愛華網(wǎng)梁慶德 廣東格蘭仕集團(tuán)有限公司董事長 1937年出生于廣東順德。 1978年創(chuàng)辦順德桂洲羽絨廠，后于1988年成立桂洲畜產(chǎn)品企業(yè)(集團(tuán))公司，這是格蘭仕的前身。 1991年在日本第一次見到微波爐，次年進(jìn)軍微波爐業(yè)，更名為廣東格蘭仕企業(yè)(集團(tuán))有限公司。 2006年格蘭仕成為全球最大的微波爐制造商，占據(jù)了全球近五成市場份額。 一個(gè)好的管理者，必須發(fā)揮吸引人才的能力，讓每個(gè)人都能到位。而對我來說，這種吸引力很大程度上來自我的平民主義價(jià)值觀。 最初創(chuàng)辦格蘭仕，我的夢想就是掙錢。但隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，追尋的目標(biāo)也就更高遠(yuǎn)了?，F(xiàn)在我的目標(biāo)是“不做500強(qiáng)，要做500年”，把這個(gè)企業(yè)做成一個(gè)永遠(yuǎn)活著的有生命力的長壽企業(yè)。 沖擊、困難每年都有，原材料漲價(jià)、出口退稅、歐洲的環(huán)保令，一個(gè)個(gè)壁壘封殺，遭遇困難都很正常，但目標(biāo)肯定不會改變，只不過可能要多花一些氣力。外部環(huán)境雖然把人壓迫得透不過氣，但是我們絕不能坐以待斃。 哪怕壯烈地死去都是恥辱！ 情感競爭力！ 但是，怎樣才能做500年？當(dāng)然要靠競爭力。 什么是競爭力的鮮明特征？——不可替代性、可持續(xù)性、差異化。格蘭仕的最大競爭力就是情感。從28年前的一枚公章、7個(gè)人在荒灘上創(chuàng)業(yè)，到如今的世界微波爐產(chǎn)量第一的家電集團(tuán)，是最讓我感到高興的。而最欣慰的，是這么多人跟我一起成長的感情、激情，對我的充分信任和信賴——朋友是硬道理，感情是生產(chǎn)力。這個(gè)情，是強(qiáng)大競爭力。 1994年時(shí)，南方這邊發(fā)洪水，廠房全部被淹，那曾是格蘭仕最大的危機(jī)時(shí)刻。當(dāng)時(shí)微波爐項(xiàng)目剛上馬，資金都投進(jìn)去，競爭對手還冷嘲熱諷。內(nèi)外交困之下，正是這種感情扭轉(zhuǎn)了事態(tài)。沒有一個(gè)人離開，大家一致要求實(shí)行兩班倒，每天工作12小時(shí)，機(jī)器24小時(shí)運(yùn)轉(zhuǎn)。而走出去的業(yè)務(wù)部員工，很快就帶著收回的貨款回來了。有些銷售代理商甚至提前打款過來。當(dāng)時(shí)格蘭仕可謂“置之死地而后生”。 所以說，一個(gè)好的管理者，必須發(fā)揮吸引人才的能力，讓每個(gè)人都能到位。而對我來說，這種吸引力很大程度上來自我的平民主義價(jià)值觀。對別人充滿信任，平等地看待別人，才能把事業(yè)做大，才能感染別人。 經(jīng)常被問到是否有偶像的問題，如果說有偶像的話，可能只有一個(gè)人，就是關(guān)公！我們的大堂里都有關(guān)公像。為什么呢？關(guān)公現(xiàn)在已經(jīng)演化為財(cái)神的象征，但他本來是作為仁義和信義的象征的。2002年和2003年我曾行過萬里路，把中國整個(gè)市場都走了一遍。當(dāng)時(shí)去山西運(yùn)城的關(guān)公故鄉(xiāng)，還專門去看過、考證過。 當(dāng)然，崇拜是為了超越。如果只是當(dāng)成偶像崇拜著，就僵化了，最重要的是走下神臺，和群眾打成一片。 在這些方面，我的家庭給了我很大的支持，尤其我夫人。她信佛，在心態(tài)上也常常影響我。 人是格蘭仕的最大自豪，同時(shí)，也是我的遺憾之處。任何企業(yè)在發(fā)展中都有很多犧牲，包括已經(jīng)離開格蘭仕的人，想做得完美卻常常不能做到，比如：曾經(jīng)因條件所限，對一些人的待遇和回報(bào)不夠。我的最大擔(dān)心也仍然是人。每個(gè)人都來自五湖四海，想法都不一樣，怎么能把這些不同的人變成統(tǒng)一的格蘭仕的人，保持企業(yè)的靈魂不變？我們的微波爐已經(jīng)做到了第一，現(xiàn)在正在做世界上最大的空調(diào)基地。產(chǎn)能已經(jīng)具備了，但能不能具有配套的銷售能力？銷售之后，品牌的張力和拉力怎樣？這些，都將是格蘭仕面臨的挑戰(zhàn)。 應(yīng)變中的“人”與“情” 當(dāng)今世界變化太快。身處傳統(tǒng)制造業(yè)，從供不應(yīng)求到供過于求是最大的變化，賣方市場早已經(jīng)轉(zhuǎn)到買方市場。我們從非規(guī)模經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，并且從價(jià)格轉(zhuǎn)換到服務(wù)再到體驗(yàn)。 企業(yè)不是很大的時(shí)候，靠樸素的感情就可以把大家凝聚起來，但企業(yè)從800人變成3萬人，管理方式和組織結(jié)構(gòu)都會發(fā)生相應(yīng)的變化：從情感式到制度化，再到更多地營造企業(yè)文化。 企業(yè)文化永遠(yuǎn)沒有最好的，只有最合適的。以前我在春節(jié)時(shí)會帶上兒子給員工們拜年，如今3萬人，去不過來了，只能做一種示范效應(yīng)?，F(xiàn)在春節(jié)前我會給員工三件寶：在我們的網(wǎng)站上寫一封信、一個(gè)紅包、一張購物券。這封信一般包括三方面內(nèi)容：匯報(bào)本年度取得的業(yè)績、對業(yè)績背后的支持(員工的努力、家屬的支持)表示感謝，另外對今后的福利變化等做出說明。從1998年開始每年我都會這樣做，已經(jīng)成為企業(yè)文化的一部分了。 不單如此，我們的管理架構(gòu)也在改變，從營造人才平臺上去改變。格蘭仕過去一直是一套高度集中的體制，在特定的發(fā)展過程中，在可控的范圍之內(nèi)，這樣做是可以的。以前還是一個(gè)小廠時(shí)，四下里轉(zhuǎn)一轉(zhuǎn)就什么問題都能看到?，F(xiàn)在有了3萬多員工，市場涉及106個(gè)國家，靠一個(gè)腦袋還能把它管好嗎？所以必須讓更多的腦袋來想問題，把權(quán)力分下去，經(jīng)營決策由老板一個(gè)人說了算要變成整個(gè)團(tuán)隊(duì)的事情。 當(dāng)然，有授權(quán)就要有監(jiān)控，必須強(qiáng)化監(jiān)控能力。經(jīng)營權(quán)分下去了，但生產(chǎn)資料的所有權(quán)還在集團(tuán)，財(cái)務(wù)監(jiān)控權(quán)還在集團(tuán)。我們確定的改革方向是：讓更多的人才可以在這個(gè)平臺上去發(fā)揮才干，實(shí)現(xiàn)人力資源的效益最大化。 現(xiàn)在，我只是格蘭仕的董事長，主要管理二三十個(gè)高管，讓他們保持快樂的心態(tài)和充沛的激情，再去感染更多的人。有時(shí)也會到基層跑終端、拜訪商家，業(yè)務(wù)性的已經(jīng)不操作了，但務(wù)虛的東西做的多一些。一切都圍繞人、情。 豐田，不變的標(biāo)桿 但是，也有不變的。 格蘭仕很早就樹立了自己的管理標(biāo)桿，那就是豐田，現(xiàn)在仍然是。 我們最早在做輕紡產(chǎn)品時(shí)就和日本有接觸，對日本的制造業(yè)比較認(rèn)同，管理理念也很認(rèn)同。而豐田從成本的角度到精細(xì)化方面都是做得最好的。大約從2002年起我們開始大規(guī)模地學(xué)習(xí)豐田。因?yàn)楫?dāng)時(shí)的環(huán)境發(fā)生了變化，要做世界級企業(yè)，應(yīng)對全球化競爭。其實(shí)，豐田理念也不是憑空來的，是豐田的創(chuàng)始人去美國學(xué)習(xí)，但他覺得美國的烏托邦方式他們學(xué)不會，于是去超市逛，覺得超市很好，那么多品種都能迅速地供應(yīng)，不產(chǎn)生庫存，他們認(rèn)為如果能引入到制造業(yè)是個(gè)非常大的飛躍。經(jīng)過多年研究，他們總結(jié)的精髓是：人的多面化、零庫存。我們看了這方面的理論介紹，也請豐田的培訓(xùn)師到我們生產(chǎn)線上去看。本來我們覺得做得還可以，但他給指出了許多不足，拍成了DV，跟所謂標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)線進(jìn)行對比，我們發(fā)現(xiàn)差距確實(shí)很大。然后我們的執(zhí)行總裁帶著公司高管去我們當(dāng)?shù)氐囊粋€(gè)臺灣超市看，每個(gè)人回來都寫體會，結(jié)合豐田的經(jīng)驗(yàn)規(guī)劃如何改進(jìn)自己的工作。效果非常好！不斷學(xué)習(xí)，不斷培訓(xùn)，效率提高，廢品減少，庫存減少，人的精神風(fēng)貌都不一樣了。后來就提出一個(gè)口號：“學(xué)豐田，把毛巾里擰出水”。 通過這些學(xué)習(xí)，改進(jìn)是體現(xiàn)在方方面面的。首先是觀念的改變：所有的浪費(fèi)都是看不見的，而所有看不見的浪費(fèi)都是可以改變的。另外還提出精細(xì)化，樹立內(nèi)部標(biāo)桿，開展績效考核，內(nèi)部及時(shí)地獎(jiǎng)勵(lì)和刺激。 微波爐之后…… 繼微波爐之后，我們在做世界上最大的空調(diào)生產(chǎn)基地，這個(gè)大家也都知道。目前，我們的主要目標(biāo)就是先著力把空調(diào)做好，這可能要花三五年的時(shí)間。達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，要進(jìn)行一系列的配套系統(tǒng)：首先是全球的品牌系統(tǒng)，過去我們是做產(chǎn)品，是OEM策略，現(xiàn)在要品牌先行，選擇一些重點(diǎn)市場，建立品牌優(yōu)勢，進(jìn)一步提升產(chǎn)品的附加值。這就要改變以前的思維模式。到了海外，也要做到本土化，用他們當(dāng)?shù)氐姆绞介_拓市場。
除此之外，我們還在做小家電，電飯煲、電磁爐等。希望空調(diào)、小家電也能像微波爐那樣繼續(xù)成功。能在有限的生命里，看到格蘭仕變成一個(gè)真正代表中國形象的世界型企業(yè)，是我最大的期待！ (本文根據(jù)作者對本刊口述整理而成) 整理、責(zé)任編輯：焦?晶 梁慶德心中的“四最” 您最欽佩的企業(yè)家是誰？ 每一家知名企業(yè)都有他們自己的長處。對于我來說，他們的長處，只要是我們值得學(xué)的，我們都去學(xué)。做企業(yè)要虛心，立足現(xiàn)實(shí)不斷學(xué)習(xí)。一個(gè)企業(yè)，關(guān)鍵看它有沒有生命力，不能停頓。師傅的水平再高，最終都會被徒弟超過。 您最欣賞的企業(yè)是哪家？ 豐田。 15年里，對您觸動最大的中西方管理著作(或思想)是什么？ “四書五經(jīng)”、《古文觀止》、《富甲美國》。 如果讓您用一個(gè)詞或一句話概括，您認(rèn)為管理者最理想的心態(tài)是什么？ 保持一顆平常心。
愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/149362.html
