科研院所發(fā)展科技產(chǎn)業(yè)，當前普遍受到科研模式變革的困擾：不改，創(chuàng)新發(fā)展無望，憂心忡忡；改，又缺乏信心支撐，顧慮重重。到了這一步，改革工作實際進入了死胡同。

科研改革與產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式改革有很強的聯(lián)動關(guān)系，而且還涉及兩類科研任務（科研業(yè)務和研發(fā)項目）、兩個發(fā)展階段（當前和未來）、兩大變革領域（科研工作模式變革和科研管理模式變革）。科研改革過于直接集中在“科研業(yè)務管理模式”（如課題制模式），是導致出現(xiàn)行動困境的根本原因。上海復斯管理咨詢公司認為，只有加深對科技產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)律及研發(fā)項目工作模式的認識和實踐力度，統(tǒng)合變革科研模式兩大領域，才能有效處理好兩類任務和兩個階段，從而打破改革發(fā)展僵局。

一、新型科研模式建立不起來，是當下最突出的科研問題

在科研院所的發(fā)展中，科研問題一直都有，但其本身也在發(fā)展中，階段不同科研問題也不同。

轉(zhuǎn)制早期及其之前，科研問題主要是“科研業(yè)務（指外接課題）的經(jīng)營和生產(chǎn)管理問題”，如課題申報、完成進度及科研質(zhì)量問題；

轉(zhuǎn)制中期（2005年前后），因產(chǎn)業(yè)化發(fā)展模式本身存在缺陷，導致產(chǎn)業(yè)不僅沒有發(fā)展起來，幾十年形成的科研體系和研究力量還被嚴重破壞，致使這一時期的科研問題發(fā)展成為“如何加強科研業(yè)務并重新產(chǎn)生一批科研成果問題”，目的是繼續(xù)按原來的產(chǎn)業(yè)化模式再發(fā)展出一批新的產(chǎn)業(yè)；

轉(zhuǎn)制后期（2008年左右至今），科研問題已進一步發(fā)展成為“新型科研模式建立問題”，目的是加快形成真正面向產(chǎn)業(yè)的科技創(chuàng)新成果，并按新方式建立起能夠?qū)崿F(xiàn)多輪產(chǎn)研循環(huán)的科技產(chǎn)業(yè)。

我國轉(zhuǎn)制科研院所普遍經(jīng)歷了上述過程，其中軍工類院所這一發(fā)展過程相對滯后。相比之前各階段，當下科研問題的實踐背景和內(nèi)在發(fā)展關(guān)系比較復雜，不易完整、準確把握。下面對該問題內(nèi)涵和邏輯關(guān)系做簡單梳理，以助理解。

（1）科研院所當前發(fā)展狀態(tài)下，急需新產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)。絕大多數(shù)院所現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)不僅弱小，而且普遍處于低級或虧損狀態(tài)，沒有發(fā)展前景和進一步投入的必要。如不重新發(fā)展出新的、真正的科技型產(chǎn)業(yè)，科研院所的發(fā)展最多也只能停留在原地。

（2）而且，對產(chǎn)業(yè)發(fā)展方式有新要求，真切認識到科技產(chǎn)業(yè)必須向自我發(fā)展的軌道上回歸。以前的產(chǎn)業(yè)是“科研業(yè)務”的副產(chǎn)品，是對技術(shù)成果的延伸運用，重“生”不重“養(yǎng)”，導致：具備成熟應用和大規(guī)模產(chǎn)業(yè)化條件的產(chǎn)業(yè)項目不多且隨機；產(chǎn)業(yè)只有一輪發(fā)展，缺乏后續(xù)技術(shù)支撐，產(chǎn)業(yè)公司不斷出生，又不斷衰落和死亡。

（3）由此，新增了一類科研管理對象，導致科研管理難度加大。在上述發(fā)展狀態(tài)和認識下，多數(shù)院所圍繞自身產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向陸續(xù)立項一批內(nèi)部科研項目（包括從外接課題中認定的和重點管理的項目）。外接課題是業(yè)務（形成科研院所的收入，后稱“科研業(yè)務”），自立課題只是工作（后稱“研發(fā)項目”），二者的管理屬性（目的、要求和工作方式等）不同?？蒲泄芾韺ο蟮脑黾雍凸芾聿町惖脑龃?，提高了諸如科研組織和平衡激勵方面的管理難度。

（4）在新增管理對象（研發(fā)項目）上，嘗試過很多辦法，但收效甚微。起初，院所自主立項，并不斷提高項目投入、鼓勵科研人員申報。但優(yōu)秀科研人員申報的積極性一直不高，且投入精力不夠、完成質(zhì)量不高；后來，要求產(chǎn)業(yè)公司建立技術(shù)中心，自我解決創(chuàng)新發(fā)展問題。然而，產(chǎn)業(yè)公司的技術(shù)力量很薄弱，加之僅有的少量科研人員又大部分早已轉(zhuǎn)入到經(jīng)營管理崗位，這條路一時行不通；此等狀況下，有些科研院所不得不在院內(nèi)建技術(shù)中心（或工程中心），對重點產(chǎn)業(yè)實施對口支持。效果還是不好，優(yōu)秀科研人員不愿進入這類技術(shù)中心，更不愿對口支持現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)（尤其是在現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)發(fā)展不好的時候），強行分派過來的人情緒很大，甚至公開對抗。

（5）經(jīng)多番嘗試后，認定科研業(yè)務現(xiàn)行管理模式是“罪魁禍首”，但對其很難改革，新型科研管理模式遲遲建不起來。現(xiàn)階段科研改革的任務雖被正確的提出，但改革卻遇到極大的行動困境，——至此，現(xiàn)階段科研問題徹底產(chǎn)生。?

二、當前科研管理模式及其改革僵局

以前解決研發(fā)項目問題的方式，要么是單獨提高研發(fā)項目的激勵力度，要么是建立獨立機構(gòu)、隔離開來，對科研業(yè)務影響有限。但當把原因歸結(jié)到科研業(yè)務管理模式時，改革遇到了兩難境地：不改變當前科研業(yè)務管理模式，科研人員對內(nèi)部自立課題和戰(zhàn)略性項目缺乏積極性，不愿把精力投入到新一輪產(chǎn)業(yè)發(fā)展需要上；改變當前科研業(yè)務管理模式，擔心產(chǎn)業(yè)一時做不起來而科研業(yè)務又受到影響，出現(xiàn)嚴重經(jīng)濟問題（軍工類院所擔心影響軍工科研任務）。不改，創(chuàng)新發(fā)展無望，憂心忡忡；改，又缺乏信心支撐，顧慮重重。

傳統(tǒng)上形成的“科研業(yè)務”管理模式在不同院所中有不同說法，如課題制、課題組長負責制、課題承包制等，但其管理本質(zhì)是一致的，都是在一定程度上把課題組作為一個基本的經(jīng)營單位、生產(chǎn)單位和盈利主體——項目靠他們拿、生產(chǎn)靠他們管、收入靠他們賺（有些院還在不斷加大全成本核算力度）。

科研業(yè)務管理模式的確阻礙了科研創(chuàng)新水平的提高，和對科技產(chǎn)業(yè)的支撐。典型的問題是：優(yōu)秀科研人員必然忙于科研業(yè)務的經(jīng)營，到處拉項目，很難將精力真正用到扎扎實實的科研上；受短期利益驅(qū)使，過于基礎的項目和過于工程化的項目都不愿意做；很難在全院范圍內(nèi)、甚至專業(yè)范圍內(nèi)形成科研合作，處處設防、相互保留，不愿分享與交流，這與研發(fā)項目需要的“大科研模式”格格不入。

然而，真要改變科研業(yè)務管理模式，現(xiàn)實情況又讓決策者很難下決心：第一，科研業(yè)務貢獻了可觀的收入，是一塊穩(wěn)定來源，而且貢獻了絕大部分利潤，可以說是很多科研院所的生存基礎。尤其是08年以后，國家再次對科研院所加大投入，科研業(yè)務收入增長很快，其重要性在進一步提升；第二，科技產(chǎn)業(yè)現(xiàn)在并沒做起來，而且問題還正在加重著，特別是當前產(chǎn)業(yè)中有前景的、值得投入的不多，亟需重新培育一批。其中一些有上市公司的院所，長期在資本市場上運作，產(chǎn)業(yè)早已不堪，在遭遇本輪股災后我國股市正在加大治理力度的今天，很難再依靠現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)和老方式繼續(xù)下去。因此產(chǎn)業(yè)這塊，短期內(nèi)還靠不?。坏谌?，社會技術(shù)進步很快，小改小創(chuàng)很難再有市場，研發(fā)更不好搞，即便真改了，有產(chǎn)業(yè)價值的技術(shù)成果能不能出來，還是未知數(shù)，心里很沒底。特別是之前在這方面用過力的，信心更是不足。

不改不行，改又心存忌憚。到了這一步，改革工作實際進入了死胡同。

三、科研模式轉(zhuǎn)型：基礎在工作模式

解決當前科研問題的主要目的是發(fā)展科技產(chǎn)業(yè)，核心在如何把“面向產(chǎn)業(yè)的科研工作”做起來，而不是把科研業(yè)務削弱掉。但由于把研發(fā)項目問題歸結(jié)為科研業(yè)務管理模式的影響，改革工作陷入兩難。

兩類科研管理對象并存，的確增加了管理難度，尤其是平衡激勵難度。而當前之所以要改變科研業(yè)務的管理模式，也主要是想解決二者激勵平衡或激勵相容問題。但需要反思的是：如果是激勵問題，那么為什么單獨加大研發(fā)項目的激勵力度沒能成為有效方式？實際上，國家和很多院所的相關(guān)鼓勵政策已經(jīng)前進了很大一步，www.aihuau.com但喚起的行動非常有限。如果問問一線科研人員，其中緣由不難發(fā)現(xiàn)：為實際產(chǎn)業(yè)提供科研服務，能不能做好涉及多方面工作，不只是科研人員單方面事情，而當前院所內(nèi)部并沒形成一套相應的做法，“工作很糾結(jié)，吃力不討好”；況且科研院所不會做產(chǎn)業(yè)，有再好的科研成果也是明珠暗投，從產(chǎn)業(yè)上得不到回報，“這樣的虧我們吃過”。正是有這類原因在，再大的激勵也只是畫餅，選擇科研業(yè)務自然更為現(xiàn)實。

研發(fā)項目問題的癥結(jié)不全在激勵程度不足，僅改變科研業(yè)務管理模式并不能解決問題?！霸覆辉缸觥笔菃栴}，“會不會做”也是問題。而當前這兩類問題都存在，且后者更是前提，更為嚴重。建“基礎”——建立適應科技產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)律的現(xiàn)代科研工作模式，逐漸解決“會不會做”問題，是走出當前科研改革困境的突破口。

科研模式包括兩方面內(nèi)容：科研工作模式和科研管理模式。課題制模式主要屬于“科研管理模式”，包括科研業(yè)務的經(jīng)營管理模式、生產(chǎn)管理模式和經(jīng)濟管理模式，根本上設定各級主體（院所本部、研究室、專業(yè)組和課題組等）在科研業(yè)務活動上的權(quán)責關(guān)系，是對“主體”的管理；科研工作模式指建立在工作規(guī)律和管理目標要求基礎上的一套“工藝方法”，根本上設定工作對象本身的活動構(gòu)成、活動目標、活動之間的關(guān)系模式和系統(tǒng)運行方式等，是對“客體”的管理。

當前，即便科研業(yè)務的管理模式改了，兩類科研的管理模式統(tǒng)一了、理順了，如果研發(fā)項目的工作模式?jīng)]有很好的建立起來，那么基于產(chǎn)業(yè)需要的科研工作還是做不好。

研發(fā)項目以服務產(chǎn)業(yè)為目的，其工作模式的最大特點就是與產(chǎn)業(yè)存在全過程性的工作關(guān)聯(lián)和結(jié)合（參見文末相關(guān)研究）。比如研發(fā)項目的立項，就要經(jīng)過很多商業(yè)創(chuàng)新環(huán)節(jié)：創(chuàng)意或設計創(chuàng)新，確定商業(yè)性創(chuàng)新的最終目標物（“商業(yè)綜合體”，是對產(chǎn)品、技術(shù)、生產(chǎn)、市場等的整體設計），產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新發(fā)展規(guī)劃（包括產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃和技術(shù)發(fā)展規(guī)劃），商業(yè)中間體設計及確定現(xiàn)階段創(chuàng)新目標等等，根本上建立在嚴格的商業(yè)應用創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)設想基礎上；再比如，研發(fā)項目的實施過程也與當前兩階段模式（先科研再產(chǎn)業(yè)化）不同，是五個成熟度（技術(shù)成熟度、制造成熟度、市場成熟度、業(yè)務模式成熟度和組織管理成熟度）綜合提高的一體化進程，參見下圖。實際上，科研和產(chǎn)業(yè)是企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展過程的一體兩面，只有置于創(chuàng)新發(fā)展整體過程的參照下，研發(fā)項目的工作模式才能得以有效建立。

當前科研院所研發(fā)項目的工作模式還遠未這樣建立，根本上仍沿襲著科研業(yè)務的做法。從理論上講，如果科研業(yè)務的服務對象是真正的商業(yè)主體，那么其工作模式與研發(fā)項目應有的工作模式就不會有本質(zhì)不同，無論服務他人還是服務自己，畢竟終究都是服務產(chǎn)業(yè)。但問題是：長期以來我國很多科研院所的服務對象不是商業(yè)主體，無論是來源于國家和各級政府的縱向課題，還是來源于軍工和國家重大工程項目的系統(tǒng)項目或橫向課題，其創(chuàng)新目標物都缺乏嚴格意義的商業(yè)屬性，創(chuàng)新過程也不需要與其它四個成熟度做很深的結(jié)合，自然，其商業(yè)應用價值、技術(shù)成熟度、規(guī)?；a(chǎn)以及產(chǎn)品競爭力等都要寬松很多；相比之下，科研院所一直同真正的市場主體（如民企）合作不好，在根本上也正是因為其承接的這類科研業(yè)務所服務的是真正的商業(yè)性需要，是實際的產(chǎn)業(yè)本身。

如果同設計院所轉(zhuǎn)制后發(fā)展總承包業(yè)務做個對比，將有助于理解這個問題：設計院所很早以前服務的就是市場主體，為其它總承包商或業(yè)主提供設計服務（“設計業(yè)務”），與為自己的總承包業(yè)務提供設計服務（“設計工作”），在工作模式上無本質(zhì)差別，所以其在設計業(yè)務基礎上發(fā)展總承包業(yè)務，不存在“設計工作”會不會做的障礙，當時要解決的主要是設計人員的積極性問題。而科研院所在科研業(yè)務基礎上發(fā)展科技產(chǎn)業(yè)，如同設計院所在“設計業(yè)務”基礎上發(fā)展總承包業(yè)務，但存在問題的類型卻有很大不同，既存在科研人員積極性問題，又存在“面向產(chǎn)業(yè)的科研工作模式”會不會做的障礙。

四、科研業(yè)務管理模式的改革邏輯與策略

復斯公司認為，走出當前科研模式改革困境，除了從科研工作模式的建立上進行突破之外，還需要系統(tǒng)思路和工作策略上的配合：

第一，科研業(yè)務管理模式需要改革，但必須建立在經(jīng)營模式、業(yè)務模式和工作模式升級的基礎上，其改革有自身的內(nèi)在邏輯——不必強行，但主動可為；

第二，兩類科研在戰(zhàn)略方向和管理模式上應該結(jié)合，也可以結(jié)合。處理不好是影響，處理好了可以相互促進；

第三，產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式必須做出轉(zhuǎn)變，科技產(chǎn)業(yè)不按科技發(fā)展和競爭規(guī)律做，“面向產(chǎn)業(yè)的科研工作”就沒法做。

1、課題制模式改革，應以業(yè)務模式和經(jīng)營模式升級為前提

在建立科研工作模式的同時，科研業(yè)務管理模式需要做同步變革，因為：第一，需要形成相融的激勵機制，以利于研發(fā)項目的開展；第二，現(xiàn)行科研管理模式不利于提高科研、尤其是基礎研究水平；第三，科研業(yè)務的服務對象或要求的變化在加速，如國家科研體制轉(zhuǎn)變和軍工采購模式變化等，其工作模式本身也需要轉(zhuǎn)變。

科研院所在科研管理上的變革方向，是想向相對集中和集權(quán)化的“大科研模式”上走，即把課題組從經(jīng)營中心和利潤中心轉(zhuǎn)變?yōu)橘M用中心和基本生產(chǎn)單元：經(jīng)營上，是院所一級層面的大經(jīng)營；生產(chǎn)上，是建立在一定生產(chǎn)平臺下的科研組織和管理；經(jīng)濟上，由院所層級統(tǒng)一負擔科研人員的工資和獎金。

該變革方向本身是正確的，但具體實施時，要以業(yè)務模式和經(jīng)營模式升級為前提。

對當前科研業(yè)務來說，課題制的存在有特定階段的合理性。這里所說的“特定階段”不是指特定的時代階段，而是指科研院所自身的特定業(yè)務階段和特定經(jīng)營階段。如果業(yè)務階段和經(jīng)營階段沒變化，課題制的改變就會是有風險的，或者說不必改變、不應改變。實際上原來就是因為經(jīng)營問題、養(yǎng)活人的問題才不得不采用了這種低級的、原始的管理模式。

經(jīng)營模式如果高級了——經(jīng)營上是院在貢獻、所在貢獻，管理模式不改都能改掉，不改他也聽你的，課題制名存實亡。但如果這些沒變，管理模式也不用變，因為變了執(zhí)行力也很差，實際上也行不通。誰能夠帶來業(yè)務，誰能夠養(yǎng)活誰，誰就能夠管理誰。

經(jīng)營模式能否高級，除了本部層級要加強和提高經(jīng)營能力外，客觀上也需要業(yè)務條件。業(yè)務模式是經(jīng)營模式的前提，不同業(yè)務類型所需的有效經(jīng)營的組織類型不同。比如，若更多的業(yè)務是系統(tǒng)業(yè)務，課題組就很難單獨經(jīng)營，必然需要院級層面統(tǒng)一組織，甚至需要院領導親自出面。

課題制作為管理模式，是業(yè)務模式和經(jīng)營模式的后向環(huán)節(jié)。課題制模式改革，功夫在詩外——在業(yè)務模式和經(jīng)營模式的升級規(guī)劃與具體實施，直接從它本身入手必然左右為難、瞻前顧后。按自然邏輯行事，從前端、從條件入手，可水到渠成、瓜熟蒂落。

2、通過模式競爭實現(xiàn)模式變革

從極端的課題承包制到完全的集中計劃管理模式，中間存在著多種管理模式。僅就課題制模式而言，在經(jīng)營維度、項目管理維度和經(jīng)濟管理維度上就存在很多漸變性刻度，三者組合可以演化出各種不同的科研業(yè)務管理模式，仍然有很多組織管理上的機會和空間供科研院所選擇（參見下圖）。

不同的科研項目類型適合不同的科研管理模式，因此，根本上不是單一模式的取舍問題，而是多種管理模式的并存和效率競爭問題。

比如，根據(jù)涉及專業(yè)組或研究室的多少，將科研業(yè)務分為系統(tǒng)業(yè)務和單體業(yè)務，其中單體業(yè)務繼續(xù)用課題承包制管理模式做，而由院經(jīng)營來的系統(tǒng)業(yè)務采取院級層面的項目管理模式。因為最終工作都是由課題組來做，所以：如果院拿來的系統(tǒng)業(yè)務經(jīng)濟價值含量更高，那么課題組自然愿意從院手中接活，而不是自己到市場上跑業(yè)務（市場工作本來很辛苦）；如果按項目管理模式去生產(chǎn)比課題制模式有效率，那么漸漸的科研人員就會接受這種做法，畢竟對自己也有好處。

如果院拿來的這類高級業(yè)務價值含量不高，但符合戰(zhàn)略需要，那么院也可以補貼這個差價。當然，如果院拿不來業(yè)務，那也沒關(guān)系，畢竟課題制模式還在，基層的積極性沒破壞。

這樣各級主體就都能發(fā)揮經(jīng)營積極性，進而形成多層次、多元化的業(yè)務經(jīng)營體制和項目管理模式。在這種多模式競爭的動態(tài)過程中，院需要做的就是提高高級業(yè)務的經(jīng)營效率和項目管理水平，隨著高級業(yè)務的占比越來越大，課題制等落后管理模式也就越來越趨于消失。

3、科研業(yè)務向戰(zhàn)略方向上收斂，是現(xiàn)階段務實策略

傳統(tǒng)上，科研業(yè)務是科研院所建設科研條件、培養(yǎng)科研能力和形成技術(shù)成果的依托。但如果不加管理，基層研究單位（如研究室、課題組）就會更多的考慮當期經(jīng)濟效益，很難聚集到院戰(zhàn)略方向上，對研究院所提高科技競爭力和發(fā)展科技產(chǎn)業(yè)十分不利。但當前取消科研業(yè)務或徹底轉(zhuǎn)變管理模式都不現(xiàn)實，對業(yè)務領域和科研方向進行引導，激勵其向戰(zhàn)略方向上收斂，是當前狀態(tài)下的務實策略。

對于符合院戰(zhàn)略發(fā)展方向的科研業(yè)務，院給予二次補貼，或者延伸、擴展項目內(nèi)容后追加經(jīng)費投入等等，都是可以嘗試的方法。通過這些方法，當課題組面對兩個科研業(yè)務項目時，即使在承包制模式下也會優(yōu)先選擇與院要求比較一致的項目。某研究院幾年前嘗試了這類做法，目前已取得明顯效果。該院確定了16項關(guān)鍵技術(shù)發(fā)展方向，如果課題組對外承接的科研項目符合這些方向，院里按合同金額的5%進行補貼（可作為課題組獎金）。如果課題組在該項目基礎上主動向院戰(zhàn)略需求上擴展科研項目內(nèi)容，包括增設子課題和提高研發(fā)要求，經(jīng)過院科技委認定后，院同時將其作為研發(fā)項目進行立項和投入，并給予更高的補貼（7%）。

通過經(jīng)濟激勵，鼓勵科研人員在某個范圍里盡量承接與院技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向有關(guān)聯(lián)的或可以拓展的項目。這樣的項目承接過來以后，既可作為科研業(yè)務，又可作為院科研技術(shù)儲備或產(chǎn)業(yè)技術(shù)項目加以利用，既服務了別人，又滿足了自己。

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