也許，20年前的張躍并沒有料到今天的中國是如此缺電，火力發(fā)電造成環(huán)境污染又是如此的觸目驚心，這使得他的有理由將中國的“非電空調(diào)”進(jìn)行到底。

　　事實(shí)上，他成功了！

　　“幼稚”的遠(yuǎn)大

　　位于長沙市東郊的遠(yuǎn)大城，是張躍一手締造的企業(yè)王國———遠(yuǎn)大空調(diào)有限公司。這里環(huán)境優(yōu)美，綠草如茵。來到這里，你更像是進(jìn)入了一個(gè)公園，很難將其與全球最大的非電空調(diào)制造基地聯(lián)系起來。

　　但是現(xiàn)在，面對這如畫的美景，面對眾多來賓對遠(yuǎn)大創(chuàng)業(yè)17年來在技術(shù)等領(lǐng)域取得的“26個(gè)全球第一”和精細(xì)管理的由衷贊嘆，總裁張躍的心里不但自豪不起來，而且有些著急。

　　不久前，張躍在深圳與華為總裁任正非會(huì)晤，華為的發(fā)展給了他太多震撼和啟示，也使他重新審視遠(yuǎn)大近年的發(fā)展。“對比同年創(chuàng)業(yè)的華為，遠(yuǎn)大太自卑了?！睆堒S說。

　　縱觀遠(yuǎn)大的發(fā)展歷程，可以說，每一次飛躍都是否定自己，然后全面提升的過程。1996年前后，是遠(yuǎn)大發(fā)展最快的時(shí)期。但1997年，張躍就對管理和服務(wù)能力進(jìn)行了一次全面否定，他意識到，快速的膨脹帶來了管理的粗糙。1998年，遠(yuǎn)大對管理進(jìn)行全面升級，也使產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)能力更上層樓。“你們的毛病，你悄悄地自己解決了?！庇锌蛻暨@樣對張躍說。

　　勿庸置疑，今天的遠(yuǎn)大是中國優(yōu)秀民營企業(yè)的代表之一，2001、2002、2004三年納稅額在國內(nèi)民企位列第一或前幾位。遠(yuǎn)大中央空調(diào)自1999年進(jìn)入美國市場開始，目前已遠(yuǎn)銷全球40多個(gè)國家。遠(yuǎn)大的管理以制度化、精細(xì)化著稱。

　　“華為有3個(gè)方面比我們好，第一個(gè)就是流程。遠(yuǎn)大看上去井井有條，但剝開我們整個(gè)制度的內(nèi)核，發(fā)現(xiàn)我們的制度都是孤立的，一個(gè)系統(tǒng)跟一個(gè)系統(tǒng)多半脫節(jié)，系統(tǒng)本身也經(jīng)常出現(xiàn)斷層。華為卻不同。”在詳細(xì)考察了華為的流程和制度后，張躍說。

　　他認(rèn)為，這源于兩家企業(yè)產(chǎn)生制度的機(jī)制?！叭A為的制度是靠流程產(chǎn)生的，遠(yuǎn)大的有些制度卻是即興產(chǎn)生的。華為從1996年開始流程再造，遠(yuǎn)大多年來卻只重視質(zhì)量管理。盡管從產(chǎn)品品質(zhì)、研發(fā)、設(shè)計(jì)和采購制造、發(fā)貨服務(wù)等各個(gè)方面，我們的流程都非常嚴(yán)謹(jǐn)。但所有的事情最后都取決于人，我們?nèi)肆Y源方面的流程就不夠好，因此質(zhì)量流程也就沒有很好的人才來控制，這無疑減緩了公司發(fā)展的速度?！薄芭c華為的第二個(gè)差異是發(fā)展的雄心?！苯?0年，遠(yuǎn)大的發(fā)展一直比較穩(wěn)健，不貸款、無負(fù)債，而且在銀行有較大額度的存款，社會(huì)評價(jià)也比較好，這多少讓張躍有過欣喜。“太幼稚了！”他用手重重地敲著座椅說?！拔以瓉硐?，穩(wěn)健經(jīng)營與規(guī)模的龐大或許不能兩全，錯(cuò)了！華為就是例證。學(xué)華為，員工學(xué)流程，我自己學(xué)發(fā)展觀?！薄暗谌?，國際化?！睆堒S認(rèn)為，遠(yuǎn)大沒有完全形成一種國際化的文化，員工們還沒有形成國際化思維?！昂芏嗳苏J(rèn)為遠(yuǎn)大了不起，在溴化鋰空調(diào)這一塊，從1996年以來我們一直是全球第一。但是，我們的市場占有率在整個(gè)中央空調(diào)領(lǐng)域并不高，從這個(gè)意義上講，1000個(gè)第一都沒有用！”

　　“頑固”的遠(yuǎn)大

　　自1999年進(jìn)入國際市場，遠(yuǎn)大的市場營銷都是靠各國經(jīng)銷商，目前，遠(yuǎn)大中央空調(diào)占全球非電空調(diào)近半的市場份額。

　　“遠(yuǎn)大的國際化總體來說是不成功的，主要是由于我們犯了幾個(gè)愚蠢的錯(cuò)誤?！睆堒S說。遠(yuǎn)大找經(jīng)銷商有3個(gè)苛刻的條件：第一，絕對不能賣任何其他廠家的產(chǎn)品；第二，簽署一個(gè)嚴(yán)格的技術(shù)保密協(xié)議，若越了雷池，處罰以千萬美元計(jì)；第三，跟遠(yuǎn)大關(guān)系結(jié)束3年之內(nèi)，不能經(jīng)銷任何其他廠家的產(chǎn)品。

　　“錯(cuò)誤，愚蠢的錯(cuò)誤！說起來都讓人臉紅！”張躍一連聲地說。“沒做過其他產(chǎn)品的經(jīng)銷商肯定很小，也沒經(jīng)驗(yàn)。大的經(jīng)銷商，他為何要把原來的經(jīng)驗(yàn)和市場都丟掉，來賣遠(yuǎn)大一家的產(chǎn)品？這3個(gè)條件限制了很多有實(shí)力的經(jīng)銷商的加盟，影響了遠(yuǎn)大這幾年的發(fā)展。企業(yè)絕不能把用于競爭的原則放到經(jīng)銷商層面去，這是個(gè)教訓(xùn)?！?/p>

　　今年以來，轉(zhuǎn)變了思路的遠(yuǎn)大開始對海外經(jīng)銷商進(jìn)行洗牌，將沒完成任務(wù)的經(jīng)銷商全部降級，引進(jìn)大經(jīng)銷商。韓國最大的空調(diào)經(jīng)銷商三星物產(chǎn)就是此時(shí)成為遠(yuǎn)大空調(diào)經(jīng)銷商的。之前長達(dá)一年半的時(shí)間，三星物產(chǎn)的社長曾來過中國六七次，找遠(yuǎn)大談判，希望遠(yuǎn)大能將條件放寬，與三星達(dá)成合作。“最后，我們在第一個(gè)條件上做了妥協(xié)，兩個(gè)月前，和三星在韓國簽訂了協(xié)議，接下來就是一大堆訂單。遠(yuǎn)大跟三星的合作成為那兩天韓國媒體的大新聞?！鞘录f明了一個(gè)問題，如果不死死地堅(jiān)持那個(gè)破原則，遠(yuǎn)大在國際市場上就能迅速做大。”張躍說。“以前我們太頑固了。包括這么晚才學(xué)華為，也是錯(cuò)誤的。大家都知道華為發(fā)展得那么好，干嘛不早點(diǎn)學(xué)？”

　 “自吹”的遠(yuǎn)大

　　遠(yuǎn)大有很多規(guī)則，大大小小的規(guī)則前前后后有7000多條，字?jǐn)?shù)超過了70萬字！把工作做細(xì)是遠(yuǎn)大的競爭力，他們叫做“無微不至”。

　　2005年5月，遠(yuǎn)大開始為客戶提供一站式的增值服務(wù)?！拔屹u給你主機(jī)，還要賣給你跟空調(diào)系統(tǒng)相關(guān)的所有配件，甚至施工工具。這樣，我們的產(chǎn)品就由幾十種變成了三百多種。對遠(yuǎn)大來說，這是一個(gè)具大的挑戰(zhàn)。也許有人會(huì)問，你是不是想擴(kuò)大生意啊？完全不是！遠(yuǎn)大這樣的企業(yè)去做末端的配件，就像讓博士去做小學(xué)的算術(shù)題一樣。”

　　“當(dāng)然，這也不是浪費(fèi)時(shí)間，這就是用服務(wù)代替銷售。中央空調(diào)的幾百配件，以往80%是靠客戶自己采購，他要一件件地去買，不但耗時(shí)費(fèi)力，而且價(jià)格很高，質(zhì)量也沒法保證?，F(xiàn)在，遠(yuǎn)大為他選擇知名品牌的最好的產(chǎn)品，我們與相關(guān)廠商簽訂協(xié)議，并對它的生產(chǎn)過程進(jìn)行一定的管理，保證產(chǎn)品的質(zhì)量，給客戶的價(jià)格也比零售價(jià)便宜?！?/p>

　　“用價(jià)值代替價(jià)格”，是張躍頗感自豪的一個(gè)理念。以往，與其他所有產(chǎn)品的營銷人員一樣，遠(yuǎn)大的銷售人員在說服客戶時(shí)，也是說他們的產(chǎn)品是多么多么好，多么多么物有所值，客戶往往只說一句“你們的產(chǎn)品價(jià)格至少比別人高30%以上”時(shí)，銷售人員就不知如何回答了。這種沒有事先準(zhǔn)備的推銷方式被市場無情淘汰了。

　　現(xiàn)在，遠(yuǎn)大銷售人員在沒有與客戶接觸前，就已經(jīng)對客戶的需求作了詳細(xì)的考察，甚至還為客戶列出了一個(gè)產(chǎn)品使用的對比清單——這是同一城市同一區(qū)域相同時(shí)段電空調(diào)與遠(yuǎn)大空調(diào)的費(fèi)用對比清單。清單上明示了使用遠(yuǎn)大產(chǎn)品的節(jié)能效果，“這比沒有準(zhǔn)備的自吹自擂強(qiáng)多了。”

　　在客戶看到這份詳細(xì)的節(jié)能報(bào)告之后，大多數(shù)用戶都會(huì)接受遠(yuǎn)大的產(chǎn)品?！坝唵味嗟臅r(shí)候，我們一天的銷售額能達(dá)到6000萬元?！边h(yuǎn)大銷售主管說。

　　“看不起機(jī)會(huì)”的遠(yuǎn)大

　　張躍認(rèn)為，遠(yuǎn)大自1998年開始，發(fā)展的腳步趨于緩慢，是因?yàn)樵瓉淼臋C(jī)會(huì)太好了?！叭A為就不同。整個(gè)華為都是在他們的規(guī)劃下發(fā)展起來的，不是偶然的，不是靠某些機(jī)會(huì)。他們1996年開始做流程，開始規(guī)劃國際市場，1995年開始規(guī)劃新的產(chǎn)品。別人還沒注意到3G時(shí)，他的產(chǎn)品就已經(jīng)出來了?！?/p>

　　“我看不起機(jī)會(huì)。如果哪個(gè)企業(yè)是靠機(jī)會(huì)發(fā)展的，發(fā)展得再大，我都不屑一顧，因?yàn)榭傆幸惶?，你?huì)出問題。有時(shí)候，這些機(jī)會(huì)會(huì)讓你喪失警惕、喪失斗志、削弱毅力。當(dāng)機(jī)會(huì)褪去的時(shí)候，企業(yè)就面臨衰退和死亡?！?/p>

　　張躍認(rèn)為，跟華為相比，遠(yuǎn)大還沒有什么核心競爭力?！爸荒苷f，我們是重視技術(shù)的。從產(chǎn)品的研發(fā)到制造，包括供應(yīng)鏈的管理到售后服務(wù)，我們都做得很好。不是自我感覺好，而是口碑。要說有核心競爭力，那口碑就算我們的一個(gè)核心競爭力?！?/p>

　　“沒有沉不了的船，沒有倒閉不了的企業(yè)，一切取決于人的努力，工人應(yīng)3倍的努力，負(fù)責(zé)人則應(yīng)10倍的努力”———原東芝總經(jīng)理土光敏夫的這句名言，赫然寫在遠(yuǎn)大“品管樓”最顯眼的位置，這既是張躍對自己和員工們的警示，亦是鞭策。張躍的目標(biāo)有兩個(gè)：一個(gè)是到2008年，要使遠(yuǎn)大的年銷售額達(dá)到120億元；還有一個(gè)是將中國的“非電空調(diào)”進(jìn)行到底。

　　成立集團(tuán)有什么好處

　　記者：遠(yuǎn)大空調(diào)自1988年創(chuàng)建以來，發(fā)展到今天，哪幾個(gè)階段是至關(guān)重要的？

　　張躍：其實(shí)像我們這種制造行業(yè)，應(yīng)該是每一天都要付出非常多的精力、體力，每一天都很重要。如果一定要說里程碑的話，應(yīng)該只有一個(gè)，就是我們在1991年年末的時(shí)候，開始決定做溴化鋰吸收式空調(diào)。如果說有什么特別的地方，就是我們當(dāng)初選擇這樣一個(gè)轉(zhuǎn)變，對公司的發(fā)展來說是非常重要的。

　　記者：遠(yuǎn)大是什么時(shí)候開始出口國際市場的？遠(yuǎn)大空調(diào)在國際上有哪些比較自豪的項(xiàng)目？

　　張躍：我們1998年開始進(jìn)軍國際市場，真正有銷售還是1999年。難度雖然很大，但當(dāng)初我們出口計(jì)劃還是做得很好，我們一開始做美國市場，接下來做歐洲市場。我們現(xiàn)在做到30多個(gè)國家，美國和歐洲幾個(gè)主要國家都有我們的產(chǎn)品，我們在這個(gè)行業(yè)沒有對手。值得驕傲的項(xiàng)目嘛，比如說在西班牙馬德里的機(jī)場，號稱是歐洲第二大機(jī)場，那個(gè)項(xiàng)目我們能夠成功很不容易。在馬來西亞的政治首都普提加牙，一個(gè)新的政府全部用我們的空調(diào)，這不僅僅是我們公司產(chǎn)品上的一個(gè)勝利，應(yīng)該是燃?xì)饪照{(diào)，或者是溴化鋰吸收式空調(diào)這個(gè)行業(yè)的一個(gè)勝利。這個(gè)行業(yè)里很多年以來，一直處于一種不利的地位，如果能夠像我們這樣在全球矚目的項(xiàng)目能夠取得這樣的成績，可以說是整個(gè)行業(yè)的勝利。

　　記者：我們注意到，現(xiàn)在空調(diào)市場上電空調(diào)占據(jù)大部分的市場空調(diào)，非空調(diào)空間還有多大？

　　張躍：我先說電空調(diào)。

　　根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)表明，電空調(diào)其實(shí)真正的耗用電力的量只有8%，但是它占用電力負(fù)荷今年夏天已經(jīng)達(dá)到40%。這樣的情況對電力行業(yè)的發(fā)展非常不利，或者說對電力消費(fèi)者非常不利。而非電空調(diào)，應(yīng)該是直接利用燃料工作，對電力資源的占據(jù)非常小?？傮w上來說，非電空調(diào)還是處于起步階段，空間很大。

　　記者：您曾說過只做非電空調(diào)，不做別的，你有信心靠“一條腿走路”讓遠(yuǎn)大發(fā)展壯大嗎？

　　張躍：空調(diào)有好多類型，首先有中央空調(diào)和家用的小型空調(diào)的區(qū)分。中央空調(diào)里又有以電為能源和不用電為能源的空調(diào)的區(qū)分。我們做的是不用電的這一類，也就是非電空調(diào)，我們利用的是各種形式的熱能，比如蒸汽、熱水或者煤氣、燃?xì)獾鹊龋覀冎蛔鲆詿釣槟茉吹目照{(diào)。我們目前的重點(diǎn)是以燃?xì)庾鳛槟茉礊橹?，天然氣在中國未來兩三年之?nèi)會(huì)非常普及，燃?xì)鈺?huì)成為一個(gè)主要成員，我們的發(fā)展空間很大。

　　現(xiàn)在，中國的電主要是靠煤炭發(fā)電，中國的電力79%是來自于煤炭。煤炭發(fā)電會(huì)造成包括二氧化硫、氮氧化物、大氣層的污染，此外煤炭還有各種固體的、液體的廢的排出，對整個(gè)水資源的破壞非常大的。所以在中國我們強(qiáng)調(diào)不做電空調(diào)，是一種環(huán)保的舉動(dòng)。

　　記者：很多業(yè)內(nèi)企業(yè)都在走多元化的擴(kuò)張之路，遠(yuǎn)大為什么不并購成立集團(tuán)，或者開發(fā)其他的業(yè)務(wù)走多元化的發(fā)展道路。

　　張躍：成立集團(tuán)有什么好處。并購或者多元化的確可以“做大”，但“做大”不是我們的目標(biāo)，我認(rèn)為一個(gè)新型的企業(yè)絕對不應(yīng)把“做大”看成目標(biāo)，應(yīng)該是把“做強(qiáng)”看成目標(biāo)。另一方面，多元化可能還有一個(gè)因素，就是他在某一個(gè)類型，或者在他目前從事的產(chǎn)業(yè)里，做得不是最強(qiáng)，沒有占據(jù)制高點(diǎn)，沒有取得非常高利潤的能力，他就會(huì)想到去做別的。

　　我參加各種各樣的會(huì)議，一直聽大家在談?wù)摱嘣辉?，或者專業(yè)經(jīng)營這樣的一類問題。我總覺得這樣的問題顯而易見，如果你有能力把一件事情干好，或者在一個(gè)行業(yè)里干好，確實(shí)沒有任何必要去思考別的東西。我們注意到西方國際里有持續(xù)非常好的公司，專業(yè)性驚人。麥當(dāng)勞完全可以做非常好的西餐，但他就專門發(fā)展快餐；可口可樂只做碳酸飲料，不做別的東西。如果只做專業(yè)的東西，我們的資本就有得是，我們完全可以做我們想做的事。

　　記者：你認(rèn)為像遠(yuǎn)大這樣發(fā)展到一定規(guī)模的民營企業(yè)，最需要當(dāng)家人是“技術(shù)型”的，還是“管理型”的？

　　張躍：我認(rèn)為技術(shù)和管理其實(shí)分不開的，特別是一個(gè)制造業(yè)的企業(yè)，你的管理活動(dòng)本身就是跟技術(shù)活動(dòng)分不開的。管理有對營銷的管理，有對技術(shù)的管理，對其他的管理。但所有的管理，都和你在專業(yè)里的技術(shù)能力密切相關(guān)。如果說由我來提出建議的話，作為制造型的企業(yè)，或者說技術(shù)型的企業(yè)，當(dāng)家人一定要通技術(shù)。當(dāng)然我這種觀點(diǎn)不一定別人都認(rèn)同，如果我們看看西方國家，歐美國家的這些比較知名的公司，其實(shí)都能發(fā)現(xiàn)這個(gè)特點(diǎn)。當(dāng)家人應(yīng)該都是非常精通他所從事的那門技術(shù)。最典型的莫過于比爾.蓋茨這些人。

　　記者：可是我們知道，您以前是學(xué)美術(shù)出身的，您的技術(shù)從哪里學(xué)來的？

　　張躍：從8歲到20歲我的確一直是在學(xué)美術(shù)，學(xué)空調(diào)是30歲的時(shí)候。但這個(gè)沒有什么關(guān)系，其實(shí)現(xiàn)在要學(xué)另外一門專業(yè)，我也有信心很快能掌握。我現(xiàn)在天天琢磨這個(gè)空調(diào)，就像當(dāng)年讀大學(xué)一樣。

　　人的一生要不斷地學(xué)習(xí)，不斷地超越自己，這樣才會(huì)有發(fā)展。不要以為學(xué)校的專業(yè)就是你一生的方向，這是一個(gè)巨大的誤區(qū)。

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