)驗，恰恰是O2O最核心的資源，所以應(yīng)以試驗自建O2O為主，在實踐中不斷摸索積累經(jīng)驗，就會先人一步。

　　以上對上游的連橫和對下游的合縱都是大商對核心能力的鞏固、延伸和對戰(zhàn)略品牌運(yùn)營的有效保障，也是符合長板理論的。

　　第三，跨界有度、精耕細(xì)作

　　在酒的商貿(mào)業(yè)態(tài)中，進(jìn)入別人的“10年1萬小時”已建立核心能力的屬地，如跨界不當(dāng)，還有品牌與市場運(yùn)作跑馬圈地，整合中的貪大求全，往往是以己之弱，攻人之強(qiáng), 敗多勝少。比如，前面所提的某集團(tuán)戰(zhàn)略布局收購上游10多家酒廠有些消化不良，http://china.aihuau.com/而跑馬圈地也多壯士斷腕，做供應(yīng)鏈服務(wù)的商源現(xiàn)在強(qiáng)調(diào)要主要服務(wù)于下游分銷商，這就是聚焦，還有一些大商運(yùn)營幾個品牌，一個品牌搞一個事業(yè)部，但各品牌一直不溫不火，極可能原因就是品牌與區(qū)域聚焦不足，這要學(xué)習(xí)河南盛林，五糧醇在河南搞3個億，就是確立了五糧醇的戰(zhàn)略地位，河南那么大，他也是選擇幾個區(qū)域精耕細(xì)作而已，沒有大商是神仙。　

　　所以，無論是占山為王，還是跑馬圈地、開疆拓土，抑或產(chǎn)業(yè)鏈其他整合，都要慎大、慎多，大和多往往致分（散），歷史上諸葛亮曾為劉備謀劃過著名的《隆中對》，但毛澤東提出蜀漢衰亡“其始誤于隆中對，導(dǎo)致蜀國三分兵力，安得不敗”，所以古圣先賢講要“慎大”，愈大愈懼，《周書》曰：“若臨深淵，若履薄冰”。與其大者也不能通吃，那不如跨界有度，把其中的關(guān)鍵能力做到極致，市場擇其強(qiáng)者精耕細(xì)作，“針尖頂破天”。

　　通過格物致知，對大商定位、盈利模式、轉(zhuǎn)型方向與策略的分析，大商應(yīng)結(jié)合自身實際整合關(guān)鍵資源，提煉、建立和鞏固自己的核心競爭力，從中找到與自身相匹配的應(yīng)變轉(zhuǎn)型之路，應(yīng)該更務(wù)實一些。

　　 綜上所述，在行業(yè)變局中“用其所欲、行其所能”，堅定不移的“做品牌運(yùn)營商，內(nèi)修武備，外聯(lián)諸侯”，仍然是絕大部分大商務(wù)實的選擇。只有行其所能，構(gòu)建、鞏固核心能力，才能用其所欲，更好的在行業(yè)不確定性中謀求機(jī)遇，笑傲春天。

愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/18092.html