二十年，從白手起家到285億的銷售額，42歲才開始創(chuàng)業(yè)的宗慶后就這么成了中國飲料行業(yè)的王者。

　　盡管宗慶后一直強調(diào)國內(nèi)還足夠他做很多年，不過談吐間睥睨國際同行的神情若隱若現(xiàn)：“比起歐美飲料企業(yè)，我們已經(jīng)沒什么差距，未來將是中、日、韓這幾個國家的天下?！?/p>

　　但作為一個年逾六十仍親征一線的老總，宗慶后上到多個決策、下到一個零售終端的市場調(diào)研，事必躬親的辛苦也是盡人皆知。

　　感悟：打造接班團隊是一場“持久戰(zhàn)”

　　“我也想早點退休，苦了一輩子，也應(yīng)該休息休息，享受人生啊。”宗慶后自言愛好很多，退休了可以多讀點書、自己炒點菜，然而目前看來，這將是一個長遠的夢想，“為什么我現(xiàn)在還不敢退休呢？我希望我在世的時候娃哈哈還能不斷朝前走?！?/p>

　　“達娃之爭”爆發(fā)之后，宗慶后曾這樣對記者表示：“幸虧是現(xiàn)在爆發(fā)了，再晚幾年恐怕我還沒能力應(yīng)付了?！彼浴斑_娃之爭”爆發(fā)之后，他非但從未顯露出任何疲態(tài)，還對外高調(diào)宣稱自己可以做到九十歲。

　　實際上，年過六十的宗慶后之所以遲遲不敢退休，并非戀權(quán)或其他，而是壓力太大，不敢放手給下面的人去做。

　　“現(xiàn)在還在不斷擴張的時候，我沒辦法退。”宗慶后笑言。他考慮接班人的問題已經(jīng)很多年了，雖然目前娃哈哈集團的管理團隊已經(jīng)能勝任娃哈哈現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的管理工作，但是要想既保持穩(wěn)定又要高速擴張，還是很難，所以他必須繼續(xù)帶隊。

　　為了自己下面的人“都成長起來”，宗慶后一直在努力地培養(yǎng)，“現(xiàn)在我真的是全心全意在帶他們，手把手地教他們，這個團隊有幾十個人?！闭f這句話時，宗慶后拔高了聲調(diào)，并且眼神也盯向斜對面一名高管，頗不平靜。

　　不過，宗慶后同時強調(diào)，自己很多決定都是憑著感覺和悟性，尤其是對市場的把握，“中國的市場跟國外還不一樣，變化太快了，我本人是憑感覺和個人的悟性，這個也沒什么理論可以套?！?/p>

　　而在他看來，“對企業(yè)管理比較死板，很簡單?！蓖薰^承人最難的工作就是對市場的管理，所以培養(yǎng)接班人的工作注定是一場“持久戰(zhàn)”。

　　標(biāo)準(zhǔn)：接班人一定要有三項素質(zhì)

　　“盡管對于接班人的挑選已經(jīng)有了基本的標(biāo)準(zhǔn)，不過我始終認(rèn)為，娃哈哈如此巨大的攤子，一個人很難管理得了，必須要一個團隊才能挑起重任?！?/p>

　　宗慶后笑言，接班人應(yīng)該具備三項基礎(chǔ)素質(zhì)：首先要對行業(yè)里面的事情內(nèi)行，別人騙不了你；第二個要勤奮，要有事業(yè)心；第三個要有領(lǐng)導(dǎo)能力，下面的人要服你，而且要能調(diào)動他們的積極性。

　　“不熟悉業(yè)務(wù)的話，人家騙你你也不懂?！弊趹c后強調(diào)，在三個標(biāo)準(zhǔn)中，懂行是最基礎(chǔ)的，“我以前兼并那個罐頭廠的廠長就是典型的不懂業(yè)務(wù)，人家跟他說這里需要多少多少，生產(chǎn)出來之后，人家不要了，要的話只肯給什么價錢，結(jié)果等到在倉庫放上半年，他急了，只好低價賣了。”

　盡管對于接班人的挑選已經(jīng)有了基本的標(biāo)準(zhǔn)，不過宗慶后始終認(rèn)為，娃哈哈如此巨大的攤子，一個人很難管理得了，必須要一個團隊才能挑起重任，這就是很久以來他著意培養(yǎng)這個團隊的原因。

　　與外界認(rèn)為的不同，宗慶后表示，一年多來，自己的精力并未過多被爭端分散，除了“要對付他們”所以花時間學(xué)習(xí)法律，其余的時候仍在按照自己的規(guī)劃進行，“一年投幾十條生產(chǎn)線?！倍霈F(xiàn)這種狀況的原因就是已經(jīng)有“一大幫人成長起來了”，“這次與達能的斗爭里，你就可以看到一個團隊在運作?！?/p>

　　“娃哈哈能做到這么大的規(guī)模且仍在高速擴張，也證明已經(jīng)一大幫人成長起來了。”所以時至今日，比起娃哈哈的未來，或許宗慶后更擔(dān)心的是自己的女兒。

　　缺憾：女兒正在慢慢適應(yīng)本土管理

　　“不一定是女兒接班，女兒可以繼承財產(chǎn)，當(dāng)然她能管理就更好，畢竟她也要做點自己的事業(yè)嘛?！?“我現(xiàn)在也是放手讓她去做，因為她在我的公司嘛，人家總得賣個面子，所以現(xiàn)在始終感覺很好。目前她的生活狀態(tài)也是早出晚歸的，到現(xiàn)在連對象都沒找。”

　　說起自己的家庭和女兒，宗慶后用笑聲和“做人不可能十全十美的，有所得必然有所失”回答了自己的缺憾，比起談事業(yè)時的滔滔不絕，言辭略顯蒼白，不過對于女兒的未來，他雖然沒有像自己的事業(yè)一樣做出明確的規(guī)劃，卻也給出了自己的期待。

　　“我現(xiàn)在也是放手讓她去做，因為她在我的公司嘛，人家總得賣個面子，所以現(xiàn)在始終感覺很好?！弊趹c后表示，目前女兒的生活狀態(tài)與自己差不多，也是早出晚歸的，“到現(xiàn)在連對象都沒找?！?/p>

　　不過在他看來，女兒的進步很快，之前由于在美國讀書，所以對中國文化的了解有所欠缺，尤其是對于他“中國式管理理念”的繼承很欠缺，不過目前已經(jīng)在慢慢轉(zhuǎn)變，而且也很努力，“畢竟做實業(yè)實在是太辛苦了，她想做資本運作，比我還高一檔，我現(xiàn)在還沒這個水平做?！?/p>

　　而對于女兒的終身大事，他笑言，“著急也沒用啊，我也不能逼她結(jié)婚去?！薄吧衔缥覀冮_玩笑還說，嫁人要嫁‘績優(yōu)股’，我就屬于‘績優(yōu)股’，但是好像跟我這個人一起生活也沒什么太大的意思啊，整天光工作了！”

　　經(jīng)驗：中國式管理是正確的

　　“前些年理論界經(jīng)常攻擊我，他們都把西方的管理理論奉為經(jīng)典，要給我們提供咨詢啊之類的，但是我沒有理他們?！薄绑w系、規(guī)矩要有，但還是要以人為本?！痹谧趹c后看來，外國人好管，因為外國人死板，“你說這個事情做不通了啊，往這邊轉(zhuǎn)個彎走過去他就始終想不明白，現(xiàn)在跟我做生意的外國人慢慢也被我教育好了?！?/p>

　　宗慶后強調(diào)自己的一切理念都源自經(jīng)驗，用他的話說是“依靠悟性”，“我很少關(guān)心人家的理念，我自己悟出來的東西就很有道理?！?/p>

　　“前些年理論界經(jīng)常攻擊我，他們都把西方的管理理論奉為經(jīng)典，要給我們提供咨詢啊之類的，但是我沒有理他們。”

　　由于宗慶后的漠視，理論界一度將宗慶后和娃哈哈劃歸到失敗者的行列?！澳愕教幷f三道四，但是說了半天沒用啊，我的企業(yè)還是越做越好，最后呢，他們只好說中國式的管理還是要走自己的路。”

對于自己每一場勝利，宗慶后都記得很牢，尤其是贏得與理論界這場沒有任何硝煙的交鋒，令他頗為得意，因為這證明了自己的“中國式管理理念”是正確的。在宗慶后“中國式管理理念”中，最核心的就是以人為本。管理中國人要有人情味，得能調(diào)動員工積極性，“你只要給他高點的報酬，他就很賣力，如果再給點心理上的安慰，他就信服地跟你干?！边@就是宗慶后管理理念的核心。

　　所以時至今日，娃哈哈仍會給員工解決住房等一系列保障問題，“而且我現(xiàn)在還搞了廉租房，就是專門用來給外來民工結(jié)婚用的，七十多平方米，兩室一廳，應(yīng)該還可以吧？”“你要把他們當(dāng)人看，是要將心比心的。這些人也是獨生子女，也是嬌生慣養(yǎng)的，你不給他們考慮好，他們怎么給你賣力?。俊?/p>

　　令宗慶后對自己的理念頗為驕傲的原因同樣與達能有關(guān)，“達能本來想把我撤掉了，自己任命董事長把權(quán)力拿過去，但是，他們也知道，如果把我換掉，勢必會引起娃哈哈全體員工的激烈反對，因此也不敢貿(mào)然實施。

　　精彩語錄

　　中外管理的差異

　　我一直說中國是最聰明的民族，中國人最麻煩的是不團結(jié)，相互妒忌太嚴(yán)重了，而外國人太死板，你說這個事情做不通了啊，往這邊轉(zhuǎn)個彎走過去他就始終想不明白，現(xiàn)在跟我做生意的外國人慢慢也被我教育好了。

　　外國人沒有人情味，這也跟中國人不同，在中國你只要給他高點的報酬，他就很賣力，如果再給點心理上的安慰，他就更信服地跟你干。

　　中國式的老板

　　人心不足是中國人的特點，中國人是人人想當(dāng)皇帝、人人想當(dāng)老板，所以要做好老板，關(guān)鍵是你的本事有多大，你要讓人家覺得不可能逾越你，那樣自然就服服帖帖的了，你的能力比他差，他自然就想超越你。

　　人家還不知道做廣告的時候，我就開始做廣告了，那個時候的市場真是好打啊，去一個城市，每天晚上打兩三次廣告，我的產(chǎn)品馬上就供不應(yīng)求了，那時候媒體少，做個兩三次印象就很深了。

　　能力：將競爭對手甩在身后

　　“產(chǎn)品線長不是負(fù)擔(dān)，這要看誰做，你要有能力做，品種多自然競爭力強，你要是沒本事做，一個都抓不牢，肯定更快地完蛋?！?/p>

　　對于自己的能力，宗慶后充滿信心，在他看來，娃哈哈用二十年的時間將競爭對手甩在身后，完全依靠他的能力，“可口可樂來的時候，想用水跟我競爭，打擊我的可樂，結(jié)果呢？我的可樂一樣做得好，后來康師傅又想用茶飲拖垮我，結(jié)果我還是越活越好。”

　　不過，產(chǎn)品線過長對任何企業(yè)而言都是一種負(fù)擔(dān)，對此，宗慶后卻有足夠的信心，“這要看誰做了，你要有能力做，品種多自然競爭力強，你要是沒本事做，一個都抓不牢，肯定更快地完蛋。”

　　盡管對于自己的能力很有信心，但是宗慶后仍強調(diào)自己是個很保守的人，“沒有把握的事情我不做?！彼宰鋈魏问虑橹?，他都要自己去搞清楚，這也是他一年有300多天奔走在一線的原因。娃哈哈很多經(jīng)銷商將宗慶后的奔走戲稱為“丈量祖國大地”，“丈量”的結(jié)果就是他看準(zhǔn)的事情他肯定會做下去，而且肯定會成功，“外界看我做很多事好像風(fēng)險很大，實際上沒有那回事，我都是看準(zhǔn)了才做的?！?/p>

　　中國有句古話叫“謀定而后動”，宗慶后正是這種人。

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