近日，肯德基宣布將在上海的8家餐館率先出售米飯產(chǎn)品，并酌情在全國進(jìn)行推廣。百勝集團(tuán)在擁有了專門從事中式快餐的東方既白品牌之后，依舊在肯德基試水米飯，只能理解為東方既白品牌的發(fā)展受阻。 “上午喝咖啡，下午喝茶！”——春節(jié)之后，中國消費(fèi)者看到了星巴克悄然更新的廣告。白牡丹、碧螺春、東方美人烏龍茶等共9款新品茶在星巴克正式上線，打破了人們心目中星巴克即咖啡的印象?！‰S著星巴克大張旗鼓地賣茶和肯德基低調(diào)地賣米飯，洋快餐中式化的步伐跨進(jìn)了一大步。

對(duì)于洋快餐應(yīng)該“走本土化還是堅(jiān)持西式化”這一爭論，本刊對(duì)“定位之父”艾.里斯先生進(jìn)行了專訪，以下是他的主要觀點(diǎn)：　

《銷售與市場(chǎng)》：國外快餐品牌在中國是否應(yīng)該走本土化之路？它們?cè)撊绾螌?shí)現(xiàn)本土化？ 艾.里斯：伴隨著品牌全球化的趨勢(shì)，將產(chǎn)生一個(gè)普遍性的問題：像麥當(dāng)勞這樣的全球性品牌應(yīng)該做到多大程度的本土化，以便更好地服務(wù)中國市場(chǎng)？ 顯然，像麥當(dāng)勞這樣的美國快餐連鎖，當(dāng)其進(jìn)入中國市場(chǎng)后就幾乎不能完全“美國化”。比如，用英文寫的菜單有任何意義嗎？我覺得沒有。 當(dāng)然，盡管有各種各樣的情況，但總體的原則是：盡可能少地進(jìn)行本土化。在中國消費(fèi)者的眼里，麥當(dāng)勞、肯德基、星巴克等連鎖店是美國品牌，代表的是西式餐飲。

如果一個(gè)中國消費(fèi)者想要吃中式食物，他或她會(huì)更愿意去一個(gè)中餐館。 麥當(dāng)勞和肯德基等外來品牌吸引一部分消費(fèi)者的原因正是它們的“不同”。如果麥當(dāng)勞和其他的連鎖餐飲店一樣，菜單上基本都是中式食物，那么中國的消費(fèi)者就不會(huì)一直光顧了，他們可能會(huì)去更加地道的中餐館。 另一方面，洋快餐應(yīng)該對(duì)它們的菜單進(jìn)行分析，做一些適合中國消費(fèi)者口味的細(xì)微改變。例如，在美國，麥當(dāng)勞重磅推出咖啡。它們甚至推出一種高級(jí)咖啡，叫做 “麥咖啡”。 在歐洲，麥當(dāng)勞餐廳中約有1100個(gè)獨(dú)立的麥咖啡柜臺(tái)，而且里面座椅舒適，不出售漢堡。它們計(jì)劃今年再增加200個(gè)麥咖啡柜臺(tái)。這在中國行得通嗎？我們認(rèn)為很難像在歐洲一樣成功。在美國，咖啡的消費(fèi)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過茶，而在中國情況恰恰相反。 所以，麥當(dāng)勞和其他美國快餐連鎖應(yīng)該在中國市場(chǎng)上推行茶，就像在美國推行咖啡一樣。自然地，這些快餐品牌也會(huì)想出售咖啡（和可口可樂及其他飲料一起），因?yàn)橄M(fèi)者對(duì)它們的認(rèn)知是美式飲品。

總體而言，外來快餐連鎖需要保持最小程度的本土化，原因有二。

首先，本土化會(huì)削弱連鎖品牌的代表性和差異性。另一個(gè)重要的原因是，快餐連鎖的存亡與其快速提供好味道食物的能力相關(guān)。美國麥當(dāng)勞超過一半的收入來自它的免下車快速服務(wù)（得來速）。 菜單上的選擇越多，要快速提供美味食物就越難。為了吸引中國消費(fèi)者而增加菜單上的選擇，會(huì)增大菜單的尺寸，最終降低食物的質(zhì)量和服務(wù)的速度。例如，最初的麥當(dāng)勞菜單上只有9個(gè)單品：三種主食（漢堡、芝士漢堡和炸薯?xiàng)l）和六種飲料。如今，美國一份典型的麥當(dāng)勞餐廳菜單上的單品超過了80個(gè)。盡管大菜單吸引了更多的顧客，但也令使服務(wù)減慢、質(zhì)量降低。 與麥當(dāng)勞在美國市場(chǎng)上一樣，肯德基在中國市場(chǎng)上做了同樣的事情。1987年肯德基剛開業(yè)時(shí)，它的菜單上只有8個(gè)單品。后來，菜單上增加了寒稻香蘑飯、海鮮蛋花粥、香菇雞肉粥、老北京雞肉卷、不加明礬的安心油條、皮蛋瘦肉粥、川辣嫩牛五方、“燒餅”和具有川菜風(fēng)味的巧手麻婆雞肉飯。 20年間，肯德基菜單上的單品數(shù)就增加了一倍多。在我們看來，這可不是好的策略。也許聽起來很不符合邏輯，但我們認(rèn)為麥當(dāng)勞如果沒有擴(kuò)大它的菜單，而是保持在1955年成立時(shí)的樣子，它今天的境況會(huì)更好。 有例子可以證明這一點(diǎn)。美國的西海岸有一家叫做“In-N-Out”的漢堡連鎖店，它今天的菜單和麥當(dāng)勞最初的菜單幾乎是一樣的。In-N-Out漢堡店只出售四種食物：漢堡、雙層漢堡、芝士漢堡和炸薯?xiàng)l，此外還有11種飲料。與今天的麥當(dāng)勞來作個(gè)比較，美國麥當(dāng)勞的單店平均年銷售額為220萬美元，而In-N-Out漢堡店的單店平均年銷售額為230萬美元。 一個(gè)地區(qū)性的漢堡連鎖是如何做到單店平均銷售額超過著名的全國連鎖店麥當(dāng)勞的？我們認(rèn)為，受到限制的菜單使In-N-Out漢堡店能制作出質(zhì)量更高、口味更好的食物。事實(shí)上，這個(gè)觀點(diǎn)也得到了絕大多數(shù)消費(fèi)者的認(rèn)同：In-N-Out漢堡的食物口味確實(shí)更好。 這是專才與通才之間的較量。在幾乎每一個(gè)案例中，專才都比通才做得更好。

《銷售與市場(chǎng)》：在您看來，肯德基賣米飯、星巴克賣茶會(huì)對(duì)它們的品牌產(chǎn)生什么樣的影響？ 艾.里斯：我們認(rèn)為，米飯和茶之間是有區(qū)別的，同樣，肯德基和星巴克之間也是有區(qū)別的。 消費(fèi)者一般會(huì)有“優(yōu)先性”的思考方式。首先思考的可能是，“我要吃哪一種食物？中式的還是美式的？”其次思考的可能是，“吃中式的什么？或者吃美式的什么？雞肉，牛肉，還是漢堡？”再次思考的可能是，“我要去光顧哪個(gè)品牌？”如果是美式的，“是去麥當(dāng)勞、肯德基還是其他的連鎖店？” 星巴克就不同了，它并未被認(rèn)知為一個(gè)餐廳連鎖。消費(fèi)者認(rèn)為星巴克是一個(gè)“飲品”連鎖。星巴克的菜單上增加多種茶的選擇，并不會(huì)損傷它“飲品”連鎖的定位。 在美國，星巴克是一個(gè)同時(shí)出售茶的咖啡連鎖，和美國大部分飯店一樣。對(duì)星巴克來說，“早上喝咖啡，下午喝茶”可能是吸引中國消費(fèi)者的好方法。|!---page split---|即使是在美國這樣鐘愛咖啡的國家，大多數(shù)消費(fèi)者也不會(huì)整天都喝咖啡，他們通常會(huì)在下午喝可樂，晚上喝茶。 肯德基出售米飯產(chǎn)品則會(huì)與肯德基連鎖的概念相沖突?？系禄且粋€(gè)美國炸雞連鎖，這也是這個(gè)品牌所代表的東西。在長期的運(yùn)營中，米飯產(chǎn)品會(huì)使消費(fèi)者混淆，而且會(huì)使服務(wù)減慢，使食物的質(zhì)量降低。 《銷售與市場(chǎng)》：百勝集團(tuán)旗下定位于“中餐”的東方既白品牌為什么會(huì)遭遇困境？它應(yīng)該如何與本土快餐品牌競爭？ 艾.里斯：你是什么就是什么。一個(gè)美國公司試圖推出一個(gè)叫做“東方既白”的中式快餐連鎖本來就是一個(gè)錯(cuò)誤。如果由我們來經(jīng)營百勝集團(tuán)，我們會(huì)建議關(guān)閉東方既白，把所有的資源都放在肯德基品牌上。 這也是個(gè)認(rèn)知問題?？傆幸惶欤瑬|方既白的認(rèn)知只是一個(gè)“所謂的”中式快餐連鎖。而實(shí)際上，它是一個(gè)美國快餐連鎖假扮的“中式”品牌。有了這樣的認(rèn)知，東方既白也許能在中國出售質(zhì)量最高、口味最好的中國食物，但仍然不會(huì)成功。因?yàn)檎J(rèn)知總是高于現(xiàn)實(shí)。

《銷售與市場(chǎng)》：中國本土快餐品牌該如何面對(duì)國外快餐品牌的本土化沖擊？ 艾.里斯：我們不認(rèn)為中國本土的品牌要過多地顧慮外來品牌的本土化，事實(shí)上，本土化越多，外來品牌就越虛弱。然而，這并不代表中國的本土快餐品牌沒有問題，其中很多品牌因?yàn)榉N種原因而并不強(qiáng)大。 首先，它們沒有自己的代表性認(rèn)知。 一個(gè)快餐品牌應(yīng)該在消費(fèi)者的心智中代表某種特定的認(rèn)知： 麥當(dāng)勞代表漢堡； 肯德基代表炸雞； 必勝客代表比薩； 達(dá)美樂（Domino’s）代表宅送比薩； 賽百味代表潛艇三明治； 星巴克代表咖啡； 塔可鐘（Taco Bell）代表墨西哥餅。 所有這些品牌都是美國市場(chǎng)上它們所在品類的領(lǐng)先者，而且總體來說利潤豐厚。 其次， 它們的菜單都過于龐雜。 你無法滿足所有人的意愿，生產(chǎn)出口味好、質(zhì)量高、價(jià)格合理的健康食物。在美國是這樣的，在中國也同樣如此。大多數(shù)連鎖餐廳都有龐雜的菜單，這些都應(yīng)該回到最基本的單品。 多年前，我們?yōu)槊绹臐h堡王提供咨詢服務(wù)。當(dāng)時(shí)，漢堡王的菜單上有12種不同的漢堡，我們建議他們把漢堡的數(shù)量減到一半。“我們不能這么做，”漢堡王的一位高管告訴我們，“這樣會(huì)損失相當(dāng)可觀的銷量。”我們說：“真奇怪，麥當(dāng)勞的菜單上只有5種漢堡，但它的平均單店銷售額還是比漢堡王要高。” 多即是少，我們最近提到過豐田處于困境的一個(gè)原因就是對(duì)生產(chǎn)線的大幅擴(kuò)張——目前豐田在美國出售三個(gè)品牌（豐田、塞恩和雷克薩斯）的36種不同車系。類似的事情也發(fā)生在快餐行業(yè)，增加菜單上的選擇也會(huì)削弱連鎖品牌的認(rèn)知，并降低食物的質(zhì)量。 20世紀(jì)50年代，麥當(dāng)勞剛開業(yè)時(shí)，到了午餐和晚餐時(shí)間，餐廳門口時(shí)常排著長長的隊(duì)伍。然而，在過去的幾十年中，我們?cè)僖矝]有看到麥當(dāng)勞的餐廳門口有人排隊(duì)了。如今，這令人興奮的場(chǎng)面和食物的質(zhì)量一同消散不見了。 再次，它們?nèi)狈τ辛Φ亩ㄎ弧?當(dāng)你的連鎖品牌不再具備特殊的代表性，而你也拓展了菜單，那么在廣告中能說些什么對(duì)消費(fèi)者來說是有意義的話呢？每個(gè)品牌，特別是快餐品牌，都需要一個(gè)焦點(diǎn)。聚焦可以有兩個(gè)幫助，在內(nèi)部幫助提升運(yùn)營能力，在外部幫助將信息植入消費(fèi)者的心智。 以美國的第二大漢堡連鎖品牌漢堡王為例，麥當(dāng)勞增加了它的菜單單品，漢堡王也跟著做了。

如今，這兩大連鎖品牌的菜單很相似，但是漢堡王還是一直沒能超過麥當(dāng)勞。 1998年，麥當(dāng)勞的平均單店年銷售額是1 458 500美元，而漢堡王的平均單店年銷售額是1 073 600美元，漢堡王落后麥當(dāng)勞26%。十年之后的2008年，麥當(dāng)勞的平均單店年銷售額是2 158 900美元，漢堡王的平均單店年銷售額是1 288 600美元，漢堡王落后麥當(dāng)勞40%。 漢堡王本應(yīng)該怎么做？隨著麥當(dāng)勞的擴(kuò)張，漢堡王應(yīng)該走完全相反的方向。站在領(lǐng)先者的對(duì)立面，縮減菜單，更接近In-N-Out漢堡，這對(duì)排名第二的品牌來說是最好的戰(zhàn)略。有限的菜單也是任何快餐連鎖的好戰(zhàn)略，它能幫助提升運(yùn)營，并提供有力的廣告信息。 20世紀(jì)80年代，我們?cè)?jīng)為漢堡王提出了一個(gè)強(qiáng)有力的定位：“火烤，非油炸?！币簿褪钦f，麥當(dāng)勞的漢堡是油炸的，而漢堡王的漢堡是“火烤”的。大多數(shù)消費(fèi)者都知道，“火烤”的東西更健康，口味也更好。然而，隨著漢堡王開始出售雞肉和魚肉以及其他許多食物，它不得不放棄只適用于漢堡產(chǎn)品的“火烤，非油炸”定位。 再重復(fù)一遍，在快餐和幾乎所有其他產(chǎn)品和服務(wù)領(lǐng)域，狹窄的聚焦可以提升內(nèi)部運(yùn)營，并提供強(qiáng)有力的定位。

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