所謂戰(zhàn)略大單品，說得通俗點，就是產(chǎn)品中的佼佼者、高銷售占比產(chǎn)品、品牌的立足根基，或者是企業(yè)特有的、別人難以勝過的、銷售額巨大的看家產(chǎn)品。一個品牌，如果沒有戰(zhàn)略大單品，這個品牌是難以持續(xù)發(fā)展的。

戰(zhàn)略大單品就是品牌的主銷產(chǎn)品，是品牌的立足根基，有時候就代表著品牌。消費者在購物的時候，如果想指牌購買某品牌，他往往買得最多的就是戰(zhàn)略大單品；而當消費者想起該品牌的時候，其腦海里浮現(xiàn)出來的也常常就是能夠代表該品牌的戰(zhàn)略大單品。所以，有了戰(zhàn)略大單品，品牌就能夠更快的被消費者所選擇。

企業(yè)擁有戰(zhàn)略大單品，可以方便顧客做出購買決策，提升銷量；戰(zhàn)略大單品以其極高的品質(zhì)，可以獲得更高的顧客滿意；戰(zhàn)略大單品能夠提升企業(yè)的市場競爭力、市場地位和品牌形象；有了戰(zhàn)略大單品，企業(yè)可以集中精力于戰(zhàn)略大單品，不做無謂的產(chǎn)品線擴張，有的放矢，節(jié)省成本，減少庫存……

可以說，是否擁有戰(zhàn)略大單品，就意味著企業(yè)是否具有競爭力，是否擁有打造品牌的基礎(chǔ)。

戰(zhàn)略大單品具有更強的市場競爭力，通過打造戰(zhàn)略大單品，可以提高企業(yè)的市場競爭力和地位。“沒有戰(zhàn)略大單品，再好的企業(yè)也難以在市場競爭激烈的條件下存活?！蔽④浛偛帽葼枴どw茨總是把這句話掛在嘴邊。微軟先后打造出來windows-98和windows-XP等系列戰(zhàn)略大單品，深受全世界用戶的喜歡，長期占據(jù)很大的市場份額，令競爭對手望塵莫及。

然而，更多的企業(yè)不是這樣，它們有產(chǎn)品，而且有很多的產(chǎn)品，產(chǎn)品線非常豐富。但是，這些產(chǎn)品線群龍無首。比較極端的例子，就是筆者從前服務(wù)過的一個企業(yè)——雅客糖果公司，就有800多個品種。盡管品種很多，但卻沒有形成一個強勢的戰(zhàn)略大單品。這就像是一個球隊沒有球星，它是沒有戰(zhàn)斗力的。

“有產(chǎn)品，沒有戰(zhàn)略大單品”的企業(yè)，它的發(fā)展路徑一般都是這樣：一切以市場為導(dǎo)向，市場上需要什么就生產(chǎn)什么，不斷的開發(fā)新產(chǎn)品，不斷滿足消費者的要求，一路發(fā)展下來，回頭一看，公司旗下的產(chǎn)品已經(jīng)幾十個乃至數(shù)百個，但是卻沒有一個叫得響的產(chǎn)品，沒有一個能夠獨挑大梁的戰(zhàn)略單品，猶如群龍無首。

一個球隊，需要擁有眾多的球員，更需要有球星。戰(zhàn)略大單品，就是企業(yè)產(chǎn)品線當中的球星。球員多，不一定能取勝；有了球星，則一定能取勝。

產(chǎn)品是貫穿企業(yè)一切經(jīng)營活動從始至終的核心，也是一切營銷的出發(fā)點，產(chǎn)品群的混亂，產(chǎn)品戰(zhàn)略的不明確，不僅導(dǎo)致企業(yè)不能有效聚集資源、集中突破，而且也必然給市場營銷帶來根本性的誤導(dǎo)。

對于這種類型的企業(yè)來說，產(chǎn)品群的理順，找出戰(zhàn)略單品，從而帶動整個產(chǎn)品群乃至企業(yè)的發(fā)展，就顯得尤其重要了。

一個球隊沒有行業(yè)座次，一個品牌沒有強勢的大單品，大單品沒有強勢的品類地位，都不算是成功的。

公司創(chuàng)造更多價值的途徑，不僅僅在于增加產(chǎn)品的個數(shù)和品類的個數(shù)，更在于增加單位銷售產(chǎn)品的利潤。增加單位銷售產(chǎn)品利潤的最好途徑，就是成為單個品類市場份額的領(lǐng)先者——大單品。www.aihuau.com單個品類市場份額領(lǐng)先者利潤更高，因為它們擁有更大的經(jīng)濟規(guī)模、更豐富的制造經(jīng)驗和大批量的購買需求，甚至還擁有價格更高的優(yōu)勢。

在品牌進入長壽階段之前，品牌是品類的代表。這時候，企業(yè)是否擁有強勢品類地位，代表著企業(yè)品牌是否具備競爭能力。所謂“數(shù)一數(shù)二”，便是指品類的強勢地位。

不過，有相當一部分中國企業(yè)，面對前面二十年市場機會爆發(fā)式增長的現(xiàn)狀，為了取得更大的成功，希望在多種產(chǎn)品和行業(yè)上分散風(fēng)險、搶抓機會，一味地緊跟市場機會，不斷推出各種類別的產(chǎn)品，在產(chǎn)品橫向延伸方面，做得很好；但在產(chǎn)品縱向發(fā)展方面，卻無力顧及。這就造成了它們：產(chǎn)品之和規(guī)模很大，但單一產(chǎn)品類別規(guī)模卻很小。

也許，它們的銷售規(guī)模也達到了幾億，產(chǎn)品類別橫跨好幾個行業(yè)或者好幾個品類，但是，卻沒有哪一類產(chǎn)品在該品類中，擁有強勢的、名列前茅的品類地位。

看看大部分中國企業(yè)的網(wǎng)站或者企業(yè)宣傳手冊，我們就可以發(fā)現(xiàn)，宣稱自己除了主營業(yè)務(wù)之外，還進入了房地產(chǎn)行業(yè)、金融行業(yè)的企業(yè)，其比例竟然高達40%。由此一管窺豹可見，中國民營企業(yè)出于外部市場利潤的吸引和短期利益的考慮，采取以機會為導(dǎo)向的多元化發(fā)展方式，其普遍程度和同質(zhì)化程度達到了什么樣的高度。而大多數(shù)這樣的品類多元發(fā)展模式，卻并沒有多少企業(yè)能夠擁有強勢的品類地位。

比如奇瑞汽車，在其發(fā)展初期，只注重規(guī)模和數(shù)量的擴張，不斷豐富自己的產(chǎn)品線，造成雖然規(guī)模大了，但是卻沒有拳頭品類。近幾年，我們注意到，奇瑞的發(fā)展模式正在悄然做出改變。一改以前“多生孩子打群架”的理念，轉(zhuǎn)為打造戰(zhàn)略單品，以此進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。陸續(xù)推出了“東方之子”和“SUV瑞虎”等戰(zhàn)略單品和拳頭品類，贏得了不錯的市場反響，從而提振了奇瑞汽車的企業(yè)形象。

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