最近讓招商銀行行長(zhǎng)馬蔚華介意的一件事是，有人在招行不知情的情況下就寫了本他的個(gè)人傳記。作者疑似假名，全書內(nèi)容大多來(lái)自公開報(bào)道，立場(chǎng)無(wú)敵意，事實(shí)方面雖有小偏差卻無(wú)大害，但馬蔚華擔(dān)心外界誤會(huì)自己掏錢做軟宣傳。他最近跟李嘉誠(chéng)聊天時(shí)也提及此事，李超人答，咳，也有很多我不知道的人給我寫書。

　　馬渴望招行得到外界的關(guān)注跟認(rèn)同，但又時(shí)刻擔(dān)心自己是否太高調(diào)，這種糾結(jié)不是沒(méi)有緣由。1999年之前，他是在政府體制里浸淫將近20年的官員;1999年之后，他是中國(guó)最新銳與進(jìn)取的股份制商業(yè)銀行行長(zhǎng)。政府與市場(chǎng)，兩套邏輯、兩種氣質(zhì)同時(shí)留存在他身上，雖說(shuō)有可能此消彼長(zhǎng)，但前者之印記與現(xiàn)實(shí)影響從未真正消失。

　　但已近耳順之年的馬蔚華勢(shì)必最終將作為銀行家而不是官員被后來(lái)人記住。在他執(zhí)掌招行的10年里，借助一卡通、信用卡、一網(wǎng)通、金葵花理財(cái)賬戶等招牌業(yè)務(wù)，昔日偏安于深圳蛇口的1000億元資產(chǎn)小銀行占盡中高端零售市場(chǎng)先機(jī)，變成1.6萬(wàn)億元規(guī)模的中型銀行，在亞洲134家銀行排名中上升到第13位，多次在國(guó)內(nèi)外各種有關(guān)零售銀行的評(píng)比中斬獲“最佳”稱號(hào)。(“五年，我們中國(guó)零售銀行歷史才幾年呀?也就六七年吧。”馬蔚華說(shuō)，眉頭間有一絲得意，又迅速收住了。)

　　可有那么一些不妙的是，招行在市場(chǎng)上的創(chuàng)新性與光鮮度好像在減弱。

　　安邦集團(tuán)首席分析師陳功說(shuō)，浦東發(fā)展銀行跟招行是很好的比較對(duì)象，長(zhǎng)期以來(lái)，銀行里開放最早的浦發(fā)行的表現(xiàn)并不能令投資者滿意，但是浦發(fā)行在2008、2009年有很大的起色(浦發(fā)的凈利潤(rùn)增幅是在已公布2008年報(bào)的上市銀行當(dāng)中最高的)，相反招行的表現(xiàn)卻“有一些沉重感”。他說(shuō)，之前招行做個(gè)人金融服務(wù)的優(yōu)勢(shì)正在被其它銀行關(guān)注和追趕上來(lái)?！氨热缒悻F(xiàn)在去招行看看，VIP、大戶室在環(huán)境上已顯不出什么優(yōu)越性來(lái)了?！?/p>

　　在招行身后，大大小小的商業(yè)銀行正沿著招行率先開拓的零售之路，向創(chuàng)新者迅速逼近：中高端客戶的分級(jí)優(yōu)質(zhì)服務(wù)、龐大的理財(cái)產(chǎn)品數(shù)據(jù)庫(kù)、便捷的網(wǎng)上銀行、對(duì)信用卡市場(chǎng)的瘋狂撒網(wǎng)。

　　馬蔚華承認(rèn)，“我們當(dāng)年搞網(wǎng)上銀行，別人可能追兩年三年，現(xiàn)在一個(gè)產(chǎn)品別人最快可能一個(gè)月就追上來(lái)了。而且前面的開發(fā)者是很費(fèi)勁的：后來(lái)者可以踩你的肩膀就上來(lái)了?！?/p>

　　被尾隨者模仿、趕超，是拓荒者必然的風(fēng)險(xiǎn)，更何況，招行的對(duì)手除了中小銀行，還有實(shí)力雄厚的大銀行。來(lái)看看這個(gè)稍顯悲壯的比例，就能知道招行現(xiàn)在在零售領(lǐng)域里取得的領(lǐng)先地位殊為不易。這家“中國(guó)最佳零售銀行”，在全國(guó)的分支機(jī)構(gòu)不足700家，而中國(guó)銀行在國(guó)內(nèi)的網(wǎng)點(diǎn)超過(guò)1萬(wàn)家，建設(shè)銀行超過(guò)1.3萬(wàn)家，工商銀行超過(guò)1.6萬(wàn)家;而招行去年銷售的理財(cái)產(chǎn)品總金額達(dá)到5000億元，僅次于工行排在國(guó)內(nèi)第二。

　　問(wèn)題還不僅僅出現(xiàn)在外部。當(dāng)招行晉身成為中國(guó)第六大商業(yè)銀行之后，如何防范大企業(yè)病、如何將招行對(duì)規(guī)模增長(zhǎng)與新業(yè)務(wù)開拓的依賴轉(zhuǎn)化為可持續(xù)、內(nèi)生發(fā)展之道，成為擺在馬蔚華案頭的問(wèn)題。招行不但得“新”，還要又“穩(wěn)”又“新”。

　　關(guān)于馬年屆退休之齡的真假傳聞在銀行界內(nèi)口耳相傳。

　　“馬蔚華退不了休，(招行)非他不可，”談及招行，陳功說(shuō)，“招行面臨跨越一個(gè)大臺(tái)階的問(wèn)題。這個(gè)大臺(tái)階可能馬行長(zhǎng)需要傾注自己所有的余熱，能不能跨上去，還不知道?！?/p>

　　下一頓?

　　晚裝、紅酒、富人、女明星……衣香鬢影、觥籌交錯(cuò)。馬蔚華很享受，當(dāng)他看到招行私人銀行客戶新年聚會(huì)上高朋環(huán)繞、名流穿梭。

　　這樣的聚會(huì)在時(shí)尚圈和財(cái)富圈里并不稀罕，但招行或者馬蔚華卻是一個(gè)新鮮的主人，迄今為止，它也就辦過(guò)兩三次類似的Party。接到馬蔚華邀請(qǐng)函的，都是資產(chǎn)在1000萬(wàn)元人民幣以上的招行私人銀行客戶。

　　私人銀行是馬蔚華為招行零售業(yè)務(wù)描畫出的新藍(lán)海嗎?(用馬蔚華的話說(shuō)，是“下一頓”嗎?)

　　據(jù)招行零售部總經(jīng)理劉建軍說(shuō)，招行現(xiàn)在私人銀行客戶總數(shù)在7000人。這數(shù)字在招行客戶總數(shù)里雖然只占0.016%，但總資產(chǎn)占比卻將近16%，其重要性可見一斑。

　　就在馬蔚華接受《中國(guó)企業(yè)家》專訪同時(shí)，2009年4月初，招商銀行和咨詢公司貝恩公司聯(lián)合發(fā)布了《2009中國(guó)私人財(cái)富報(bào)告》。據(jù)劉建軍說(shuō)，這是業(yè)內(nèi)第一份針對(duì)中國(guó)財(cái)富管理市場(chǎng)的調(diào)查報(bào)告。這份報(bào)告認(rèn)為，今年中國(guó)內(nèi)地可投資資產(chǎn)在1000萬(wàn)元以上的高凈值人群將達(dá)到32萬(wàn)人，他們持有的可投資資產(chǎn)規(guī)模超過(guò)9萬(wàn)億元。其中50%集中在廣東、上海、北京、江蘇、浙江。這正是招行早年重點(diǎn)布局的區(qū)域。招行還發(fā)現(xiàn)，隨著外資銀行陷入危機(jī)，有70%左右的高凈值人群對(duì)外資銀行的態(tài)度變得更加謹(jǐn)慎。這部分人群中，有些為了資金安全，撤資或正考慮撤資回中資銀行，另一些表示在近兩年的局勢(shì)下，不會(huì)再考慮使用外資銀行的私人銀行業(yè)務(wù)。“目前的局勢(shì)向市場(chǎng)提供了一個(gè)重新審視中外資銀行優(yōu)劣勢(shì)的機(jī)會(huì)，對(duì)于中資銀行來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)難得的市場(chǎng)機(jī)遇?！眻?bào)告中寫道，天平向中資銀行傾斜的時(shí)間可能是2年。

　　對(duì)于2007年才剛開始起步做私人銀行的招行來(lái)說(shuō)，這個(gè)時(shí)間窗并不算寬裕。

　　海已不“藍(lán)”，從前在零售業(yè)務(wù)上招招領(lǐng)先的招行這次并沒(méi)有占到什么先機(jī)。在中國(guó)私人銀行市場(chǎng)上，中外資銀行早在2007年就已經(jīng)拉開了對(duì)壘陣勢(shì)。2007年3月，中行攜手前股東蘇格蘭皇家銀行合作設(shè)立的私人銀行業(yè)務(wù)部在北京、上海就已經(jīng)開業(yè)，河南、遼寧、澳門的私銀部門隨后跟進(jìn)。2008年初，工行的私人銀行業(yè)務(wù)也迎頭趕上。在此前后，中信、交行、花旗、匯豐等中外資銀行的私人銀行業(yè)務(wù)也紛紛推出。而2007年8月起，招行才在深圳、北京、上海設(shè)立了私人銀行部門。

　　而且，跟大力引進(jìn)戰(zhàn)略投資者的工行、中行等大銀行不同，招行沒(méi)有能夠直接輸入經(jīng)驗(yàn)、可供學(xué)習(xí)的現(xiàn)成股東。

　　不過(guò)，可以讓馬蔚華和招行人引用的傲人證據(jù)是，當(dāng)年招行的信用卡業(yè)務(wù)也是馬蔚華拒絕了花旗時(shí)任CEO桑迪·韋爾合作的邀請(qǐng)而獨(dú)立做起來(lái)的，而且在四年時(shí)間里實(shí)現(xiàn)盈利，打破了此前業(yè)界認(rèn)為在中國(guó)做信用卡必虧的詛咒。

　　事實(shí)上，招行做私人銀行有一個(gè)寶庫(kù)，那就是它早年搭建的龐大金葵花客戶群。在金葵花賬戶里，資產(chǎn)在50萬(wàn)元以上的就有42萬(wàn)人。2008年一年，招行私人銀行客戶數(shù)比過(guò)去整體累積的總數(shù)增加了35%，大多是從金葵花的高端客戶轉(zhuǎn)撥而來(lái)。

　　信用卡式的成功，這次還能重演在招行的私人銀行業(yè)務(wù)上嗎?在某些方面，招行借鑒了此前它在內(nèi)部推進(jìn)信用卡等零售新業(yè)務(wù)的打法。

　　比如，臺(tái)灣經(jīng)驗(yàn)。在深圳，零售部總經(jīng)理劉建軍組建了一個(gè)24人的私人銀行后臺(tái)團(tuán)隊(duì)，一些核心成員來(lái)自臺(tái)灣。劉看中的是臺(tái)灣成員在全球化產(chǎn)品方面的感覺(jué)，以及對(duì)大陸的文化認(rèn)同。而招行的信用卡業(yè)務(wù)，早期正是憑借一支來(lái)自臺(tái)灣中國(guó)信托商業(yè)銀行的顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)做起來(lái)的。同時(shí)，主管零售的招行副行長(zhǎng)唐志宏跟劉建軍也直接到歐洲考察瑞銀和瑞士信貸，研究團(tuán)隊(duì)管理模式、運(yùn)營(yíng)架構(gòu)、服務(wù)體系，隨后又派人到新加坡、香港接受培訓(xùn)。

　　還有，私人銀行業(yè)務(wù)頭兩年的開發(fā)階段，深圳、北京、上海私人銀行中心所有花的錢，從人力到裝修，一概不從分行的成本中列支，由總行全部負(fù)擔(dān)?！@一點(diǎn)，也是這些年來(lái)招行在分行范圍推行零售業(yè)務(wù)時(shí)一貫的策略，就是為了化解某些分行對(duì)新業(yè)務(wù)有意無(wú)意的抗拒。

　　與分行博弈

　　在此次接受《中國(guó)企業(yè)家》采訪時(shí)，馬蔚華首次對(duì)外講述了招行這些年來(lái)推行零售銀行戰(zhàn)略時(shí)遭到的內(nèi)部阻力。

　　實(shí)際上，當(dāng)幾年前馬蔚華一開始在招行強(qiáng)調(diào)零售業(yè)務(wù)時(shí)，招行90%的利潤(rùn)是公司業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)的。零售戰(zhàn)略一提出，公司業(yè)務(wù)部門立即議論：那我們不重要?招行北京分行公司業(yè)務(wù)部門的人去深圳開會(huì)，回來(lái)開玩笑地向時(shí)任北京分行零售部總經(jīng)理的曾郁苒抱怨說(shuō)，馬行長(zhǎng)張口閉口都是說(shuō)你們零售。

　　為了安撫公司業(yè)務(wù)，在2004年決定招行的整體零售戰(zhàn)略的南昌工作會(huì)上(這個(gè)會(huì)在招行內(nèi)部至今被視作招行的“遵義會(huì)議”)，馬蔚華特意提出個(gè)口號(hào)以示平衡：“不抓批發(fā)業(yè)務(wù)眼前沒(méi)飯吃，不抓零售業(yè)務(wù)將來(lái)沒(méi)飯吃?！边@一年提出的發(fā)展戰(zhàn)略在完善后，加入了公司業(yè)務(wù)的影子：發(fā)展零售銀行業(yè)務(wù)，發(fā)展中間業(yè)務(wù)，發(fā)展中小企業(yè)業(yè)務(wù)，發(fā)展批發(fā)業(yè)務(wù)中的新型業(yè)務(wù)。目前招行內(nèi)部已經(jīng)推行的兩大獨(dú)立核算事業(yè)部，一個(gè)信用卡中心，一個(gè)中小企業(yè)信貸中心，與其它部門平行，直接向總行匯報(bào)。

　　劉建軍是最直接感受到馬蔚華零售強(qiáng)烈訴求的人?！耙粋€(gè)中國(guó)最佳零售銀行，曾經(jīng)是第一名、第二名，現(xiàn)在怎么跑到倒數(shù)第二了?!難道我們就如此脆弱嗎?!”2008年2月，馬蔚華在招行的資金分析會(huì)上對(duì)劉建軍幾近咆哮，他說(shuō)的是招行當(dāng)時(shí)的按揭貸款業(yè)務(wù)。

　　“那你有沒(méi)有因?yàn)檎l(shuí)推進(jìn)零售業(yè)務(wù)不力而將誰(shuí)拿下的?”我們問(wèn)。

　　馬沒(méi)有直接回答這個(gè)問(wèn)題。他知道在滿足媒體好奇心和維護(hù)招行團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定和諧之間該把握何種平衡。事實(shí)上，如果后來(lái)劉建軍團(tuán)隊(duì)沒(méi)有把該業(yè)務(wù)在2008年年底重新做回業(yè)內(nèi)第一，馬也許都不會(huì)向我們講述嚴(yán)厲批評(píng)劉建軍的這個(gè)細(xì)節(jié)。

　　但是馬承認(rèn)，即便他本人在招行內(nèi)具備足夠的權(quán)威與強(qiáng)勢(shì)，零售戰(zhàn)略的落實(shí)仍有諸多地方付之闕如，這些年來(lái)，圍繞零售戰(zhàn)略的推進(jìn)，總行與全國(guó)40個(gè)分行間的博弈無(wú)休無(wú)止。

　　分行行長(zhǎng)在業(yè)務(wù)督導(dǎo)與管理方面有路徑依賴，有時(shí)就會(huì)把分行的零售隊(duì)伍抽調(diào)去做別的業(yè)務(wù)。為了解決這一個(gè)問(wèn)題，招行內(nèi)部多次研究，后來(lái)制訂出一個(gè)三級(jí)會(huì)議制度：如果誰(shuí)在這方面不重視，讓零售總經(jīng)理劉建軍到分行開會(huì)、打招呼;如果劉也解決不了，那么分管零售的副行長(zhǎng)開電話會(huì)議，召集所有分行管零售的副行長(zhǎng)參加;如果還解決不了，馬蔚華親自上陣，組織全分行一把手開電話會(huì)議來(lái)解決問(wèn)題?！扒Х桨儆?jì)，要使你的戰(zhàn)略落實(shí)。”馬蔚華說(shuō)，“要靠?jī)蓚€(gè)手段，一靠文化與思想引導(dǎo)，二是對(duì)制度的強(qiáng)制執(zhí)行，把所有的動(dòng)作都要嵌入到制度中?！?/p>

他知道一線的微觀利益方在計(jì)較什么。比如，“搞零售業(yè)務(wù)需要人，批發(fā)業(yè)務(wù)不用那么多人，增加人就要增加成本，增加成本就攤薄獎(jiǎng)金。開始都是投入，所以收入甚少。作為分行行長(zhǎng)，對(duì)這個(gè)事他們都不是太積極，一直到今天，這件事也沒(méi)有完全解決?！北热?，“做零售銀行沒(méi)有網(wǎng)點(diǎn)怎么辦?但分行為了建網(wǎng)點(diǎn)就要付出成本，所以網(wǎng)點(diǎn)推進(jìn)很慢?！痹倥e一個(gè)例子，為了打造零售品牌，2008年起，招行著手推進(jìn)為期三年的全國(guó)網(wǎng)點(diǎn)統(tǒng)一改造，要求各分支機(jī)構(gòu)統(tǒng)一裝修、員工制服、服務(wù)語(yǔ)言、服務(wù)流程，這又觸及到行內(nèi)某些既有利益?！氨热缱鲆路?，原來(lái)(分行)都有它自己的渠道和關(guān)系，你要統(tǒng)一做，他就抵制?！?/p>

　　馬蔚華一件件去找解決之道?！昂髞?lái)我們想，我總行給你拿錢，你建網(wǎng)點(diǎn)，所有的網(wǎng)點(diǎn)開支總行拿。這樣他不就容易接受嗎?”;在分行招聘時(shí)，總行給零售部門的指標(biāo)單列，不搶占分行招人總名額……

　　在招行內(nèi)部，總行每年都向全國(guó)各分行灌輸零售業(yè)務(wù)的重要性，專門設(shè)立平衡計(jì)分卡，要求分行重視利潤(rùn)結(jié)構(gòu)當(dāng)中的零售業(yè)務(wù)比重。總行和分行的相關(guān)人員也源源不斷被送到香港、新加坡，學(xué)習(xí)零售業(yè)務(wù)體系與服務(wù)細(xì)節(jié)?！氨仨殘?jiān)定不移地繼續(xù)調(diào)整經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。有些分行業(yè)績(jī)都是很好的，每年利潤(rùn)都十多億、二十億，結(jié)果現(xiàn)在在全國(guó)分行評(píng)優(yōu)時(shí)卻排到后面去了，因?yàn)樗鼞?zhàn)略調(diào)整平衡計(jì)分卡沒(méi)達(dá)到(要求)?！瘪R蔚華說(shuō)。

　　“無(wú)論如何，(零售)這件事你必須做?！?/p>

　　永隆懸案

　　馬蔚華到底有多重視零售業(yè)務(wù)?他對(duì)劉建軍要求：你三年趕上匯豐!他還向《中國(guó)企業(yè)家》承認(rèn)：“我收基金、保險(xiǎn)最終的結(jié)果都是滿足(零售)客戶的要求。”這兩年，招行收購(gòu)西藏信托、招商信諾等種種往金融控股方向的努力，都是在給零售提供配套服務(wù)。這其實(shí)是馬蔚華另一個(gè)“最初的夢(mèng)想”：2002年，馬蔚華曾想將證券、保險(xiǎn)、基金業(yè)與招行打包成全金融集團(tuán)上市，但被當(dāng)時(shí)新出任招行大股東——招商局集團(tuán)董事長(zhǎng)秦曉勸止。

　　說(shuō)到這，永隆收購(gòu)案該登場(chǎng)了。對(duì)馬蔚華來(lái)說(shuō)，香港永隆的價(jià)值除了眾所周知的那37個(gè)香港營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，還包括了銀行、證券、期貨、保險(xiǎn)、信托、資產(chǎn)管理等香港市場(chǎng)的全套金融業(yè)牌照和對(duì)應(yīng)的人才團(tuán)隊(duì)。這是招行高端零售客戶服務(wù)戰(zhàn)略中不可或缺的一環(huán)。對(duì)招行來(lái)說(shuō)，一次性買下永隆，當(dāng)然要比逐個(gè)申請(qǐng)?jiān)O(shè)立網(wǎng)點(diǎn)、逐個(gè)尋找人才、逐個(gè)申請(qǐng)業(yè)務(wù)牌照要一勞永逸。

　　鬼使神差，招行買永隆的時(shí)機(jī)太不好了。在去年收購(gòu)敲定后不到3個(gè)月，全球金融業(yè)陷入深幅大跌，這筆交易引起投資者激烈的指責(zé)。按照招行去年第三季度自己的評(píng)估，永隆銀行全部可辨認(rèn)凈資產(chǎn)公允值為154.68億港元，分析師認(rèn)為，按照整體收購(gòu)花費(fèi)的363億港元減去可辨認(rèn)凈資產(chǎn)公允價(jià)值，招行該計(jì)提的商譽(yù)損失為208.7億港元。

　　4月10日，在招行公布2008年業(yè)績(jī)快報(bào)后，國(guó)信證券銀行業(yè)首席分析師邱志承推測(cè)，招行在去年四季度大致為永隆的投資計(jì)提了80億到90億元的損失準(zhǔn)備。他并不認(rèn)同招行這筆“揮霍”：“這反映出股東和經(jīng)營(yíng)層利益的不統(tǒng)一之處。從經(jīng)營(yíng)層來(lái)看，實(shí)行境外擴(kuò)張?jiān)陂L(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略上是有利的，但作為股東，它需要考慮成本和收益的對(duì)比。短期而言成本過(guò)高，買太貴了。”

　　不過(guò)至少，大股東支持馬蔚華。包括此前對(duì)中間業(yè)務(wù)的推動(dòng)，招行董事長(zhǎng)、招商局集團(tuán)董事長(zhǎng)秦曉也是馬蔚華不遺余力的支持者。今年2月底，秦曉曾對(duì)媒體承認(rèn)，去年招行提購(gòu)永隆銀行時(shí)，作價(jià)確實(shí)偏高，但他又為馬蔚華辯稱，如果招行不是提出這一個(gè)價(jià)格，賣方也未必愿意讓出股權(quán)。

　　整合永隆的重?fù)?dān)交到朱琦身上。去年7月22日，卸下工銀亞洲董事總經(jīng)理頭銜后，朱琦回北京狠狠休息了一兩個(gè)月。8月，他看奧運(yùn)會(huì)，開幕式、田徑、籃球，和研習(xí)招行。9月30日，他以永隆CEO的身份，帶領(lǐng)招行團(tuán)隊(duì)，一個(gè)猛子扎回了香港。

　　在工商銀行工作的22年當(dāng)中，朱琦有14年駐守在香港。在他的決策和推動(dòng)下幾經(jīng)并購(gòu)，工銀亞洲在香港迅速壯大。1994年，工行在香港連朱琦在內(nèi)只有2個(gè)員工，由零開始。14年后他離開時(shí)，工銀亞洲有了1500人和2000億元資產(chǎn)，是一家市值300億港元的上市公司。

　　接手76年歷史的永隆給朱琦提供了一種新鮮感。一次飯局讓朱琦印象深刻，“永隆銀行安排我跟他們一個(gè)客戶吃飯，客戶是三代，爺爺、兒子和孫子都在做不同的生意”，一家三代在幾十年風(fēng)浪里對(duì)這家小銀行的忠誠(chéng)與信任，是朱琦在工銀亞洲從來(lái)沒(méi)有體驗(yàn)過(guò)的。

　　馬蔚華看中朱琦哪一點(diǎn)，明顯到無(wú)需回答。馬對(duì)他寄予的厚望是，把從無(wú)到有的魔術(shù)再演練一次。

　　那么開始。如何在風(fēng)暴中穩(wěn)住一家底盤不見得扎實(shí)的老銀行?招行團(tuán)隊(duì)接手后，隨即發(fā)現(xiàn)了永隆在金融風(fēng)暴中暴露出的損失和漏洞。“特別是在市場(chǎng)交易、投資方面，是影響永隆去年業(yè)績(jī)的主要方面。”朱琦說(shuō)。調(diào)整管理的同時(shí)，為了防止類似恒生銀行擠兌的事件發(fā)生，招行安排了永隆專項(xiàng)應(yīng)對(duì)資金，同時(shí)對(duì)內(nèi)承諾180天內(nèi)不裁員。

　　“我們的一個(gè)既定目標(biāo)，就是頭3個(gè)月要保持穩(wěn)定?！闭行性诳傂袑用娉闪⒘苏项I(lǐng)導(dǎo)小組，副行長(zhǎng)張光華任組長(zhǎng)，朱琦任副組長(zhǎng)，戰(zhàn)略發(fā)展部許世清及總行其它幾個(gè)部門的總經(jīng)理組成專職辦公室，協(xié)調(diào)總行和永隆的資源整合。同時(shí)，還外請(qǐng)了波士頓咨詢公司，給永隆整合做下一步方案。

　　香港大大小小的銀行有300家之多，港人最為熟悉和接受的內(nèi)地銀行也不過(guò)是中銀香港和工銀亞洲。進(jìn)駐之后，招行對(duì)永隆的自我介紹要從最基本的身份和文化開始。“我們對(duì)招行的文化進(jìn)行了大規(guī)模宣傳，讓所有員工認(rèn)識(shí)到新的股東是中國(guó)第六大的商業(yè)銀行。”朱琦說(shuō)，向員工和客戶介紹招行，描繪永隆融入招行后未來(lái)的發(fā)展空間和整體戰(zhàn)略，是前100天過(guò)渡期里做得最多的事。

　　2009年1月8日，招行與永隆開了個(gè)高規(guī)格酒會(huì)慶賀永隆平穩(wěn)過(guò)渡。隨后，3個(gè)月的平靜被打破。朱琦按照批發(fā)、零售等主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域，將永隆劃分成7個(gè)獨(dú)立核算的利潤(rùn)中心，把盈利要求層層細(xì)分到每個(gè)人。第一次內(nèi)部工作會(huì)上，朱琦明確跟永隆員工說(shuō)：“我也不是老板，我也是打工的，做不好我也要丟這份工作，所以我對(duì)你們的要求也是一樣?！?/p>

　　連同仍在永隆工作的伍氏家族第三代成員在內(nèi)，永隆銀行的老員工們從這句從未聽過(guò)的話里，感知到了快節(jié)奏整改的發(fā)生。永隆被要求，業(yè)務(wù)與風(fēng)險(xiǎn)要分離，業(yè)務(wù)前后流程要區(qū)分。以前既做業(yè)務(wù)又管風(fēng)險(xiǎn)的，被明確劃分為只做風(fēng)險(xiǎn)控制;做業(yè)務(wù)的人也感受到了前所未有的盈利壓力。在招行方面，對(duì)永隆的支持也被列入對(duì)各分行的考核，根據(jù)其給永隆帶來(lái)的收入計(jì)分。招行戰(zhàn)略發(fā)展部部長(zhǎng)許世清舉例說(shuō)，如果一筆由永隆的貸款是由上海分行推薦過(guò)來(lái)的，那么這筆貸款則會(huì)同時(shí)計(jì)入上海和永隆的業(yè)績(jī)。

　　4月6日，合并后的永隆在香港德輔道西開設(shè)了第37家分行，銀行店招仍是“永隆銀行”，LOGO已經(jīng)換成了招行的。按照計(jì)劃，永隆今年總共將新開3家機(jī)構(gòu)，另外改造3家原有機(jī)構(gòu)。朱琦希望，永隆在香港的網(wǎng)點(diǎn)布局達(dá)到50家。除了配合招行業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)，朱琦對(duì)永隆的獨(dú)立發(fā)展也有所期待。永隆銀行現(xiàn)在基本上將近14%的資本充足率，貸存比例也才50%左右，有大量的資金來(lái)源。而借助招行的背景，以往只面對(duì)本地中小企業(yè)客戶的永隆，也開始嘗試打開優(yōu)質(zhì)藍(lán)籌公司市場(chǎng)。

　　招行可給不了朱琦另一個(gè)14年?！耙荒瓿跻姵尚?，三年高速發(fā)展，五年收購(gòu)整體成功?！痹谥扃墓ぷ魅罩旧希恳粋€(gè)時(shí)間點(diǎn)旁邊都標(biāo)注有明確的財(cái)務(wù)要求。

　　這個(gè)期限，足夠永隆真正與招行發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，抹去那363億港元高價(jià)給招行帶來(lái)的影響嗎?

　　“他(馬蔚華)給了自己一個(gè)很寬松的期限。”安邦集團(tuán)首席分析師陳功認(rèn)為，招行并不是一家強(qiáng)大到隨時(shí)隨地可以擺平永隆的銀行。真要有協(xié)同效應(yīng)的話，3年——而不是5年——就該看出結(jié)果?！拔也恢勒行卸聲?huì)會(huì)不會(huì)給他這么長(zhǎng)的時(shí)間，我也不太清楚投資者會(huì)不會(huì)同意他的規(guī)劃?！?/p>

　　來(lái)看看招行的偶像，以并購(gòu)見長(zhǎng)的全球最佳零售銀行匯豐的歷史。匯豐同樣在1980年借美國(guó)經(jīng)濟(jì)滑坡的時(shí)機(jī)，以3倍PB高價(jià)收購(gòu)了當(dāng)年巨虧的美國(guó)海豐銀行(MarineMidlandBank)51%的股權(quán)，并于1987年收購(gòu)剩余的股權(quán)。海豐在匯豐手中轉(zhuǎn)而盈利，整合完成后，匯豐銀行美國(guó)分行成為美國(guó)第十大銀行。

　　“3倍PB(市凈率)收購(gòu)成功的肯定有，不成功的可能更多?！狈治鰩熐裰境姓f(shuō)。永隆會(huì)是另一個(gè)海豐嗎?這個(gè)問(wèn)題應(yīng)該問(wèn)問(wèn)朱琦。

　　抵御：創(chuàng)新者的脆弱

　　不管是發(fā)力私人銀行業(yè)務(wù)，還是收購(gòu)永隆，馬蔚華深知，他必須不斷為招行的零售業(yè)務(wù)加碼，才可能鞏固已經(jīng)打下來(lái)的江山。眼下，國(guó)內(nèi)各家銀行的零售業(yè)務(wù)品類已經(jīng)高度同質(zhì)化。除了信用卡業(yè)務(wù)，各家在理財(cái)方式、中高端客戶劃分與服務(wù)細(xì)節(jié)上，都已經(jīng)嚴(yán)重趨同。

　　要走在前面，中型銀行付出的代價(jià)更大。現(xiàn)在，招行的后臺(tái)數(shù)據(jù)系統(tǒng)處理速度已經(jīng)跟不上暴增的發(fā)卡規(guī)模。中小銀行的先天弱勢(shì)在此時(shí)顯現(xiàn)出來(lái)?！懊刻爝M(jìn)卡量那么大，又要審核授信，客戶服務(wù)什么的又要跟上，那可不是容易的事情。綜合數(shù)據(jù)，包括信用額度的管理，那確實(shí)需要終控臺(tái)強(qiáng)大的功能，所以終控臺(tái)慢了，跟不上前臺(tái)的發(fā)展，越往下走，會(huì)越不行?！眲⒔ㄜ娬f(shuō)。

　　信用卡跑馬圈地的年代必須結(jié)束。2008年起，招行有意識(shí)地調(diào)整其零售業(yè)務(wù)的招牌產(chǎn)品信用卡的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略——不再一味追求發(fā)卡量。比起2007年上半年416萬(wàn)張、下半年617萬(wàn)張的新增量，2008年上半年招行只發(fā)了314萬(wàn)張信用卡。招行北京分行私人銀行中心總經(jīng)理曾郁苒說(shuō)，招行現(xiàn)在全國(guó)有將近3000萬(wàn)信用卡客戶，如果你沒(méi)有很好的服務(wù)與風(fēng)險(xiǎn)控制，一是滿足不了這3000多萬(wàn)人的需求，二是透支和惡意欠款的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)越來(lái)越大?！八袁F(xiàn)在招行信用卡的重心已不放在拓展客戶群上?！?/p>

　　而對(duì)現(xiàn)有客戶個(gè)人理財(cái)需求的滿足，成為招行零售的重心。除了向高端私人銀行業(yè)務(wù)拓展，今年4月，招行在原來(lái)的50萬(wàn)元資產(chǎn)金葵花客戶和1000萬(wàn)元私人銀行客戶級(jí)別之間再細(xì)分出500萬(wàn)元級(jí)別的“金葵花鉆石”客戶群體，架構(gòu)起金葵花的細(xì)分客戶梯隊(duì)。這些客戶，正是消費(fèi)西藏信托、招商信諾及永隆可提供的境外理財(cái)產(chǎn)品的最終對(duì)象，也是招行中間業(yè)務(wù)收入的最大利潤(rùn)奶牛。

　　劉建軍給記者算了一筆賬?！?007年我光是理財(cái)業(yè)務(wù)就賺了32億元。就算市場(chǎng)不好，去年我還賺了20多個(gè)億呢。這個(gè)收入可不是貸款換來(lái)的，貸款息差現(xiàn)在是1個(gè)點(diǎn)，你放貸1000億，一年也就賺10個(gè)億。一個(gè)銀行放1000億貸款容易嗎?招行一般一年就千把億、900億左右的貸款。但是我光是做財(cái)富管理就貢獻(xiàn)了20多個(gè)億的收入，還沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)呢?！鳖D了頓，他又強(qiáng)調(diào)一回，“一點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)都沒(méi)有?！?/p>

　　但是，盈利模式與結(jié)構(gòu)的調(diào)整并不能掩蓋招行內(nèi)部人才流失之憂。2004年，有“馬蔚華第二”之稱的招行常務(wù)副行長(zhǎng)陳小憲離開，到中信銀行出任行長(zhǎng)，并帶走了原招行總行個(gè)人銀行部總經(jīng)理曹彤，到中信銀行任行長(zhǎng)助理兼零售銀行總經(jīng)理。招行的金葵花理財(cái)服務(wù)正是由曹彤一手推動(dòng)。兩人進(jìn)駐中信銀行后，大舉推出了中信銀行的貴賓理財(cái)服務(wù)。2007年，招行另一副行長(zhǎng)、“一卡通”產(chǎn)品的靈魂人物陳偉轉(zhuǎn)投平安銀行任副行長(zhǎng)，一年內(nèi)為平安銀行發(fā)出信用卡100萬(wàn)張。

　　對(duì)此，長(zhǎng)于化解刁鉆問(wèn)題于無(wú)形的馬蔚華解釋道：“大家來(lái)挖招行的員工，是對(duì)招行的肯定。招行骨干員工的流失率不超過(guò)3%，普通員工，國(guó)外銀行都認(rèn)為15%以下正常，我們則在10%以下。”

　　“你要想做一個(gè)創(chuàng)新的銀行，做一個(gè)走在前面的銀行，必須得承受這些。”他說(shuō)。

　　作為“承受”的一種方式，馬蔚華習(xí)慣每年春節(jié)寫一封信給這群“搶飯吃”的前同事聯(lián)絡(luò)感情，感謝他們對(duì)招行曾經(jīng)的付出。（世界企業(yè)家）

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