總是以“瘋子”自稱的馬云，自然不介意別人說他“瘋言瘋語”。如今，他的“瘋話”再次回到他曾反復(fù)提及的“要做102年老店”上。

　　“1999年是阿里巴巴創(chuàng)始的第一年，本世紀(jì)100年，下個世紀(jì)初的一個年頭，算在一起整102年?！痹?月4日馬云的專題講座上，面對在座的幾百位聽眾，他說他曾這樣描述過阿里巴巴的102年老店夢想。

　　而這樣的描述，也有著對國內(nèi)眾多虛假百年老店的刻意挖苦。這樣的挖苦會不會也落到馬云自己領(lǐng)導(dǎo)的阿里巴巴身上？在這一點上，馬云只是說，102年的任務(wù)不是自己一人完成的，就像4×100米接力賽，他跑的是第一棒。

　　人們知道阿里巴巴，也知道馬云，但對于電子商務(wù)網(wǎng)站阿里巴巴的興趣或許更多的是來自馬云。馬云曾幾次欲交出接力棒回到自己的大學(xué)講臺，可是沒了馬云的阿里巴巴就像失去了陽光的人類，死路一條。

　　阿里巴巴靈魂式人物馬云，為他的后繼者帶來了不小的“麻煩”。他所輕描淡寫的阿里巴巴成長史，完全可以寫成編年體。

　　創(chuàng)業(yè)夢

　　1999年，沒有計劃、沒有資金、沒有技術(shù)的馬云，只是看到了電子商務(wù)模糊的前景，就認(rèn)定這是他的夢想。“我有一個夢”——馬丁·路德·金的話簡直是為馬云量身定做。

　　“當(dāng)時要創(chuàng)辦阿里巴巴時，就是想創(chuàng)辦一家中國人自己的電子商務(wù)網(wǎng)站，把買和賣的信息經(jīng)過人工處理后在網(wǎng)上進行公布。1999年2月21日，我們18個人湊夠50萬元創(chuàng)辦了阿里巴巴。”馬云當(dāng)時的想法出奇的簡單，甚至還充斥著江湖氣，“我希望網(wǎng)站能活10個月，也期望10個月之后能吸引到投資。對于籌措的50萬元投入，我不允許任何人向他們的父母、朋友借錢。”

　　以燒錢著稱的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟，區(qū)區(qū)50萬元只是杯水車薪，在節(jié)約每一分錢的情況下，阿里巴巴維持到七八個月的時候，便彈盡糧絕。缺錢的阿里巴巴卻一連拒絕了38家風(fēng)險投資。馬云直言：“我們希望合作伙伴能和我們同舟共濟，但當(dāng)時有投資者提出‘今年投你100萬元，明年希望收回120萬元’?！蓖瑫r，有些投資公司一兩個月內(nèi)投了很多項目，他們是否有能力對各個項目進行指導(dǎo)？就如一個母親有很多嬰兒期的孩子，她能做好一個稱職的母親嗎？

　　疑問之下，馬云寧愿抵押自己的房產(chǎn)，“愿賭服輸”的精神招來了幸運女神的眷顧，阿里巴巴很快就獲得了高盛為首的投資集團500萬美元的投資。之后就是堪稱經(jīng)典的馬云與軟銀總裁孫正義的6分鐘會談，一舉獲得孫正義3500萬美元的投資。

　　在馬云看來，孫正義與他都是有夢想的人，“孫正義與我有共同的地方，一是迅速決斷的人；二是想做大事的人；三是能做到自己想法的人”。

　　而對后來的“傻瓜事件”，馬云依然堅持自己最初的判斷。1999年12月，與孫正義簽約之前，馬云嫌錢太多要求縮減投資總額。人們大呼其傻瓜：同樣的投資比例，馬云不要3500萬美元只要2000萬美元?！板X太多了，我不要?！彼麍孕牛骸爸恍枰銐虻腻X，太多的錢是壞事。我是靠50萬元人民幣起家的，2000萬美元也還可以支配，過多的錢就失去了價值，對企業(yè)是不利的，所以我不得不反悔?！?/p>

　　少談盈利模式

　　馬云對自身的盈利模式選擇了緘默，他沒有“大話”未來3-4年內(nèi)將阿里巴巴如何打造成為營收100億元的企業(yè)，而是強調(diào)了為社會創(chuàng)造100萬個就業(yè)機會。

　　“少談你的盈利模式，阿里巴巴還處于電子商務(wù)發(fā)展的初期，不是哪一種模式所能概括?！彼f，所有關(guān)于阿里巴巴盈利模式的分析都不準(zhǔn)確。

　　他所提及的盈利模式，還是他1999年就已經(jīng)說過的“與美國不同的亞洲自己獨特的模式”，即只做小企業(yè)的生意，大企業(yè)生意不做。美國式的電子商務(wù)只關(guān)注大企業(yè)，幫助他們降低成本，這對于中國并不適用。中國眾多需要買家的中小企業(yè)賺錢能力有限，幫助他們用最小的付出在全球范圍內(nèi)尋找賺錢資源，他們更樂于接受。

　　他說：“很多人不了解阿里巴巴。在美國，B2B公司因為他們將太多的注意力放在大公司身上而死亡了。我們的注意力是在中小公司身上，我們在幫助他們賺錢?！?/p>

　　要做到這個目標(biāo)，馬云必須把阿里巴巴網(wǎng)站定位在全球性的位置上，否則阿里巴巴只做國內(nèi)就變成沒有買家的賣家。而且阿里巴巴必須迅速覆蓋全球，否則失去第一就失去意義。

　　同時，馬云的戰(zhàn)略觸角也在延伸。在今年3月4日的雅虎中國與阿里巴巴合并后的第一次渠道大會上，馬云透露說，阿里巴巴與雅虎中國將致力于電子商務(wù)整體環(huán)境的建設(shè)，結(jié)合各自的產(chǎn)品打造一條產(chǎn)值達千億元的上下游產(chǎn)業(yè)鏈，為中小企業(yè)提供全方位的電子商務(wù)服務(wù)，并將對一些專業(yè)網(wǎng)站進行戰(zhàn)略投入。

　　唐僧式團隊

　　阿里巴巴能否實現(xiàn)自己的夢想，關(guān)鍵取決于自身的團隊能力。自認(rèn)為是笨人的馬云稱：“不要精英，只要一般人，什么都會的精英那就成妖精了?！?/p>

　　他所要建立的團隊被命名為唐僧式團隊。“唐僧是一個能力一般的領(lǐng)導(dǎo)者，但它是一個好的領(lǐng)導(dǎo)者，他有自己的目標(biāo)——取經(jīng)，并一直堅信能夠?qū)崿F(xiàn)；孫悟空是個本領(lǐng)高強的業(yè)務(wù)骨干，但缺點也很多，讓領(lǐng)導(dǎo)者很為難；八戒業(yè)務(wù)能力有限，但忠心耿耿——關(guān)鍵時刻保師傅；沙僧8小時工作制，到了點就挑擔(dān)子”。這些角色，缺一不可，都是孫悟空，是取不了經(jīng)的。

　　同時，這些人也必須要有一種馬云式的價值觀——“員工第一的理論”：員工高興，客戶才會高興，客戶高興，企業(yè)才會有利潤。實際上，他的說法是對客戶第一的另一種詮釋，而這樣做的好處在于把大批優(yōu)秀人才聚于麾下。阿里巴巴員工的薪酬與市場價比相對低很多，幾乎所有進來的員工與管理者都比原公司收入減少一大半。馬云并不避諱曾用不菲的資金投到部分國外高管身上的事實，“但發(fā)現(xiàn)情況不如人意后，首先砍掉了這批人”。

　　這種價值觀有它特有的優(yōu)勢，誰也不會想到，在2003年非典爆發(fā)時，阿里巴巴的員工曾被隔離在家中達8天之久，但阿里巴巴業(yè)務(wù)并未出現(xiàn)斷檔期。

　　“在當(dāng)時的情況下，我們的員工被隔離在家里辦公，這些員工以及他們的家人都參與了公司的工作。你打電話過去，可能是個婦女，也可能是一位老人接的電話：‘您好，這里是阿里巴巴——’”馬云感動自己。

　　外邊的人看里邊的人都是瘋子，瘋?cè)嗽豪锏娜丝赐膺叺娜艘膊徽！！R云

　　背景鏈接

　　馬云和他的阿里巴巴

　　馬云，著名企業(yè)家，現(xiàn)任阿里巴巴公司董事局主席兼CEO，是最早在中國開拓電子商務(wù)應(yīng)用并堅守互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的企業(yè)家，創(chuàng)造了中國互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)眾多第一：開辦中國第一個互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)網(wǎng)站——“中國黃頁”，提出并實踐面向中小企業(yè)的B2B電子商務(wù)模式；在中國網(wǎng)站全面推行“誠信通”計劃，開創(chuàng)全球首個企業(yè)間網(wǎng)上信用商務(wù)平臺；發(fā)起并策劃了著名的“西湖論劍”大會，并使之成為中國互聯(lián)網(wǎng)最大的盛會。

　　他是中國大陸第一位登上美國權(quán)威財經(jīng)雜志《福布斯》封面的企業(yè)家；2002年5月，成為日本最大財經(jīng)雜志《日經(jīng)》的封面人物；2000年10月，被“世界經(jīng)濟論壇”評為2001年全球100位“未來領(lǐng)袖”之一；美國亞洲商業(yè)協(xié)會評選他為2001年度“商業(yè)領(lǐng)袖”；2004年12月，榮獲CCTV“十大年度經(jīng)濟人物獎”。

　　阿里巴巴被國內(nèi)外媒體、硅谷和國外風(fēng)險投資家譽為與Yahoo、Amazon、eBay、AOL比肩的五大互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)流派代表之一，匯聚了來自全球220個國家和地區(qū)的1000多萬注冊網(wǎng)商，每天提供超過810萬條商業(yè)信息，成為全球國際貿(mào)易領(lǐng)域最大、最活躍的網(wǎng)上市場和商人社區(qū)，為廣大中小企業(yè)創(chuàng)造了無限機會，并推動著中國商業(yè)信用的建立。

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