??? 房地產(chǎn)企業(yè)從起步時的操盤型向后來的管理型發(fā)展，是必然的趨勢。亦即，伴隨著公司的發(fā)展，操盤和管理逐漸分離，公司總部越來越從具體的項目操盤中解脫出來，而逐漸增加了管理和控制的職能。這在房地產(chǎn)企業(yè)集團化發(fā)展中表現(xiàn)得尤為突出。

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房地產(chǎn)企業(yè)的管控實際上包含了兩個層次的內(nèi)容。一是總部對下屬分子機構(gòu)的管控，如對項目部、項目公司、城市公司、區(qū)域總部的管控；二是總部連同分子機構(gòu)對具體項目的管控。

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之所以作這樣的區(qū)分，是因為兩者管控的重點和實現(xiàn)方式有所不同。

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第一種管控一般采取戰(zhàn)略管控的模式，亦即對項目公司或其它分子機構(gòu)有所放權(quán)，同時又有所節(jié)制。總部的管控主要借助于戰(zhàn)略管控、財務(wù)管控、人事管控等常規(guī)的職能管控。近來房地產(chǎn)企業(yè)比較強調(diào)風險控制，如果單純從機構(gòu)運作方面討論風險問題，也應(yīng)歸入第一種管控。當然對項目的管控也有風險管控問題。

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戰(zhàn)略管控主要適用于持續(xù)經(jīng)營的“永久性”項目公司、城市公司或區(qū)域總部。所謂“永久性”指它是整個公司戰(zhàn)略布局中的一部分，而不是僅僅作為一個“項目”而存在。

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??? 第二種管控一般采取價值鏈管控的方式，亦即針對房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈中高價值、高風險、高集約效應(yīng)的環(huán)節(jié)，總部采取強有力的管控，而對其它環(huán)節(jié)則考慮全部或部分下放管理權(quán)，從而有效平衡總部管理能力、項目開發(fā)效率和風險。

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??? 第二種管控尤其要注意合理劃分總部和項目公司（設(shè)有城市或區(qū)域公司的，還包括城市/區(qū)域公司）之間對具體項目的管控權(quán)限。對項目而言，無論項目公司還是城市/區(qū)域公司都是作為一級管控主體而存在。

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??? 還有一個企業(yè)級項目管理的問題，如項目管理標準的建立和貫徹、項目組合管理、項目開發(fā)經(jīng)驗積累與共享等，可以理解為它是一種職能管控，因而一般歸入第一種管控。

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??? 對房地產(chǎn)企業(yè)進行管控設(shè)計，應(yīng)當把兩種管控結(jié)合起來，既要考慮戰(zhàn)略、財務(wù)、人事等常規(guī)職能管控的條線設(shè)計，也要考慮從項目開發(fā)價值鏈展開的各個鏈段，如投資決策、前期策劃、規(guī)劃設(shè)計、工程管理、營銷管理、物業(yè)和客服管理等，合理設(shè)計管理條線，而后針對各個條線，規(guī)劃各級管控主體的關(guān)鍵管控點及其管控實現(xiàn)方式。

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