愛華網(wǎng)《中國企業(yè)家》：中國企業(yè)同時在IT和汽車兩大產(chǎn)業(yè)獲得成功的還沒有。比亞迪過去在IT領(lǐng)域一直是做代工，汽車則是要做自主品牌、自主研發(fā)，這也是很難結(jié)合的兩條路線。你們?yōu)槭裁茨軝M跨兩大產(chǎn)業(yè)、兩種模式？ 王傳福：比亞迪在戰(zhàn)略、打法上和傳統(tǒng)企業(yè)有些差異。我們是上世紀90年代后期創(chuàng)業(yè)的，市場留給我們的機會已經(jīng)不是很多。我們從學生、研究人員做起，是白手起家，所以在戰(zhàn)略上必須有所創(chuàng)新，走別人走的路無法和別人競爭。比如電池產(chǎn)品，日本在90年代是充電電池的超級大國，不要說中國人，美國人、法國人都做不過日本人。日本人力很貴，所以用自動化操作方式發(fā)展，投資很大。這樣他們就把門檻抬得很高，它一條生產(chǎn)線需要一兩億美元，中國這么做就死定了。所以我們在電池上的策略是，半自動化設(shè)備加人工，這樣來降低成本、提高效率。然后，通過加強對產(chǎn)品配方的設(shè)計來規(guī)避制造過程中的變量。當時一塊鋰離子電池國外賣10美元，我們賣3美元。 《中國企業(yè)家》：用設(shè)計來彌補和吸收投入上的不足。這種策略是不是一直順延了下來？ 王傳福：在汽車產(chǎn)業(yè)，坦率說我不會從頭去畫一部車，我們一定要站在世界比較領(lǐng)先的平臺上去做。比如F3，我們參照了一些國外公司的優(yōu)秀品牌，我們使用它的非專利技術(shù)，把專利技術(shù)剔除掉。汽車是一個傳統(tǒng)產(chǎn)品，發(fā)展了100多年，大的專利已經(jīng)沒有了，過期了，剩下的專利就是外觀，我們把頭一換、尾一換就沒有誰的專利了。但你的產(chǎn)品設(shè)計要好，F(xiàn)3賣得這么好，就是因為它的設(shè)計好。我們是搞制造業(yè)的，知道哪些因素對品質(zhì)的干擾最大。比亞迪最核心的就是技術(shù)，我們這里技術(shù)為王，創(chuàng)新為本。 汽車、電池兩個產(chǎn)業(yè)，我們的對手主要在國外。我們分析比亞迪有三個優(yōu)勢： 第一，?未來10-20年，中國的GDP會持續(xù)高速增長。這就會有一個財富效應(yīng)，會有中產(chǎn)階級的形成。我們的汽車產(chǎn)品有很大的市場。 第二，?比亞迪有很強的工程師隊伍。我們現(xiàn)在有近一萬名工程師，未來要發(fā)展到三萬名。在美國要招一萬名工程師，負擔有多重，那是不得了的成本。而且他們的一個人不一定能頂中國的一個人，西方人講究享受生活，中國人是工作第一。 第三，?我們有10萬名的操作工，未來要發(fā)展到30萬-40萬人。這個隊伍在哪一個國家都不得了，這是中國的優(yōu)勢。中國的企業(yè)家就要把這種優(yōu)勢發(fā)揮到極致，否則你談什么核心競爭力。 《中國企業(yè)家》：另一個問題是，比亞迪是做代工出身。有人說做代工的企業(yè)左腦發(fā)達，右腦不發(fā)達，做不了品牌。你們在汽車領(lǐng)域要面向終端消費者，打比亞迪的品牌。會不會感到這兩種文化的沖突？ 王傳福：也算不上沖突，就是銷售模式上不一樣，別的都一樣。但歸根結(jié)蒂，這兩個領(lǐng)域靠的都是產(chǎn)品的品質(zhì)和服務(wù)。生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品是比亞迪的強項，品牌需要時間的積累，要攢年頭。現(xiàn)在，我們的思路是追求性價比，生產(chǎn)針對中國消費群體特征的產(chǎn)品。比如在日本，不會有人因為便宜幾千、上萬塊錢去嘗試一個從來沒聽說過的品牌，但在中國我們的消費者看重性價比，這就是比亞迪的機會和生存空間。 《中國企業(yè)家》：你的這條路說起來簡單，在中國我們看到接近走完這條路的就是華為。但你的規(guī)模還有限，你的利潤還不夠高，不可能拿10億元來做開發(fā)，你在工程師和設(shè)計上的投入成本會很大，怎么過得了投入這一關(guān)？ 王傳福：這就是企業(yè)家和企業(yè)家的眼光不一樣。其實賬很好算。比如我的F3或者F6，如果我把車的設(shè)計給歐洲企業(yè)做，一部車至少2000萬歐元，相當于2億元人民幣。如果這些圖紙我自己畫，這2億元人民幣我可以養(yǎng)多少人。我們的汽車研發(fā)院有3000個工程師，都是2004年以后畢業(yè)的大學生。我們已經(jīng)設(shè)計出很多款車，成本連別人的1/4都不到。 《中國企業(yè)家》：機器是固定成本，人力是變動成本。在一些技術(shù)含量低、價格低的產(chǎn)品上，用變動成本代替固定成本很有效。但世界商業(yè)史證明，固定成本雖然一次性投資大，但時間拉得越長，成本攤得越薄。但是你靠人，一個是管理難度大，而且這個成本是不斷上升的。你怎么解決？ 王傳福：這是企業(yè)不同階段采用的策略問題。比亞迪早期這么做，是不得已而為之。公司小，資金是最重要的?，F(xiàn)在，公司大了，上市了，銀行還拼命想給你錢，我們就不走原來的路了，我們也要提高這個產(chǎn)業(yè)的門檻。比如，一些低門檻、投資低的產(chǎn)品我們就不想讓它產(chǎn)業(yè)化，不在客戶那里去推。同時我們也在增加生產(chǎn)線上的自動化程度，但大部分設(shè)備還是靠我們自己的人來造的。 其實，即使在IT業(yè)，大家拼的也是人。像微軟、google，他們是真正賺錢的公司，他們就是靠人。中國現(xiàn)在要有一個企業(yè)家出來，敢和微軟、google斗。他們的設(shè)備就是一臺電腦，配一個人。電腦中國公司買得起，大家就是斗人。我覺得中國企業(yè)家是很幸運的，上帝照顧了我們，把這么優(yōu)惠的資源放在我們這邊。所以，軟件業(yè)是中國人的悲哀，我們現(xiàn)在在策劃這個事情。 《中國企業(yè)家》：中國的企業(yè)界有一種迷信，覺得很多東西我們搞不了只能買人家現(xiàn)成的，中國的廉價人力資源只能用在工廠里、生產(chǎn)線上。 王傳福：這就像打仗，信念堅定就一定能贏，猶猶豫豫就會把機會耽誤掉。最近很多汽車廠看到我們招學生可以干，也這樣去做。中國的學生多聰明，他們?nèi)钡木褪菣C會。給他機會，就能成長。 《中國企業(yè)家》：技術(shù)型企業(yè)最怕知識產(chǎn)權(quán)的個人化，你們用什么辦法去防治這種風險？ 王傳福：在比亞迪很難做到知識產(chǎn)權(quán)的個人化。我們的系統(tǒng)很大，工作不是一個人能完成的。比如電池，它是一個復(fù)雜的系統(tǒng)，不像IT、網(wǎng)絡(luò)的東西可以很容易地形成概念。電池的研發(fā)只是在某一個結(jié)構(gòu)設(shè)計上，這個結(jié)構(gòu)單獨拿出來毫無意義，但到了一定階段要去總結(jié)。我們有一個知識產(chǎn)權(quán)部，他們會提醒工程師，技術(shù)積累到一定程度要總結(jié)、包裝，申請專利。我們在中國企業(yè)里的專利排名是第七，華為是第一。 《中國企業(yè)家》：在汽車領(lǐng)域也是自己動手做設(shè)備嗎？ 王傳福：大部分設(shè)備是我們自己造的，一些特別專業(yè)的東西要買。凡是外國造的東西都貴得一塌糊涂。比如一條涂裝線，原來的秦川汽車買德國杜爾公司的設(shè)備，是世界頂級的設(shè)備，要上億元人民幣。現(xiàn)在我們自己造，只用三五千萬元，省去一半多的投入。像這種非標準的設(shè)備，買外國人的，要請他來調(diào)試，壞了，自己只能干看著，再找別人來調(diào)試。 《中國企業(yè)家》：現(xiàn)在你的產(chǎn)業(yè)選擇還是以最核心的東西為基礎(chǔ)，向不同產(chǎn)業(yè)走。你的這一套戰(zhàn)略是不是會向新的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，進入新的領(lǐng)域？ 王傳福：中國經(jīng)濟的成長會造就一批中產(chǎn)階級，大家有錢了，生活好了，會買車，會玩游戲(記者注：在比亞迪副總裁孫一藻的辦公室里放著最新的索尼PS3)?，F(xiàn)在手機產(chǎn)品對配套軟件越來越重視，這就是我們的一個新機會。? 王傳福認為，一家技術(shù)型企業(yè)的崛起必然要站在巨人的肩膀上，在繼承的基礎(chǔ)上進行創(chuàng)新。因此合法地規(guī)避已有專利，突破西方企業(yè)的專利封鎖是極為關(guān)鍵的一步。這一點，在比亞迪推出的汽車產(chǎn)品上極為明顯。比亞迪F3之所以成為中國最快突破10萬臺銷量的自主品牌車型，和它的外型與豐田的克羅拉極為相似有很大的關(guān)聯(lián)。隨后，比亞迪推出的F3R與上海通用的凱越HRV高度形似，F(xiàn)6被稱作是本田雅閣、豐田凱美瑞的混合體。 這種形似與王傳福對汽車設(shè)計的基本思想很有關(guān)系?！疤拱字v，我們不會從頭設(shè)計一部車。汽車發(fā)展到今天已經(jīng)有100多年的歷史，四個輪子一個外殼，任何一部車都難免和別人有一些相似的元素?！蓖鮽鞲Ｕf，“一款新產(chǎn)品的開發(fā)，60%來自公開文獻，30%來自現(xiàn)成樣品，自身的研究實際上只有5%左右。我們大量使用非專利的技術(shù)，把專利技術(shù)剔除掉，非專利技術(shù)的組合就是我們的創(chuàng)新。專利需要尊重，但可以回避?！? 在比亞迪內(nèi)部，有一個多達上百人的知識產(chǎn)權(quán)部，它的一個重要職責就是對比亞迪的各個產(chǎn)品事業(yè)部進行監(jiān)督，隨時提出哪些技術(shù)是別人的專利，必須規(guī)避。這一百多人中，有五十多人專門面向汽車產(chǎn)品?！拔覀兠磕暌鸷芏嘬嚕绻胗靡环N技術(shù)，先看有沒有專利，有就調(diào)整、規(guī)避掉，沒有就拿來用?！绷癫ㄕf，“我們甚至做好了打官司的準備，而且100%不會讓對手贏?！? 學會打?qū)＠麘?zhàn)是每一個技術(shù)型企業(yè)成長的必修課。如果回看亞洲成功企業(yè)的歷史，無論是豐田、本田，還是索尼、三星，都是一步步從技術(shù)模仿者出發(fā)，采取破壞式創(chuàng)新策略，走向技術(shù)領(lǐng)先者，再到品牌成功者。 比亞迪2006年財報顯示，在整個集團的收入中，手機業(yè)務(wù)為51億元，利潤9億元；傳統(tǒng)手機電池業(yè)務(wù)實現(xiàn)銷售收入45.67億元，利潤4.11億元；汽車業(yè)務(wù)扭轉(zhuǎn)三年的虧損，實現(xiàn)盈利1.16億元。 王傳福自信比亞迪的技術(shù)實力已經(jīng)超過富士康?！拔覀儸F(xiàn)在在整個技術(shù)上比他強，因為我的技術(shù)領(lǐng)域比他多得多，他僅僅是一個模具加一個EMS，我們有電池，有汽車，汽車里面有多少個技術(shù)，從大型模具到發(fā)動機技術(shù)，到壓縮技術(shù)、空調(diào)技術(shù)都有，這些他全都沒有，包括一些表面裝飾的技術(shù)、噴漆的技術(shù)他都沒有。這兩個產(chǎn)業(yè)實際上是互通的，這種技術(shù)拿過來以后，就是你的優(yōu)勢。實際說1+1不止大于2，有的時候做得好能大于20。無限的創(chuàng)新就從整合當中創(chuàng)新?！? 在未來的若干年中，手機和電池業(yè)務(wù)將是比亞迪源源不斷的利潤來源。但10年、20年后，比亞迪真正的未來可能在于汽車，而且是電動汽車。正是基于對比亞迪電動汽車的信心，王傳福喊出了“在乘用車領(lǐng)域2015年做到中國第一；2025年做到世界第一”的目標。 這聽上去是一個瘋狂的口號，但人們已經(jīng)不敢輕易嘲笑王傳福，比亞迪過去已經(jīng)一次又一次打破了不可能。2007年10月，比亞迪基于F6推出了一款雙模電動汽車，即采用電動與混合動力相結(jié)合的技術(shù)，車載電池用完將自動切換到混合動力系統(tǒng)。
這款雙模電動汽車的核心驅(qū)動力是鐵電池，這是一種用鐵和硅為原料制成的一種高效電池。汽車電池最大的難度在于高容量、高安全、低成本三項要求上，鐵電池在這三方面相比于傳統(tǒng)的鎳氫電池、鋰電池有著獨特的優(yōu)勢。在電池領(lǐng)域，王傳福敢說自己的實力要超過豐田。而鐵電池的成本優(yōu)勢更是他的殺手锏。什么都敢造的他偏偏對變速箱不感興趣，因為他相信到了電動車時代，變速箱就將變?yōu)闅v史文物。 事實上，比亞迪對電動汽車電池的研究最早始于1998年。如果不是相信自己能夠擁有電池——這一電動車的核心技術(shù)的話，2003年的王傳福也許根本不會選擇進入汽車領(lǐng)域。現(xiàn)在汽車電池的研發(fā)團隊從過去的十個人擴張到100多個人，加上制造和測試部門，在上海松江占了一棟樓。 2006年底，比亞迪成立了E6純電動車項目組，王傳福親自擔任項目總負責人，并從比亞迪的電池、電子部件事業(yè)部調(diào)集大批人馬，要將兩大產(chǎn)業(yè)群的核心技術(shù)進行無縫對接。E6項目組每個月至少開兩次會討論各項進展。一組來自比亞迪的數(shù)據(jù)顯示，E6充電一次可以行駛400公里，動力200千瓦，最高時速140-150公里，價格15萬元以內(nèi)，百公里耗電15度，只需要花幾塊錢的電費。如果在400公里以外需要繼續(xù)充電，則可以通過充電樁充電，10分鐘可充好70%的電量。在安全性方面，王傳福說，他很快會向公眾證明，這是一塊用火燒都不會爆炸的電池。 王傳福的激情與技術(shù)并存，但他亦知道，做汽車與做電池、手機最大的不同是比亞迪要在中國乃至全球消費者心中建立強大的品牌知名度和美譽度，而十幾年來只做代工的比亞迪一直是營銷和品牌建設(shè)的門外漢。這個門檻豐田花了十五年，三星花了二十年。盡管通過一款F3，王傳福和他的團隊似乎已經(jīng)找到了如何做品牌的感覺，但正如他所形容的：“我們開始找到一點感覺了。就好像原來開車不知道高速路口在哪，現(xiàn)在知道從哪里過收費處，找到上路的感覺了。但未來在這條路上，開得不好還會翻車，風險依然存在?！?
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