上篇《行業(yè)巨變中的酒業(yè)大商轉(zhuǎn)型（二）內(nèi)修武備、外聯(lián)諸侯》探討了大商轉(zhuǎn)型定位、方向與策略，提出“做品牌運營商，內(nèi)修武備、外聯(lián)諸侯”。戰(zhàn)略是什么？一言以蔽之，“我是誰？我現(xiàn)在哪里？我要到何處去？”，戰(zhàn)略決定營銷模式，而模式是解決“我怎么去？”，本文圍繞戰(zhàn)略，探討營銷模式如何轉(zhuǎn)型，即如何通過發(fā)育品牌運營的核心能力，轉(zhuǎn)型為品牌運營商。

　　很多酒商的盈利模式概括起來一般是：背靠大樹、壟斷品牌、跑馬圈地、廣種薄收，現(xiàn)在躺在某個品牌賺錢的日子已風(fēng)光不再，茅臺、五糧液等面臨擠壓式增長，高端酒市場就那么大，我多賣一瓶，他就少賣一瓶，沒有共好，這叫“零和博弈”，高端酒在不斷降價，大家拼價格，沒有最低，只有更低，你不賣，有人賣，沒有量，最后不但錢賺不上，而且可能門票（代理權(quán)）不保。大商為了保量，高端酒更多轉(zhuǎn)向企業(yè)直銷和定制，拼搶客戶。中低端產(chǎn)品的營銷轉(zhuǎn)型，是如何找到一個多快好省的方法，但“多快”往往“不好”、“不省”。那么如何借鑒快消品深度營銷的“他山之石”，做到“精耕細(xì)作、精兵強企”？

　　聚精會神、精耕細(xì)作

　　僧多粥少，是一種常態(tài)，就像生活中，我們只有一把鹽，撒在誰的碗里才有味？一鍋水，水燒不開的本質(zhì)是什么？是柴太少？還是水太多？從聚集和動銷的關(guān)系來看，聚焦是動銷的基礎(chǔ)，從聚焦與規(guī)模的關(guān)系來看，沒有聚焦，也就沒有規(guī)模，所以要先聚焦，才有動銷，再上規(guī)模，因此，要將“廣種薄收”轉(zhuǎn)變?yōu)椤笆諗n五指，攥緊拳頭”?！?/p>

　　聚焦要弄清兩個問題：一是聚焦什么？二是如何聚焦？簡單的講，聚焦一般是指品牌聚焦、區(qū)域聚焦、渠道聚焦、推廣聚焦、資源聚焦等?！?/p>

　　（一）回歸主流消費，聚焦戰(zhàn)略品牌

　　一個經(jīng)銷商的崛起，往往是伴隨著一個品牌的崛起而崛起，品牌選擇，不可不察也。把品牌曬一曬，各個品牌定位是什么？要聚焦哪個品牌？培養(yǎng)哪個？收縮、汰換哪些？補充哪個？要回歸主流消費，“頭部收縮，腰部變粗，底部坐實”。品牌梳理后，對于戰(zhàn)略品牌，有可能已經(jīng)占位，也可能要補充，如何選擇戰(zhàn)略品牌？

　　格物致知，除掉茅臺、五糧液等高端酒外，付文利認(rèn)為，中低端產(chǎn)品一般分為四類品牌模式。

　　第一類，部分國企大品牌的中低端系列品牌，一般是“放養(yǎng)營銷”，品牌大、酒質(zhì)好、利潤高，裸價給你，到點打款進貨，別串貨，自己折騰?！?/p>

　　第二類，“正規(guī)軍”，標(biāo)準(zhǔn)套路，營銷一般都是學(xué)快消品來的。

　　第三類，區(qū)域龍頭，敢于亮劍。這些區(qū)域強勢品牌不斷向省外拓展，他如果不抽中咱的市場，競爭影響不大，一旦抽中，變成了他的戰(zhàn)略市場，那就如狼似虎。在選定戰(zhàn)略市場其操盤手法比正規(guī)軍有過之而無不及，有的敢于前置投入，“水漫金山”，將精細(xì)化做到極致。

　　第四類，地方武裝（地產(chǎn)酒），堡壘防御，堅壁清野，嚴(yán)防死守，哪里都是一樣的。

　　當(dāng)然，以上分類只是一家之言，選擇一個品牌，意味著站隊一個陣營，也意味著選擇一種競爭模式，但對類似五糧液的運營商來說，一般不存在選品問題，會首選五糧醇和綿柔尖莊。

　?。ǘ﹨^(qū)域聚焦，建好根據(jù)地

　　區(qū)域如何聚焦？區(qū)域市場一般劃分為三類：精耕細(xì)作、點面結(jié)合、跑馬圈地，大商應(yīng)做好目標(biāo)市場的調(diào)整，聚焦根據(jù)地，做到“小區(qū)域、大市場”， 重點市場重點做，非重點市場做重點，實現(xiàn)點面結(jié)合、抓點擴面?！?/p>

　　首先，對于做省級代理的大商，兩至三年應(yīng)聚精會神做好“精耕細(xì)作”市場，建立根據(jù)地。

　　想當(dāng)年， 明末風(fēng)云人物李自成崛起蕓蕓之中，轉(zhuǎn)戰(zhàn)千里，鼎盛時擁兵百萬，轄地數(shù)千里，不過一年時間，灰飛煙滅，退至湖北九宮山被土匪所殺，這是為什么？大多數(shù)觀點認(rèn)為其重要原因之一是沒有鞏固的根據(jù)地，是流寇主義。

　　在產(chǎn)業(yè)發(fā)展中，有分析認(rèn)為，回顧各個產(chǎn)業(yè)近十年的發(fā)展，部分快消品產(chǎn)業(yè)，企業(yè)數(shù)量縮減了80%以上，集中度顯著提升，但大小企業(yè)仍共生共榮，那么，袖珍企業(yè)在產(chǎn)業(yè)大浪淘沙中何以生存并發(fā)展，就是有根據(jù)地市場，領(lǐng)袖企業(yè)圈地運動中無力對其撼動。

　　養(yǎng)元六個核桃，最早從餐飲渠道實施愚公移山戰(zhàn)略，引爆根據(jù)地市場（以衡水為中心，河北及周邊100多個縣），歷經(jīng)肩挑背扛之后，終于有了根據(jù)地，2009年走出河北本阜，從山東、河南市場突圍，邁上了現(xiàn)在的百億之路。

　　再看洋河，2003年9月橫空出世，在高爐家、迎駕貢等徽酒與五糧春的層層包圍中，推出藍色經(jīng)典，攻克江蘇沿江八市。到了2005年，藍色經(jīng)典直取南京，當(dāng)年銷售突破2個億，并且在全省內(nèi)布局。2006年，洋河坐穩(wěn)江蘇市場之后，才開始進軍全國市場，首秀河南。洋河的成功是聚焦戰(zhàn)略的成功。

　　豈止六個核桃與洋河，汾酒、衡水老白干、古井貢酒、牛欄山，還有徽酒中的其他標(biāo)桿企業(yè)，數(shù)不勝數(shù)，不同的企業(yè)，同一個戰(zhàn)略選擇——聚焦根據(jù)地，從而奠定了自己的江湖名號。

　　經(jīng)銷商總有優(yōu)勢的市場，優(yōu)勢的渠道、優(yōu)勢的客戶，把有限的資源、人力聚焦在根據(jù)地，從地級市到縣城到鄉(xiāng)鎮(zhèn)縱向打通，全渠道覆蓋，大刀闊斧，精耕細(xì)作。

　　第二，對于點面結(jié)合市場，“非重點市場做重點”，打的贏我就打，打不贏就跑馬圈地。

　　第三，對于跑馬圈地市場，一是要“壯士斷腕”，二是“星火燎原”。個別“邊遠(yuǎn)山區(qū)”做了一年二載沒做起來，分銷商一年多換了三茬，拋貨亂價，要市場基礎(chǔ)沒基礎(chǔ)，要客情沒客情，業(yè)務(wù)員連自己的工資、差旅都掙不回來，天天流血，最少要熬兩年才能回暖……這種市場做什么呢？給他砍掉，不爭氣的團隊——解散，沒有用的客戶——去掉。有些市場，市區(qū)價格穿底，分銷商費用用盡，但并不是一無是處，有的核心客戶有基礎(chǔ)，賣不了戰(zhàn)略品牌，還可以賣茅臺五糧液，市區(qū)價格穿底，動銷緩慢，無人接盤，但在部分縣份有基礎(chǔ)，這種市場要適當(dāng)保留火種，星星之火可以燎原，而不是一刀切砍掉?！?/p>

　?。ㄈ┚劢怪黧w渠道，加強終端運作

　　傳統(tǒng)渠道一般指煙酒店、餐飲、便利店、商超、團購等客戶。渠道聚焦突破有兩種做法：一種是分渠道聚焦，輪番突破，一種是多渠并舉、相互造勢。不管哪一種做法，都要先聚焦渠道中的關(guān)鍵客戶，重點突破、以點帶面。　

　　傳統(tǒng)渠道是渠道建設(shè)的根本，在行業(yè)變局下，付文利認(rèn)為應(yīng)重視兩個傳統(tǒng)渠道，一個是煙酒店，一個是中小餐飲。

　　第一，做煙酒店的目是做她背后的企業(yè)、單位客戶，如果沒有這些資源，那可能去年他就關(guān)門了，切入的模式一般為“你請客，我買單”。洋河就喜歡這么干，記得一次在廣西一個縣份安排當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)老板及單位領(lǐng)導(dǎo)喝酒，其中一個客人帶個朋友，她是洋河當(dāng)?shù)氐拇?，帶了一箱海之藍過來，如果我請客買單，喝了她的海之藍，那不就是很搞笑的事了嗎，洋河這方面做的真到位！尤其在縣份，煙酒店背后的團購資源非常集中，我們摸清楚，采取“你請客，我買單”，當(dāng)然要喝我們的酒，是很精準(zhǔn)的模式。

　　縣城中的部分煙酒店（也是批發(fā)部），是宴席拓展的重要渠道。有宴席用酒的，大多會找到這幾家，鎖定了她們，很多宴席就鎖定了，如果顧客宴席用酒的價位剛好和我們吻合，就可以做工作，縣城宴席還有流行效應(yīng)和攀比性。

　　第二，中小餐飲是當(dāng)前須重視的第二個傳統(tǒng)渠道。八項規(guī)定來了，很多大排檔（包括農(nóng)家樂、特色店）生意火爆，賣的都是中低檔酒，加價少，也有很多顧客在餐飲店買酒。這個渠道首先適合賣小酒，投入費用低，容易搞活動，小酒賣起來，大瓶酒就可以帶動起來。比如，酒中酒霸，在湖南賣八九個億，湖南的經(jīng)銷商主要是靠中小餐飲渠道的專業(yè)化運作，再如百年糊涂每到一個地方，中小餐飲是他的重中之重，勁酒、百年糊涂在中小餐飲的操作模式基本一樣，就是拼命“折騰”。　

　　第三，隱形渠道，也稱“圈子”，如商會、協(xié)會、俱樂部、車友會、村長，各種自組織等等，這些屬于渠道創(chuàng)新，應(yīng)依托傳統(tǒng)渠道滲透，形成對傳統(tǒng)渠道的重要補充。

（四）推廣聚焦，強化體驗

　　品牌怎么推廣？你看洋河，到一個地方，先做大牌（廣告），撬你的店招，之后搞門店陳列，品鑒會（訂貨會）……洋河財大氣粗，他有一套標(biāo)準(zhǔn)、成熟的打法。再如有一個廣東來的品牌，叫百年糊涂，在他的重點市場更是有過之而無不及，先是鋪天蓋地做店招和形象，再啟動餐飲……這也是他的玩法，百年糊涂做一個市場前面就不賺錢，他叫前置性投入，賣100萬，可以投入100多萬。我們被他們牽著鼻子走，咱拼不過的，那我們做品牌運營商怎么搞？付文利認(rèn)為，不搞那些形象工程，把錢用在刀刃上，咱圍繞品牌搞體驗，搞互動。

　　其一，推廣要精準(zhǔn)，別浪費子彈。例如筆者在廣西操作五糧液某系列品牌時，看到廣西的政府、企事業(yè)單位喜歡打氣排球，每年大概在“黨建”前政府會牽頭搞氣排球賽，于是我們就在各個縣份切入進去，賽場上有我們的品牌元素，獎品和晚宴我們贊助酒，通過氣排球賽，低成本傳播了品牌，搭建和政府各部門及企事業(yè)單位的關(guān)系，一些重要的客戶我們邀請他參加“五糧液文化之旅”，這就是體驗。

　　其二，我們搞宴席，宴席是最好的體驗之一。印象較深的一次，是我們在玉林博白縣下面的一個鎮(zhèn)，一個入宅宴搞了180臺（桌），賣了30箱酒，一桌來個8,9個人，180臺就是1500人左右，在一個鎮(zhèn)，巴掌大的地方，這就是最好的體驗。類似的案例還很多，比如我參加過桂林荔浦縣某酒店的開業(yè)慶典，搞了50桌，用的我們近15箱酒，酒店請來的肯定是當(dāng)?shù)厣系昧伺_面的人物，那個地方酒風(fēng)好，有幾個桌喝四五瓶還不夠，女的比爺們還能喝，一個小小的縣城，這就叫體驗營銷。

　　其三，隨著微信、自媒體、自組織的興起，體驗、互動是營銷推廣的重中之重。

　　（五）資源聚焦，預(yù)算保障

　　資源一般指市場費用和人員配置，品牌、區(qū)域、渠道、推廣聚焦只是策略，策略不是資源，當(dāng)策略遇到資源，任何策略都會變成“紙老虎”，同樣的價位，“看誰的牌子大”、“看誰的酒質(zhì)好”、“看誰口袋深”，所以策略規(guī)劃最終只有體現(xiàn)在預(yù)算資源的分配上，才能落地執(zhí)行，否則策略和預(yù)算兩層皮，聚焦就成了一紙空話。

　　現(xiàn)實中的做法往往是這樣：預(yù)算了不同銷售系統(tǒng)（如流通、商超、連鎖門店）的市場費用率，各個銷售單位費用的支出都按該系統(tǒng)的預(yù)算費用率去卡，超過了上線，原則上就沒有費用支持，或需要公司領(lǐng)導(dǎo)的審批，這就陷入了平均主義。平均主義有什么不好？預(yù)算工作量低，執(zhí)行便利??？付文利認(rèn)為，平均主義一般會形成這樣的結(jié)果：其一，因為招商市場的成活率低，缺乏榜樣示范和輻射效應(yīng)，導(dǎo)致分銷商數(shù)量不足，覆蓋率低；其二，分銷商的結(jié)構(gòu)質(zhì)量不佳，主體結(jié)構(gòu)會以中小型、微型分銷商為主，大分銷商獲得費用投入反而相對較少，出現(xiàn)“大商不大，小商不小”的局面。人員配置也是一樣的道理，進而導(dǎo)致重點市場后續(xù)投入不足，不溫不火，繼而導(dǎo)致分銷商品牌忠誠度不高，透支品牌短期行為時有發(fā)生，所以說規(guī)劃和預(yù)算的平均主義往往導(dǎo)致品牌聚焦模式失效。

　　一個品牌如何實現(xiàn)資源聚焦？在品牌年度規(guī)劃和預(yù)算中，首先體現(xiàn)在精耕細(xì)作的市場，其目標(biāo)和費用率要顯著高于其他區(qū)域，這就“二八原則”，其中費用適度前置，其次，兩者投入人員差異巨大，如跑馬圈地的市場，可能一個地級市市區(qū)加周邊縣只投入一兩個人員，而精耕細(xì)作的市場每個縣都可能投入一個人員，經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)人員總量是固定的，屬于機構(gòu)費用。

　　預(yù)算應(yīng)按照“精耕細(xì)作、點面結(jié)合、跑馬圈地”這樣的三類市場或簡化為兩類市場去規(guī)劃，從預(yù)算上給予明確的區(qū)別保障，類似在商超系統(tǒng)也是如此，這樣的預(yù)算在不同的銷售區(qū)域和商超系統(tǒng)才可明確執(zhí)行，從而能保障聚焦的落地，否則就會陷入平均主義和機會主義。

　　選擇了戰(zhàn)略突破品牌，實現(xiàn)區(qū)域、渠道、推廣、資源聚焦，才使得精細(xì)化運營成為可能。　

　?。﹪L試移動互聯(lián)等新模式

　　電商、移動互聯(lián)，與其說是新渠道，不如說是新模式，應(yīng)適當(dāng)嘗試，作為聚焦模式的補充。

　　從實踐來看，傳統(tǒng)大商已經(jīng)少有再做電商平臺的，酒類電商虧多賺少。從部分電商銷量來看，除了茅臺和五糧液的量比較大外，其他酒量都不是很大，但合作的費用很高，有說法認(rèn)為電商屬于“打劫”模式（馬云：要打就打傳統(tǒng)模式），http://www.aihuau.com/近期，郎酒、茅臺相繼傳出封殺酒仙網(wǎng)和1919連鎖。在人家花園里（天貓、京東）種點花草（開店），除了“平價名酒旗艦店”等外，大多效果不佳。當(dāng)前探討和實踐更多聚焦在酒商如何O2O，他扮演整合的角色，對上整合廠家和大商，對下整合門店和消費者。大商代理的產(chǎn)品、網(wǎng)絡(luò)與團購資源，配送能力以及品牌運營經(jīng)驗，恰恰是O2O最核心的資源。那么對于電商平臺如何整合？如何嘗試移動互聯(lián)？

　　首先，如果經(jīng)銷商能拿到較多的名酒的開發(fā)產(chǎn)品，我建議就去京東和天貓開店。

　　其二，開發(fā)類似于洋河1號的經(jīng)銷商自己的APP，賣自己代理的所有產(chǎn)品。首先，以“利益共享，深度服務(wù)”為原則，構(gòu)建O2O運作體系，包括分利機制、組織保障、操作流程、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等，跟上下游結(jié)成聯(lián)盟、達成協(xié)議，做這個事肯定要有資源、有組織、有成本。其后要對加盟的門店實施精細(xì)化管理，星級服務(wù)，這就是一個工程。這個也很難，有多少人會為買你的酒，專門下載你的APP，打個電話要酒反而更方便，可以嘗試，賣不動酒就是公眾宣傳號，好好搞點內(nèi)容，先把多年來沉淀的客戶資源整合進來，激活、黏住他們，打通“粉絲（會員）模式”。

　　其三，加盟別人的O2O平臺，你就是供應(yīng)商。他自己的商業(yè)品牌推廣本身就是燒錢的事情，能不能燒起來也不確定，還有平臺上價格定的高了，沒人理，定的低了，下面門店不干，讓門店自行定價，就會五花八門，還有其他的問題。

　　不管怎么樣，在干中去摸索積累經(jīng)驗，干的總要強過看的，就會先人一步。

　　“聚精會神、精耕細(xì)作”解決的是營銷模式中效果的問題，但不是效率的問題。行業(yè)調(diào)整，酒商銷量下滑，投入增加，如何提升效益？

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