一般來講，一個戰(zhàn)略單品在其上市之初的第一到第二年，是最危險的兩年，在這個時間段內(nèi)，80%的初創(chuàng)單品都會倒閉；如果戰(zhàn)略單品活不過這一兩年，那么，它就會自動被淘汰。

過了這個時間段，一個戰(zhàn)略單品如果能活上3到5年，那說明這個單品在整個行業(yè)中找到了自己的位置，有它存在的價值。只要不出大的方向性錯誤，它還能夠一直活下去。

下一步，戰(zhàn)略單品將會進(jìn)入快速成長階段。如何做大？如何成為戰(zhàn)略大單品？這是戰(zhàn)略單品在成長階段最核心的命題。

戰(zhàn)略單品的成長階段，新品類已經(jīng)渡過了導(dǎo)入期，順利步入成長期，品類規(guī)模將進(jìn)一步得到釋放，整個品類市場將快速成長。這時候，產(chǎn)業(yè)面臨的主要問題已經(jīng)不是發(fā)現(xiàn)與開拓市場，而是“如何引爆？”“如何做大？”品類市場的問題。

老辦法解決不了新問題，思路決定出路！

上海超限戰(zhàn)咨詢沈志勇認(rèn)為:戰(zhàn)略單品快速成長階段與戰(zhàn)略單品的導(dǎo)入階段不同，這個階段的戰(zhàn)略關(guān)鍵點不再是試點與以點帶面，而是快速規(guī)模化及盡可能地?fù)屨际袌龇蓊~。銷量為王、市場份額為王，是本階段主要的制勝方式。

企業(yè)的成長模式，一定要突破“機(jī)會導(dǎo)向+單點突破”的成長范式，向“規(guī)模價位+營銷戰(zhàn)法+快速擴(kuò)張”轉(zhuǎn)變。

所謂快速擴(kuò)張，就是指企業(yè)將產(chǎn)品聚焦在本階段銷售規(guī)模最大的價格區(qū)間及市場層級里，通過外部市場擴(kuò)張和內(nèi)部管理調(diào)整的綜合而有效的營銷戰(zhàn)法的運(yùn)用，促成市場形成幾何級擴(kuò)張的態(tài)勢和資本由引爆到裂變的膨脹，實現(xiàn)其營運(yùn)規(guī)模增大、資本效益增強(qiáng)的過程。

戰(zhàn)略單品快速成長最終表現(xiàn)為一個從資本量的積累、集中到資本總體質(zhì)的飛躍的過程，這個質(zhì)的飛躍就是資本實力的顯著增強(qiáng)、競爭能力的明顯提高，其核心表現(xiàn)就是戰(zhàn)略單品因為其銷售規(guī)模的快速擴(kuò)大以及市場份額壟斷性優(yōu)勢的形成，戰(zhàn)略單品真正地成為了戰(zhàn)略大單品。戰(zhàn)略單品由此有了質(zhì)的飛躍。

要實現(xiàn)從戰(zhàn)略單品到戰(zhàn)略大單品的質(zhì)的飛躍，企業(yè)需要三個方面的努力：創(chuàng)造一種快速做大的營銷模式、建立以大單品為核心的規(guī)模化產(chǎn)品線、大單品帶動整個產(chǎn)品線的規(guī)?；?。

一句話，戰(zhàn)略單品在成長階段，不是在高速中做大，就是在等待中毀滅。

創(chuàng)造營銷模式，引爆大單品

很多企業(yè)在戰(zhàn)略單品從培育期發(fā)展到快速成長期的時候，都容易犯致命性的營銷模式錯誤。他們經(jīng)常還是沿用戰(zhàn)略單品開發(fā)與培育階段的“聚焦+單點突破”的戰(zhàn)略思維及營銷戰(zhàn)法（營銷模式），諸如還在沿用聚焦根據(jù)地市場策略、滾動復(fù)制策略、根據(jù)地渠道突破、聚焦終端動銷、產(chǎn)品溢價策略等等。殊不知，這樣的策略組合，已經(jīng)不適應(yīng)變化了的市場，已經(jīng)抓不住被教育普及了的新品類的龐大消費(fèi)群，它將會讓企業(yè)喪失因為戰(zhàn)略單品創(chuàng)新而帶來的領(lǐng)先優(yōu)勢，使得被競爭對手所反超。

“聚焦+單點突破”的營銷模式，適合于新品類的消費(fèi)還沒有普及化的戰(zhàn)略單品市場。因為只有部分意見領(lǐng)袖型消費(fèi)者在先行消費(fèi)該品類，所以企業(yè)只能聚焦于局部消費(fèi)者，力圖通過對他們的單點突破，來帶動整體消費(fèi)的普及化、大眾化。

戰(zhàn)略新品經(jīng)過幾年的消費(fèi)培育和市場突破，消費(fèi)群由小眾化將逐步進(jìn)入到大眾化階段，消費(fèi)潮流也逐漸由剛剛萌芽逐步進(jìn)入到蔚然成風(fēng)階段，一個新品類消費(fèi)的普及化、大眾化、潮流化的趨勢即將到來。

作為一個戰(zhàn)略單品的經(jīng)營者，當(dāng)企業(yè)身處戰(zhàn)略單品即將普及化、大眾化、潮流化的歷史時刻，企業(yè)應(yīng)該樹立順應(yīng)潮流而動的思想，不固步自封地照搬以前的成功經(jīng)驗，放棄做點的舊模式，而是圍繞快速做大、快速搶占市場份額的戰(zhàn)略目標(biāo)，開始做局而不是做點，用布局思維做點，既布局又做點，制定合理、快捷、有效的營銷戰(zhàn)法與模式，一舉取得跨越式、顛覆式業(yè)績增長。

1、準(zhǔn)確把握階段性關(guān)鍵競爭要素

戰(zhàn)略單品要做大，需要為戰(zhàn)略單品量身定做營銷模式。營銷模式的制定，不能憑空想象，也不能照搬別的企業(yè)甚至是同行對手的成功經(jīng)驗，而是應(yīng)該依靠對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、消費(fèi)趨勢的洞察，準(zhǔn)確把握本階段的關(guān)鍵競爭要素來最終制定。

蒙牛乳業(yè)，為什么只用五年的時間，就能跑出火箭的速度，從而從1999年的行業(yè)排名第119位，到2004年成為行業(yè)第二名，一舉躋身乳業(yè)一線品牌的行列？

蒙牛所抓住的，正是中國乳業(yè)的階段性成功要素，即中國乳品消費(fèi)，從1999年開始，將告別從前的緩慢的市場培育期，轉(zhuǎn)而進(jìn)入快速普及的大眾化階段。蒙牛把握住了行業(yè)的這一發(fā)展大趨勢，創(chuàng)造并充分地利用了“以大眾化產(chǎn)品突破市場，以強(qiáng)勢的品牌宣傳帶動渠道擴(kuò)張，以市場整合工廠及奶源基地”的營銷模式，以營銷驅(qū)動優(yōu)先的發(fā)展思路，幫助蒙牛取得了火箭般的發(fā)展速度。

這樣的思維路徑，就是從消費(fèi)需求結(jié)構(gòu)性改變的趨勢切入的，也是從產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)的角度切入的，更是從行業(yè)階段性關(guān)鍵競爭要素角度切入的。

關(guān)鍵競爭要素的判斷決定了企業(yè)資源投向的方向，資源的持續(xù)投入又會加強(qiáng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢，競爭優(yōu)勢的加強(qiáng)又會強(qiáng)化企業(yè)的資源優(yōu)勢，這就是強(qiáng)者恒強(qiáng)的原理。而這種強(qiáng)者恒強(qiáng)的最初來源，即來自于企業(yè)在關(guān)鍵競爭要素上的準(zhǔn)確判斷和資源的持續(xù)投入。

戰(zhàn)略單品進(jìn)入成長階段，消費(fèi)需求結(jié)構(gòu)向大眾化的轉(zhuǎn)移，消費(fèi)新趨勢的形成，導(dǎo)致出現(xiàn)大量的增量消費(fèi)市場的機(jī)會，那些搶先根據(jù)消費(fèi)趨勢的改變而重新配置自身資源的企業(yè)，那些搶先根據(jù)消費(fèi)趨勢的改變而改變自己營銷模式的企業(yè)，將會取得巨大的銷量增長。這樣的例子，在家電行業(yè)、手機(jī)行業(yè)、服裝行業(yè)、快消品行業(yè)，以及其他很多行業(yè)，成功案例可謂是數(shù)不勝數(shù)。

事實上，我們很多企業(yè)，注意到了產(chǎn)品的變化，市場的變化，技術(shù)的變化，但是卻很少關(guān)注到消費(fèi)趨勢的變化。而正是消費(fèi)趨勢的變化，才真正地孕育著戰(zhàn)略單品快速做大的機(jī)會，才真正地孕育著營銷模式創(chuàng)新的機(jī)會。

因此，創(chuàng)造營銷模式的第一步，也是最關(guān)鍵的一步，是準(zhǔn)確把握本品類本階段關(guān)鍵性的成功要素，并圍繞該成功要素，去配置營銷資源與營銷手段，形成自己獨(dú)有的營銷模式。

2、聚焦銷售規(guī)模最大的主流價格帶

任何一個行業(yè)，當(dāng)發(fā)展到一定階段的時候，都會出現(xiàn)高、中高、中、中低、低等各種不同的價格帶。在這眾多的價格帶中，有一個價格帶，往往是銷售規(guī)模最大的，我們把它叫做行業(yè)的主流價格帶，或者叫主流市場。

比如，在煙草行業(yè)，40-80元，是高檔煙市場，中華的天下；30-40元，是高檔煙入門級市場，芙蓉王、利群的主陣地；20-30元，中高檔價位市場，芙蓉王、玉溪、云煙爭奪的陣地；10元，是中低價位市場，是當(dāng)今主流中低價位；5元檔，是主流低價位市場，紅梅、紅河、白沙的主陣地。煙草的這五個價格帶中，主流中低和主流低兩個價格帶，是銷售規(guī)模最大的主流價格帶。

從煙草行業(yè)各品牌的銷售額來看，最先突破100萬大箱的煙草品牌，是“三紅一白”——紅梅、紅河、紅金龍和白沙，第二輪突破100萬大箱的煙草品牌，則是“新三紅”——紅塔山、紅云和廣二雙喜，而不是利群，更不是以高檔煙著稱的“華溪樓王”。

為什么只有“三紅一白+新三紅”能夠最先突破100萬大箱的銷售規(guī)模呢？那是因為，“新三紅”聚焦的，是10元檔的主流中低價格帶，“三紅一白”聚焦的，則是5元檔的主流低價格帶。

從煙草行業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗來看，戰(zhàn)略單品在告別導(dǎo)入和培育期進(jìn)入成長階段之后，有必要告別“高價格”溢價策略，而應(yīng)將戰(zhàn)略單品聚焦在銷售規(guī)模最大的主流價格帶及主流市場里，并圍繞這個產(chǎn)品定位配置營銷資源和營銷手段，形成新的營銷要素的組合——營銷模式。

戰(zhàn)略單品如果不能聚焦于主流價格帶，戰(zhàn)略單品原有的領(lǐng)先優(yōu)勢就有可能被對手反超越，領(lǐng)先者在市場高速成長階段反而會失去領(lǐng)導(dǎo)地位。中國改革開放30年以來，這種現(xiàn)象在眾多行業(yè)反復(fù)出現(xiàn)：

萬燕是VCD行業(yè)的開創(chuàng)者，但在VCD快速普及的時候，被愛多反超；

錦江之星是經(jīng)濟(jì)型酒店行業(yè)的開創(chuàng)者，但在經(jīng)濟(jì)型酒店快速普及的時候，被如家反超；

小洋人妙戀是牛奶果汁飲料的開創(chuàng)者，但卻被娃哈哈營養(yǎng)快線模仿，最終被反超；

光明本來是牛奶行業(yè)的領(lǐng)先者，但在中國牛奶快速普及的時候，被伊利、蒙牛反超……

太陽能熱水器、微波爐、小家電、家電零售連鎖、瓷磚、白酒、啤酒等各行業(yè)，都存在這樣的領(lǐng)先者被反超的現(xiàn)象。而之所以會出現(xiàn)被反超的現(xiàn)象，其核心原因，就是先行的戰(zhàn)略單品企業(yè)，沒有將產(chǎn)品聚焦在行業(yè)的主流價格帶，www.aihuau.com而是將產(chǎn)品聚焦在了所謂的價值帶。這樣的產(chǎn)品定位，放棄了規(guī)?；哪繕?biāo)，而采用了價值化的目標(biāo)，其結(jié)果，自然就是被對手反超。

在中國飲料行業(yè)，采取規(guī)模化戰(zhàn)略的娃哈哈擁有500億的銷售規(guī)模，娃哈哈老板宗慶后也多次蟬聯(lián)中國首富；而采取價值化戰(zhàn)略的匯源果汁、農(nóng)夫山泉、椰樹、露露等品牌，其規(guī)模還不到娃哈哈的10%。

3、創(chuàng)造營銷模式，強(qiáng)勢引爆主流價格帶

一個企業(yè)，一旦在行業(yè)價值鏈中，發(fā)現(xiàn)了關(guān)鍵環(huán)節(jié)和關(guān)鍵業(yè)務(wù)，找到了行業(yè)的主流價格帶，并在這個關(guān)鍵環(huán)節(jié)和主流價格帶中，摸索出一套符合戰(zhàn)略單品快速由小變大的營銷模式，企業(yè)就建立起了自己攻擊對手并不被對手所模仿的競爭優(yōu)勢，而這個競爭優(yōu)勢，就是企業(yè)打開市場、做大規(guī)模、打擊對手，而又讓對手無法復(fù)制的強(qiáng)有力的拳頭。

我們以華潤雪花啤酒為例。與青島啤酒相比，成立于1994年的華潤雪花啤酒，可謂是啤酒行業(yè)的后來者。而青島啤酒，既是中國啤酒的開創(chuàng)者，又一直以來都是中國啤酒的領(lǐng)導(dǎo)者。直到2005年，青島啤酒都一直占據(jù)行業(yè)第一的位置，而且，中國啤酒行業(yè)的收購與整合，也是由青島啤酒發(fā)起的。按理說，青島啤酒應(yīng)該一直都是中國啤酒的王者。

但是，從2006年開始，華潤雪花啤酒產(chǎn)銷量就超越了青島啤酒，躍居全國之首。2009年，雪花啤酒的銷量超過了青島啤酒250萬噸左右，實現(xiàn)了拉開與第二名青島啤酒的距離門檻。

雪花啤酒是依靠什么策略，在短短的11年時間，就超越了百年品牌青島啤酒的呢？

其核心原因，就是因為雪花啤酒將自己的戰(zhàn)略單品定位在了主流價格帶，并據(jù)此創(chuàng)造出了雪花啤酒的營銷模式，即：蘑菇戰(zhàn)略和“1+N”模式。

首先，中國啤酒市場分為四個價格帶，分別是：零售價2元的主流低價格帶、零售價3-5元的主流/主流高價格帶、零售價6-9元的中高檔高價格帶和10元以上的高檔價格帶，這四個價格帶的銷量之比為2：5：2：1。

青島啤酒的產(chǎn)品定位是中高檔高，雪花啤酒的產(chǎn)品定位是主流（包含部分主流低）。

雪花啤酒從一開始，就強(qiáng)勢攻擊主流市場。

從2002年開始，雪花啤酒向“做全國品牌”的目標(biāo)進(jìn)軍。當(dāng)時，華潤雪花還只是一個擁有30-40萬噸產(chǎn)量的小啤酒品牌，面對青島、燕京等全國性品牌以及割據(jù)各地的區(qū)域強(qiáng)勢品牌，雪花顯得十分弱小。

當(dāng)時華潤老總寧高寧和王群等人，根據(jù)啤酒行業(yè)態(tài)勢和自身優(yōu)劣勢，覺得華潤雪花最大的優(yōu)勢在于資本，因為華潤雪花背后是擁有600億資產(chǎn)的香港華潤集團(tuán)。于是，華潤雪花制定了“左手資本，右手產(chǎn)業(yè)”戰(zhàn)略，并在這一戰(zhàn)略之下，制定了啤酒行業(yè)的擴(kuò)張模式：蘑菇戰(zhàn)略和1+N模式。

所謂“蘑菇戰(zhàn)略”，就是考慮到啤酒行業(yè)主流酒銷售半徑主要在150-200公里，從外地運(yùn)酒過來，很難占領(lǐng)市場份額。最佳策略是在一個地方建廠——“種蘑菇”，然后以這個蘑菇為中心向外擴(kuò)張，取得周邊方圓200公里內(nèi)市場的絕對市場份額，就能取得成功。

所謂“1+N”，就是1個全國性品牌“雪花”，N個區(qū)域強(qiáng)勢品牌或區(qū)域戰(zhàn)術(shù)性品牌，這個N，都是華潤雪花采取并購策略在各區(qū)域市場整合過來的。

在這樣的模式下，華潤雪花即展開了全國市場的擴(kuò)張。這個模式最大的威力是什么呢？華潤雪花的目標(biāo)是創(chuàng)造區(qū)域最大的市場份額，其實現(xiàn)手段有建廠、并購、整合等。

要進(jìn)入一個區(qū)域市場，華潤雪花先去洽購當(dāng)?shù)貜?qiáng)勢品牌，如果能夠直接收購當(dāng)?shù)貜?qiáng)勢品牌，雪華啤酒就能順利進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌?；如果不能順利并購?dāng)?shù)貜?qiáng)勢品牌，華潤雪花就采取“資本+產(chǎn)業(yè)”的組合拳，或者先并購當(dāng)?shù)氐囊粋€戰(zhàn)術(shù)性品牌，或者直接利用雪花啤酒，與當(dāng)?shù)貜?qiáng)勢品牌展開消耗戰(zhàn)。這些消耗戰(zhàn)包括：前期搭贈禮品、中期小規(guī)模瓶蓋中獎、后期大規(guī)模瓶蓋中獎（如：再來一瓶）等圍攻策略，深度分銷，強(qiáng)攻對手、消耗對手，直到對手利潤降低到無法承受，被迫與雪花簽定“城下之盟”。

也就是說，在蘑菇戰(zhàn)略與1+N模式組合中，華潤雪花先利用產(chǎn)業(yè)手段，打擊對手，如果能夠順利利用市場競爭手段攻下市場，雪華就利用市場手段；如果利用市場手段攻不下，雪花就利用資本手段，與對手打消耗戰(zhàn)，最后逼迫對手“受降”?？傊?，不管利用什么手段，最終的贏家肯定是雪花。

在把N個區(qū)域品牌收購過來以后，雪花啤酒不是象青島啤酒那樣采取多品牌運(yùn)作從而減少了每個品牌的銷量規(guī)模，而是將這些收購品牌統(tǒng)一歸于雪花這個品牌之下，讓雪花單品牌銷量無限大。

雪花的這一模式，在安徽、四川、福建等每一個市場競爭中，都屢試不爽，都做到了戰(zhàn)無不勝、攻無不克，而又讓對手無懈可擊，并幫助雪花品牌很快在各地實現(xiàn)量產(chǎn)，并成為區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)品牌。

雪花啤酒的這種資本驅(qū)動與銷量驅(qū)動的營銷模式，正是適應(yīng)了中國啤酒市場主流化、飲料化的發(fā)展特征，從而實現(xiàn)了后來者超越領(lǐng)先者。

4、讓戰(zhàn)略單品性價比更高

讓戰(zhàn)略單品性價比更高，可以大大提升戰(zhàn)略單品的競爭力，有利于快速做大戰(zhàn)略單品。當(dāng)然，為戰(zhàn)略單品制造高性價比優(yōu)勢，不是指直接降價，而更多地是指戰(zhàn)略單品要超越顧客期望。這種高性價比，是指要么可以向消費(fèi)者提供額外的價值；要么使得消費(fèi)者能用更低的價格獲得同樣的利益，或者用同樣的價格獲得更多的利益，比如產(chǎn)品克重加大，價格不變；要么能夠比競爭對手更好地滿足消費(fèi)者。

美即面膜發(fā)現(xiàn)，當(dāng)時面膜的使用習(xí)慣正在悄然發(fā)生著變化，消費(fèi)者使用面膜的頻次正在不斷增加，面膜開始漸漸從高端奢侈化妝品向大眾消費(fèi)品轉(zhuǎn)變。

根據(jù)面膜的快消品這一新趨勢，美即開發(fā)出具有一定功能性的快消性質(zhì)的面膜產(chǎn)品?？煜肪哂邢M(fèi)頻次高、價格相對實惠的特點，美即面膜在產(chǎn)品包裝上做文章。一般面膜都是以單片來銷售，而且價格也比較貴。美即面膜以盒來銷售，每盒5片，產(chǎn)品價格也調(diào)整至50至80元/盒的價格區(qū)間中，單價也就是在10元到16元之間。這無疑激發(fā)了市場需求，擴(kuò)大了用戶的數(shù)量。

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