愛華網(wǎng)在國內(nèi)，真正具備國際化視野的企業(yè)，無非海爾、聯(lián)想、華為。前兩者只是邁出了國際化的步伐，但一路踉踉蹌蹌，真正闊步向前的，是任正非引領(lǐng)的華為。華為的成功，處處打著任正非的烙印，如同史蒂夫?喬布斯與蘋果。這位似有大苦深仇的人，用自己的人生哲學(xué)，鼓動和影響著全體員工，舍生忘死地奔赴前線搶市場，在短短幾年里，讓電信設(shè)備行業(yè)的巨頭們嘗盡了苦頭。 1998年，華為成為中國最大的電信設(shè)備制造商，任正非意識到，公司規(guī)模的快速膨脹與發(fā)展，面臨空前的危機(jī)和壓力。任正非始終牢記華為的發(fā)展目標(biāo)，他認(rèn)為當(dāng)時的華為“取得產(chǎn)品技術(shù)突破后，不僅不能打遍全世界，而且在家門口也未必有優(yōu)勢”。任正非說，“現(xiàn)在最多是在中國非主流市場上打了一場小勝仗?！? 任正非一直希望了解世界大公司是如何管理的。從1992年開始，他先后到美國、歐洲國家以及日本等，走訪了法國阿爾卡特、德國西門子等行業(yè)領(lǐng)先的跨國公司。任正非是一位善于觀察和學(xué)習(xí)的管理者，這些海外訪問，給了他很多觸動和啟示。在1997年圣誕節(jié)前后訪問了美國休斯公司、IBM、貝爾實(shí)驗室和惠普等4家公司后，任正非深思熟慮地對華為提出了一系列改造計劃。? 這些改造奠定了華為全球運(yùn)營的根基。而任正非的這些改造并非基于“獨(dú)立自主”或“中國式的”，而是建立在全球視野基礎(chǔ)上所勾勒出的“整合全球資源為我所用”的未來發(fā)展戰(zhàn)略。? 改造內(nèi)部管理? 任正非重點(diǎn)考慮的一個問題是改造華為內(nèi)部管理，其內(nèi)容涵蓋了方方面面。他甚至強(qiáng)調(diào)，“（干部）要把生命理解成一種靈魂和精神，要將這種靈魂和精神注入到管理中去。沒有這種精神的干部都要下崗?！? 一部起草3年的《華為基本法》在1998年正式實(shí)施，這是中國第一部總結(jié)企業(yè)戰(zhàn)略、價值觀和經(jīng)營管理原則的“企業(yè)憲法”和制度體系。任正非開始尋找建立世界級企業(yè)的制度保證，他希望通過學(xué)習(xí)《華為基本法》這種方式，能夠?qū)⒋嬖谟谧约捍竽X之中的價值觀有效“移植”到新的管理層大腦之中。? 任正非曾說：一個企業(yè)怎樣才能長治久安，這是古往今來最大的一個問題。? 在《華為的紅旗到底能打多久》的文章中，他進(jìn)一步指出：我們要逐步擺脫對技術(shù)的依賴，對人才的依賴，對資金的依賴，使企業(yè)從必然王國走向自由王國，建立起比較合理的管理機(jī)制。擺脫三個依賴，走向自由王國的關(guān)鍵是管理。我們起草基本法，就是要構(gòu)建起一個平臺和一個框架，使技術(shù)、人才和資金發(fā)揮最大的作用。? 與許多中國制造企業(yè)關(guān)注規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益不同，任正非堅信“大規(guī)模不能自動地帶來低成本，低成本是管理產(chǎn)生的”。在《我們向美國人民學(xué)習(xí)什么》的文章中，任正非指出：規(guī)模小，面對的都是外部因素，是客觀規(guī)律，是難以以人的意志為轉(zhuǎn)移的，它必然扛不住風(fēng)暴。因此，我們只有加強(qiáng)管理與服務(wù)，在這條不歸路上，才有生存的基礎(chǔ)。? 任正非希望華為的未來發(fā)展能夠超越對單一競爭要素――技術(shù)、人才和資本的依賴，而且不以盲目的低成本制造為立命之本。他希望華為能夠成為一個富有戰(zhàn)斗力的商業(yè)機(jī)構(gòu)，進(jìn)而成為世界級企業(yè)。在向目標(biāo)努力的過程中，《華為基本法》確立了宏觀管理的架構(gòu)，任正非“通過一系列的子法對其進(jìn)行描述，然后引進(jìn)非常多的管理方法和管理手段，使管理目標(biāo)能夠真正實(shí)現(xiàn)”。? 不過，任正非反對在管理問題上故步自封，他對跨國公司的管理方法和管理手段倍加推崇，曾非常明確地指出：我堅決反對搞中國版的管理、華為特色的管理。所謂管理創(chuàng)新，在現(xiàn)階段就是要去消化西方成熟的管理。?
任正非較為欣賞IBM，他經(jīng)常提及郭士納領(lǐng)導(dǎo)IBM在20世紀(jì)90年代的轉(zhuǎn)型，并對IBM的管理能力贊賞有加：IBM是一個具有80多年悠久歷史的公司，而華為還只是一個學(xué)生娃，處于課本式的幼稚管理階段。我們一直摸著石頭過河，但不希望掉到河里去。我們應(yīng)該看到，IBM已經(jīng)站在相當(dāng)高的高度，它的坐標(biāo)是世界級的，所以IBM指出我們的問題，我們一定要理解。? 華為在1998年將IBM鎖定為自己通向世界級企業(yè)道路上的學(xué)習(xí)榜樣和戰(zhàn)略合作伙伴。華為首先確定業(yè)務(wù)模式由電信設(shè)備制造商向電信整體解決方案提供商和服務(wù)商轉(zhuǎn)型，以充分發(fā)揮華為產(chǎn)品線齊全的整體優(yōu)勢。這樣也可以借鑒IBM自1993年以來在業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型過程中的知識和經(jīng)驗。接下來，大約50位IBM管理咨詢顧問進(jìn)駐華為。5年內(nèi)，華為為此投入約5000萬美元改造內(nèi)部管理與業(yè)務(wù)流程。華為還組建了一個300人的管理工程部，以配合IBM顧問工作。? 改造業(yè)務(wù)流程? 華為與IBM的合作項目――“IT策略與規(guī)劃”在1998年8月正式啟動。項目的主要內(nèi)容與核心目的是規(guī)劃和設(shè)計華為未來3-5年需要開展的業(yè)務(wù)流程和所需的IT支持系統(tǒng)，由集成產(chǎn)品開發(fā)、集成供應(yīng)鏈、IT系統(tǒng)重整、財務(wù)四統(tǒng)一（財務(wù)制度和賬目統(tǒng)一、編碼統(tǒng)一、流程統(tǒng)一和監(jiān)控統(tǒng)一）等8個項目。? IBM顧問團(tuán)隊在1999年的調(diào)研報告中指出，華為的供應(yīng)鏈管理水平與領(lǐng)先的跨國公司相比，存在很大差距：1.華為的訂單及時交貨率只有50%，行業(yè)領(lǐng)先的跨國公司的平均水平為94%；2.華為的庫存周轉(zhuǎn)率只有3.6次/年，跨國公司平均為?9.4次/年；3.華為的訂單履行周期長達(dá)20-25天，跨國公司平均水平約為10天。IBM顧問指出，華為的供應(yīng)鏈管理僅僅發(fā)揮了20%的效率，存在很大提升空間。華為供應(yīng)鏈管理效率的低下，反映了中國制造企業(yè)的“通病”。盡管中國企業(yè)十分注重降低制造成本，但注意力卻只集中在制造環(huán)節(jié)本身，而很少關(guān)注制造環(huán)節(jié)以外的成本與效率的問題，導(dǎo)致綜合運(yùn)營成本經(jīng)常處于失控狀態(tài)。? 事實(shí)上，我們強(qiáng)調(diào)“鏈條對鏈條的競爭”理論的重要性，不僅僅是提示中國企業(yè)關(guān)注如何提升產(chǎn)業(yè)鏈控制力，更重要的是“端對端的整合力”，即在從原料采購到客戶管理等各產(chǎn)業(yè)價值鏈環(huán)節(jié)中，中國企業(yè)該如何依靠自身的獨(dú)特競爭優(yōu)勢，來整合原材料、制造、渠道、品牌等資源。? 華為在2000年引入IBM集成供應(yīng)鏈管理，對公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，成立了統(tǒng)一的供應(yīng)鏈管理部，它包括生產(chǎn)制造、采購、客戶服務(wù)和全球物流。? 集成供應(yīng)鏈管理在華為的實(shí)施很快引起了爭議。任正非要求，“要先僵化，后優(yōu)化，再固化，推進(jìn)集成產(chǎn)品開發(fā)的實(shí)施?！弊罱K，任正非強(qiáng)大的推動力和個人魅力，讓這個艱巨的流程變革項目不斷推進(jìn)實(shí)施，他始終相信，用教條主義的方法來推進(jìn)這次變革，也許不是最完善的，但的確是最有效的。任正非堅信：只有先將IBM的東西系統(tǒng)地吸收進(jìn)來，才能真正搞明白哪些適合華為，也才能看清楚華為存在哪些需要改進(jìn)的問題。? 當(dāng)華為的業(yè)務(wù)流程變革最終得到實(shí)施后，公司發(fā)生了許多明顯的變化。如果說這種變化最初表現(xiàn)為華為內(nèi)部的動蕩，那么在2000年之后華為積極拓展全球業(yè)務(wù)時，它對提升華為在產(chǎn)業(yè)價值鏈的上游（供應(yīng)商）和下游（客戶）的管理能力方面所表現(xiàn)出的全球?qū)有?，則相對隱性了許多?；蛟S，這種流程變革就像是一種行業(yè)的“世界語言”，當(dāng)你掌握它的時候并不覺得有多么重要，而如果你不掌握它，則只能用一種原始的方式溝通。? 改造企業(yè)文化? 在流程變革最艱難的1999－2000年間，IBM管理顧問對華為管理存在的問題作出了階段性總結(jié)：華為沒有時間把事情一次性做好，卻有足夠的時間將事情一做再做。華為等級森嚴(yán)，缺乏溝通文化，導(dǎo)致試圖通過各種組織調(diào)整和會議來解決問題。很快，任正非意識到，華為過去賴以成功的企業(yè)文化中的某些因素現(xiàn)在變成了管理變革的障礙。? 任正非認(rèn)為，管理變革的困難真正出現(xiàn)在“體用之爭”層面。華為引入IBM的管理方法被看作是純粹西方的現(xiàn)代管理理念，但公司內(nèi)部的思維方式仍然是“中國式”的，或者說是“過去的華為式”的。這種“中學(xué)為體，西學(xué)為用”思維方式，在員工層面形成了?“體用割裂”的行為方式，這種看起來不符合規(guī)范的行為習(xí)慣解決起來非常困難。? 不過，任正非同樣反對“全盤西化”，他認(rèn)為這是從一個極端走向另一個極端，與“中學(xué)為體，西學(xué)為用”一樣，也不可能是國際化的正確選擇。在2000年，任正非提出了著名的“灰色理論”，即是他哲學(xué)思維的體現(xiàn)，也是對華為文化變革方向的概述：灰色就是黑與白、是與非之間的地帶；灰色的含義就是不走極端，在繼承的基礎(chǔ)上變革，在穩(wěn)定的基礎(chǔ)上創(chuàng)新，在堅持原則和適度靈活處理企業(yè)中的各種矛盾和悖論。? 華為在2002年初對總監(jiān)級以上的高級管理者進(jìn)行了為期幾天的封閉培訓(xùn)，邀請北京大學(xué)哲學(xué)系和中國社會科學(xué)院的8名學(xué)者講授東方文化、哲學(xué)思想及新教倫理與資本主義精神等西方哲學(xué)思想。任正非希望借此開拓高層的視野，重塑他們的思維模式，為管理變革的深入推進(jìn)打下思想基礎(chǔ)。? 任正非相信，亞洲企業(yè)走向世界級的過程中，都曾經(jīng)歷過企業(yè)文化變革的痛苦歷程，也曾經(jīng)為跨越文化障礙交過高昂學(xué)費(fèi)。因此，只有建立符合世界級企業(yè)需要的企業(yè)文化，華為的業(yè)務(wù)流程變革才能真正取得成功。? 在選擇自己的企業(yè)文化問題上，任正非強(qiáng)調(diào)東方智慧固然重要，但要實(shí)現(xiàn)華為的國際化，必須實(shí)現(xiàn)“道術(shù)合一”；華為要超越“體用之爭”，把企業(yè)文化融入制度才是企業(yè)文化傳承的最佳方式。? 2000年起。任正非有意識地淡出人們的視野，他不再像過去一樣注重以“搞運(yùn)動”的方式調(diào)動員工的工作熱情，更多時候，他會談?wù)撘约僧a(chǎn)品開發(fā)、集成供應(yīng)鏈管理為重點(diǎn)的管理變革的意義和具體內(nèi)容。? 任正非說：華為與國際對手有巨大差距，如果不首先建立起與國際接軌的流程化組織和職業(yè)化的員工隊伍的話，則不可能在高端的產(chǎn)品及市場領(lǐng)域與競爭對手抗衡，更無法實(shí)施收購兼并策略，因為一群從青紗帳里走出來的“農(nóng)民”絕不可能去運(yùn)營國際化的現(xiàn)代企業(yè)，也無從去消化買來的“西式大餐”。? “我們要的是成功，不是口號，有人說華為運(yùn)行得平平靜靜，沒什么新聞，是不是沒戲了。我們說這叫‘靜水潛流’。表面很平靜的水流，下面的水可能很深很急。華為現(xiàn)在很平靜，說明公司已經(jīng)逐漸規(guī)范化了。”任正非如此認(rèn)為。? 華為借助一系列手段，如任職資格制度、5級雙通道職業(yè)發(fā)展路線等，來推動員工職業(yè)化水平。最終，華為的員工職業(yè)化與管理變革成為一個方向上的兩條線。職業(yè)化的人與管理創(chuàng)新之間的“排斥反應(yīng)”大幅度減少。? 為了實(shí)現(xiàn)世界級企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，華為對公司“外交”文化也作出了修正。任正非提出“你中有我，我中有你”的戰(zhàn)略構(gòu)想：和平與發(fā)展是國家之間的主旋律，開放與合作是企業(yè)之間的大趨勢，大家都考慮到未來世界中誰都不可能獨(dú)霸一方，只有加強(qiáng)合作，你中有我，我中有你，才能獲更大的共同利益。這種廣泛對等的合作，使我們的優(yōu)勢很快得到提升，可以迅速推出很多新的產(chǎn)品，在很短時間提供和外國公司一樣的服務(wù)。
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