愛(ài)華網(wǎng)????????當(dāng)經(jīng)濟(jì)全球化成為一個(gè)普遍的論題，各行各業(yè)都開(kāi)始投入爭(zhēng)奪世界市場(chǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)。如何在世界市場(chǎng)上獨(dú)占鰲頭，在行業(yè)領(lǐng)域中傲視群雄，成為集團(tuán)主企業(yè)家們所關(guān)注的焦點(diǎn)。機(jī)關(guān)算盡的外來(lái)品牌大軍壓境，中國(guó)服裝企業(yè)在品牌特許經(jīng)營(yíng)之狹路上是否敢于亮劍？我們又應(yīng)當(dāng)以如何的姿態(tài)來(lái)迎接一輪又一輪的品牌競(jìng)爭(zhēng)？ ? 特許經(jīng)營(yíng)是一種特殊的商業(yè)模式。特許經(jīng)營(yíng)在中國(guó)開(kāi)展于上世紀(jì)90年代，從剛一開(kāi)始就得到了迅猛的發(fā)展。目前全國(guó)特許經(jīng)營(yíng)模式廣布在60個(gè)行業(yè)，采取特許經(jīng)營(yíng)模式企業(yè)數(shù)量接近2000個(gè)，特許加盟店近8.2萬(wàn)個(gè)。整個(gè)市場(chǎng)以每年約49%的速度遞增。 ? 特許經(jīng)營(yíng)是連鎖經(jīng)營(yíng)的一種。連鎖經(jīng)營(yíng)是指經(jīng)營(yíng)同類商品或服務(wù)的營(yíng)業(yè)點(diǎn)，在統(tǒng)一的整體規(guī)劃和布局下集中管理分工合作，通過(guò)擴(kuò)大規(guī)模獲得更高的效益。連鎖經(jīng)營(yíng)包括直營(yíng)連鎖、特許經(jīng)營(yíng)和自由連鎖。特許經(jīng)營(yíng)中特許人和被特許人之間并沒(méi)有隸屬關(guān)系，雙方并非母子公司，也不是合伙人，亦不屬于代理。確切的說(shuō)是特許人把自己的商標(biāo)標(biāo)志和管理技術(shù)等知識(shí)產(chǎn)權(quán)授權(quán)被特許人有償使用，由此以整體統(tǒng)一的商業(yè)形象和管理模式對(duì)外營(yíng)業(yè)。而對(duì)于所有的被特許人來(lái)說(shuō)，彼此之間是沒(méi)有直接關(guān)系的。為了更詳盡的說(shuō)明特許經(jīng)營(yíng)的經(jīng)營(yíng)模式，先就以一個(gè)鮮活的案例來(lái)分析特許經(jīng)營(yíng)是如何發(fā)展的，同時(shí)也能讓讀者從中也能得到啟示。 ? 星巴克，一個(gè)世人皆知的品牌，已經(jīng)成為全球最大的咖啡零售商、咖啡加工廠及著名咖啡品牌。從一個(gè)咖啡店發(fā)展成咖啡帝國(guó)，從西雅圖的一個(gè)小公司發(fā)展成為一個(gè)在全球四大洲擁有5000多家零售店的大型企業(yè)。星巴克給品牌市場(chǎng)營(yíng)銷的傳統(tǒng)理念帶來(lái)的沖擊同星巴克的高速擴(kuò)張一樣引人注目。 ? 事實(shí)上，星巴克早期是拒絕從銀行貸款或以特許經(jīng)營(yíng)方式獲取資金的，他害怕自己精心挑選和烤制的咖啡在銷售末端由于無(wú)法顧及的細(xì)節(jié)而遭到玷污。 ? 直到1990年，舒爾茨為了實(shí)現(xiàn)他雄心勃勃的發(fā)展計(jì)劃，不得不四處籌集資金，只有充足的現(xiàn)金才能滿足星巴克的擴(kuò)張。最終他選擇資本密集型戰(zhàn)略——上市。并開(kāi)辟了“特許經(jīng)營(yíng)”之門。1992年6月26日星巴克在Nasdaq市場(chǎng)正式掛牌上市，縮寫“SBUX”，上市招股210萬(wàn)股，每股17美元，融資總額為2800萬(wàn)美元。它為星巴克今后的發(fā)展補(bǔ)足了動(dòng)力燃料。為使客戶在更多的地點(diǎn)感受星巴克的服務(wù)，除星巴克分店之外，星巴克通過(guò)機(jī)場(chǎng)、書店、酒店、百貨店來(lái)銷售產(chǎn)品。“在星巴克嚴(yán)格的質(zhì)量管理和特許銷售行為之間，產(chǎn)品品質(zhì)的控制是有風(fēng)險(xiǎn)的，”舒爾茨說(shuō)，“這是一種內(nèi)在矛盾”。因此，星巴克制定了嚴(yán)格的選擇合作者的標(biāo)準(zhǔn)：合作者的聲譽(yù)、對(duì)質(zhì)量的承諾和是否以星巴克的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)培訓(xùn)員工。 ? 星巴克的特許業(yè)務(wù)包括業(yè)務(wù)聯(lián)盟、國(guó)際零售店許可、商品零售渠道許可、倉(cāng)儲(chǔ)娛樂(lè)部項(xiàng)目、直銷合資廠等等。星巴克在許可經(jīng)營(yíng)和特許加盟連鎖店之間，更傾向于前者，因?yàn)榍罢吒菀卓刂啤烧咴阡N售品牌上是最近似的，但因?yàn)樵S可經(jīng)營(yíng)者不像后者擁有加盟店的產(chǎn)權(quán)，只是付費(fèi)經(jīng)營(yíng)，因此更容易控制管理。星巴克希望合作者們贏利，對(duì)于合作者提供的相關(guān)產(chǎn)品(比如運(yùn)輸和倉(cāng)儲(chǔ)等)都不賺取利潤(rùn)，星巴克只向合作者收取一定的管理費(fèi)用。 ? 1999年1月，星巴克進(jìn)駐北京，與美大星巴克咖啡有限公司合作經(jīng)營(yíng)在北京開(kāi)設(shè)了星巴克在華的第一家咖啡店（合資經(jīng)營(yíng)）。之后第二年，星巴克開(kāi)始進(jìn)入上海，與臺(tái)灣統(tǒng)一合作成立了上海統(tǒng)一星巴克公司（合資經(jīng)營(yíng)）。隨后，星巴克又與美心食品國(guó)際有限公司合作，成立了美心星巴克咖啡餐飲（南中國(guó)）有限公司，共同進(jìn)軍華南市場(chǎng)。因?yàn)閷?duì)中國(guó)當(dāng)時(shí)市場(chǎng)的謹(jǐn)慎，不敢獨(dú)資進(jìn)入，同時(shí)受國(guó)內(nèi)特許經(jīng)營(yíng)的限制，被迫采取了合資的形式，星巴克的合資股份僅為5%，從本質(zhì)上來(lái)看，這是就是一種變相的特許授權(quán)。上海統(tǒng)一星巴克兩年內(nèi)就獲得了3200萬(wàn)元的利潤(rùn)。由于總部只能在特許經(jīng)營(yíng)商的營(yíng)業(yè)收入中提取百分之五的提成，這本身就使星巴克總部心理很難平衡，再加上對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的日益熟悉，星巴克品牌在中國(guó)的日益知名，部分店面服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的變形與走樣，“單飛”的念頭日漸強(qiáng)烈。 ? 為履行入世三年后開(kāi)放特許經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)的承諾，2005年2月1日起，中國(guó)商務(wù)部頒發(fā)《商業(yè)特許經(jīng)營(yíng)管理辦法》，正式宣布取消了外商在華從事特許經(jīng)營(yíng)在市場(chǎng)準(zhǔn)入和國(guó)待遇方面的限制，中國(guó)特許經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域全面向外資開(kāi)放?！渡虡I(yè)特許經(jīng)營(yíng)管理辦法》頒發(fā)后，星巴克增持了上海統(tǒng)一星巴克股權(quán)和廣東美心星巴克股權(quán)至50%和51%，使得雙方的合作方式，也從偽合資實(shí)特許的關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲暮献骰锇殛P(guān)系。2006年，星巴克在華獨(dú)資經(jīng)營(yíng)、進(jìn)而獨(dú)攬中國(guó)市場(chǎng)利潤(rùn)的進(jìn)程大大提速。同年10月24日，星巴克收購(gòu)北京美大星巴克咖啡有限公司90%的股權(quán)，收回了在中國(guó)大陸的最后一塊“合資”牌照。 ? 星巴克在華全面直營(yíng)的戰(zhàn)略進(jìn)一步得到穩(wěn)步實(shí)施。星巴克中國(guó)區(qū)負(fù)責(zé)人說(shuō)：“星巴克將轉(zhuǎn)變?cè)谥袊?guó)的經(jīng)營(yíng)模式?！毙前涂诉€將陸續(xù)在中國(guó)二級(jí)市場(chǎng)開(kāi)設(shè)數(shù)百家獨(dú)資門店，使得星巴克在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)模式逐步轉(zhuǎn)換為直營(yíng)。星巴克的的長(zhǎng)期計(jì)劃是將規(guī)模做到比麥當(dāng)勞還大！星巴克的獨(dú)資起舞應(yīng)該會(huì)走一段時(shí)間，這方面M與KFC體現(xiàn)了很大的耐性，做出了很好的榜樣。不過(guò)，當(dāng)條件成熟時(shí)，將又會(huì)回到特許加盟的路上，也許是一種回歸，不同的是，最早中國(guó)市場(chǎng)的特許與授權(quán)是缺乏控制的，更多的或許是一種鋪墊與試探，將來(lái)的特許與授權(quán)將是真正的有效控制的特許，更多的是一種連鎖帝國(guó)在中國(guó)市場(chǎng)的瘋狂攻城掠地。 ? 總結(jié)起來(lái)，星巴克在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)中兼?zhèn)淞巳N擴(kuò)張模式：并購(gòu)合資、特許經(jīng)營(yíng)和獨(dú)資直營(yíng)。外國(guó)公司一般都是通過(guò)并購(gòu)合資來(lái)試探中國(guó)市場(chǎng)，讓出一部分利益給中國(guó)的合作者，然后加強(qiáng)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的了解和理解，逐步掌握營(yíng)運(yùn)中國(guó)市場(chǎng)的各種能力；待真正的可以有效地控制后，最終會(huì)走向一種特許連鎖地攻城略地；到一切成熟后，就會(huì)直接掌控中國(guó)市場(chǎng)，或是獨(dú)資直營(yíng)。我們也可以看到，開(kāi)僻疆域的三招法寶之一的并購(gòu)與合資有時(shí)是真的為了資本擴(kuò)張，有時(shí)只怕是醉翁之意不在酒，尤其是相對(duì)于中國(guó)的特殊國(guó)情。真正獨(dú)資的企業(yè)不一定會(huì)特許授權(quán)，但一切的特許經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都必須是在成熟的直營(yíng)之后才可能卓有成效。這對(duì)我國(guó)的服裝企業(yè)的特許經(jīng)營(yíng)之路有著很好的借鑒作用。 ? 根據(jù)零售學(xué)中的“手風(fēng)琴理論(ACCORDIONTHEORY)”，并結(jié)合國(guó)內(nèi)外（尤其是國(guó)內(nèi)）零售行業(yè)的現(xiàn)狀推斷，商業(yè)模式中的早期合資與并購(gòu)其實(shí)是為了特許經(jīng)營(yíng)，對(duì)特許經(jīng)營(yíng)權(quán)的回收與清理以至于改為直營(yíng)是為了更有控制的特許經(jīng)營(yíng)，深度分銷的品牌特許連鎖經(jīng)營(yíng)正逐步成為市場(chǎng)主流經(jīng)營(yíng)方式。手風(fēng)琴的推拉之間，主流的經(jīng)營(yíng)模式在不斷地肯定、否定、再發(fā)展、再否定（唯物辯證法的否定之否定理論），直至形成更為高級(jí)的經(jīng)營(yíng)模式。 ? 在探析國(guó)外頂級(jí)服裝品牌的強(qiáng)力擴(kuò)張經(jīng)營(yíng)模式時(shí)，可以發(fā)現(xiàn)，在服裝行業(yè)，其模式也是跟星巴克的擴(kuò)張模式一樣。對(duì)于服裝營(yíng)銷而言，有一句俗語(yǔ)耳熟能詳——“大生意要走、小生意要守”，這句話的意思無(wú)外乎指的就是做大的生意應(yīng)該走出店外、市外、甚至省外、海外；而做小生意則是要守住時(shí)間和季節(jié)。可中國(guó)的企業(yè)如何走出去，這又是一個(gè)值得深思的問(wèn)題……中國(guó)的問(wèn)題還沒(méi)有得到完善的解決，我們已經(jīng)要開(kāi)始面對(duì)一系列的挑戰(zhàn)了。 ?
全球精品服飾的三大集團(tuán)：LVMH集團(tuán)、GUCCI集團(tuán)以及PRADA集團(tuán)之所以能夠快速成功，正是因?yàn)閾碛旋嫶蟮暮侥钢黝}，不停地并購(gòu)，為其提供了“四處開(kāi)花”的盈利能力。BOSS、CK、CD以及GIOGIO? ARMANI則是通過(guò)品牌特許連鎖管理的方式在國(guó)際市場(chǎng)上大行其道，不僅造就了數(shù)以億計(jì)的品牌價(jià)值、得到了充足的市場(chǎng)份額，而且?guī)椭皇跈?quán)伙伴提高了國(guó)際品牌管理及營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)、獲得了巨大的經(jīng)濟(jì)利益，并且完善了被授權(quán)企業(yè)的內(nèi)部機(jī)制、增強(qiáng)了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。這是特許授權(quán)經(jīng)營(yíng)。他們?cè)诮倌甑陌l(fā)展史中已經(jīng)逐步走向完善，代表著深層次的人文背景、歷史淵源，通過(guò)專業(yè)而有效的管理方式，使品牌擁有了優(yōu)秀的品牌視覺(jué)識(shí)別標(biāo)志和極具時(shí)尚個(gè)性的概念連鎖形象。他們利用國(guó)際網(wǎng)絡(luò)媒體的推廣、品牌專家及機(jī)構(gòu)的規(guī)劃協(xié)助、產(chǎn)品市場(chǎng)定位及開(kāi)發(fā)行銷規(guī)劃系統(tǒng)、全能式終端店鋪管理及模塊化直營(yíng)和特許連鎖經(jīng)營(yíng)控制等，使品牌具備了強(qiáng)勢(shì)資源整合能力及延伸經(jīng)驗(yàn)。
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