說格力墮落并非因為它在2015年銷售收入的大幅下滑（那只是結(jié)果），而是因為，當前，它已淪喪到需要通過戰(zhàn)術(shù)性的價格戰(zhàn)來與競爭對手爭奪市場份額的境地了。

要理解上面這句話，你必須對格力是如何崛起的有一個清晰的了解。對于格力崛起的原因，企管界主流的觀點是將其歸結(jié)為格力的合資性區(qū)域銷售公司模式，認為這種與區(qū)域經(jīng)銷商捆綁式的代理合作制是格力制勝市場的關(guān)鍵所在。然而，這一觀點絕對的膚淺，是那些所謂“磚家”的拙劣認識和總結(jié)。

要正確理解格力勝出市場的根本原因，你必須首先了解格力勝出市場背后的產(chǎn)業(yè)環(huán)境背景。

格力取得成功的產(chǎn)業(yè)環(huán)境背景主要表現(xiàn)在兩個方面，一是淡旺季極為明顯，每年的5、6、7為銷售高峰，其他月份則極為慘淡；二是空調(diào)是一種資金密集型產(chǎn)業(yè)，且體積較大，無論從資金還是庫容角度，廠家都不可能在淡季時大規(guī)模生產(chǎn)以備旺季所需。但當旺季到來，市場井噴時你再去生產(chǎn)，卻早已來不及了。這就造成了當時空調(diào)產(chǎn)業(yè)最基本的一個矛盾：淡季賣不掉，而旺季又沒貨賣。

唯一的解決方法只能是：讓經(jīng)銷商在淡季時就把空調(diào)提回家去。

為此，格力制定了極為契合這一產(chǎn)業(yè)環(huán)境背景的經(jīng)銷商淡季庫存最大化戰(zhàn)略，或者說格力戰(zhàn)略的實質(zhì)，就是要促使經(jīng)銷商淡季庫存的最大化。并且，以這一戰(zhàn)略為根據(jù)，格力創(chuàng)造性地形成了以淡季讓利為核心的獨特的運營模式，其目的在于，通過促進經(jīng)銷商淡季庫存的最大化，來克服產(chǎn)業(yè)的這一基本矛盾。

首先，格力將每年的8月1日至第二年的7月31日定義為一個冷凍年度，其中8月1日至第二年3月31日為淡季，4月1日至7月31日為旺季。而后，為解決經(jīng)銷商淡季投款的顧慮，格力首創(chuàng)了淡季貼息政策，比如8月份淡季貼息為5個點，也就是說，經(jīng)銷商在8月份投100元進來，可以當105元使用。但只是投款還不夠，否則我生產(chǎn)出來的空調(diào)沒地方存放。于是再通過出提貨政策（同樣是給點，而且比貼息政策更高）促使經(jīng)銷商把空調(diào)提回家去。淡季貼息與提貨政策在8月份最高，之后逐月遞減，到第二年3月份結(jié)束。3月份結(jié)束后，也就是淡季結(jié)束后，格力會通過通補政策對經(jīng)銷商整個的淡季提貨進行獎勵，但對經(jīng)銷商會有一個基本量的要求，一般是必須完成全年任務的60%。最后是在年度結(jié)束時通過返利政策對經(jīng)銷商全年的提貨進行獎勵。同時，以幾乎全年不間斷的促銷（特別是在淡季），盡最大可能幫助經(jīng)銷商消化庫存。

在這一模式下，我們可以看到，經(jīng)銷商提貨越早，利潤越高（格力的市場零售價除少部分的所謂買斷機之外，基本上是平進平出，經(jīng)銷商的利潤主要從政策中來）。淡季提貨的利潤包括貼息政策、提貨政策、淡季通補政策及年終返利政策，而且，提貨月份越早，前兩項政策越高。而到了旺季時再去提貨，就只剩下一個年終返利了（還很可能提不到貨，格力會優(yōu)先保證淡季投款較多的經(jīng)銷商的貨源供應）。用格力業(yè)務人員常說的一句話就是：早打款，早提貨，多受益。

通過對這一模式的把握，格力逐漸形成了一種戰(zhàn)略能力，也就是以這一模式為根據(jù)對經(jīng)銷商進行整合，將其納入格力的運營體系，跟隨格力設定的步調(diào)共同前進。這樣，格力就能夠以一個整合了的產(chǎn)業(yè)鏈的力量去和別的品牌單一的一個企業(yè)進行競爭，那么，在這種情況下，格力的勝出也就不足為奇了。

通過以上的分析，我們有理由相信，格力的勝出并不是與競爭對手在價格、技術(shù)、質(zhì)量、服務等方面硬碰硬直接較量后的勝出，恰恰相反，它更多的是一種規(guī)避了與競爭對手正面沖突后的智慧之勝，是借助產(chǎn)業(yè)鏈的力量，超越了淡季賣不掉，旺季又沒貨賣的產(chǎn)業(yè)矛盾，進入了某種程度的無競爭領(lǐng)域后的勝出，是一種不戰(zhàn)而屈人之兵式的勝出。

然而，自筆者進入格力的2005年后，隨著空調(diào)的逐步平民化，從原來的奢侈品變成了生活必需品，以及消費者消費的逐漸理性化，淡旺季落差開始緩慢但卻不可逆轉(zhuǎn)地趨于平緩。顯然，這樣的變化從根本上對格力不利，因為它將逐漸腐蝕格力賴以建立競爭優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)環(huán)境基礎，導致原先不具渠道整合能力，或整合能力不足夠強大的品牌也突破了市場的限制，走上了競爭的舞臺，迫使格力不得不在市場上直面與競爭對手的正面沖突和直接較量。

在這一新的產(chǎn)業(yè)環(huán)境背景下，市場的基本矛盾也發(fā)生了轉(zhuǎn)移，從原先的淡季賣不掉而旺季沒貨賣，轉(zhuǎn)變?yōu)榍澜?jīng)銷商的銷售能力在充分競爭的市場環(huán)境下難以支撐品牌廠家對市場占有率及增長率的要求。

那么，格力是如何應對這一產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化的呢？以其安徽銷售公司為例（格力最優(yōu)秀的銷售公司之一），管理層在新的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中的平庸使其只能依靠固有的模式和陳舊的知識來看待和解釋新的市場矛盾，并試圖通過重復過去的方式來解決新的矛盾。具體來看，格力安徽銷售公司采取了兩種重復過去的方式來應對新的環(huán)境挑戰(zhàn)。

一是大規(guī)模增設網(wǎng)點，比如在增長最快的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場開設一鎮(zhèn)兩點或一鎮(zhèn)多點，試圖通過整合更多的經(jīng)銷商來解決這一新的市場矛盾。這看起來似乎是一個顯而易見的解決矛盾的方法，當一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)經(jīng)銷商的銷售能力已跟不上企業(yè)對市場占有率及增長率的要求時，為什么不再去開一家呢？而且，從實際效果來看確還不錯，開了第二家經(jīng)銷商的鄉(xiāng)鎮(zhèn)一般都實現(xiàn)了大幅度的整體增長。

然而，圣吉在他的《第五項修煉》中卻告訴我們，那些看起來顯而易見、理所當然的解往往都是無效的，而且偏偏在漸糟之前有一段漸好的過程，最后造成對策比問題本身更加糟糕。

鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場與一二級城市市場有一個根本的不同點。一般來說，一二級城市級市場是一個開放競爭的市場，各品牌廠家可以在所有的銷售網(wǎng)點自由競爭，各銷售網(wǎng)點也不會有太多的不滿。這一方面是因為，一二級市場的市場容量足夠大，可以支撐多個網(wǎng)點的共存，另一方面，一二級市場的銷售網(wǎng)點以賣場為主，而這些賣場也有足夠的實力要求品牌廠家為其保點保量保利潤。而鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場卻大有不同，其市場容量有限，有限的市場容量又使得經(jīng)銷商沒有能力要求品牌廠家為其保點保量保利潤，因此導致這種市場形成了一種封閉式的競爭環(huán)境，經(jīng)銷商不能容忍同一品牌在一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)開設兩個或多個網(wǎng)點，因為兩點或多點所造成的結(jié)構(gòu)性的價格競爭是經(jīng)銷商最不可接受和最不能承受的。

因此，通過大規(guī)模增設網(wǎng)點的方式來解決問題，必然是以傷害經(jīng)銷商作為代價的。企業(yè)持續(xù)成長的戰(zhàn)略邏輯是深植于客戶價值之中的，只能以客戶價值的增長作為衡量，而不可能長期建立在對客戶傷害的基礎之上。當然，格力在空調(diào)市場的強勢會讓經(jīng)銷商選擇隱忍，但這只是暫時掩蓋了矛盾，粉飾了錯誤，而不是真正解決了問題。甚至如圣吉所言，對策可能比問題本身更加糟糕。

第二，做更多、更大的促銷，而且是以創(chuàng)新的名義。比如09年時，格力安徽銷售公司曾做了一個叫“萬人空巷搶格力”的大型促銷活動，該促銷活動的形式后來被當做了不起的創(chuàng)新在格力的其他銷售公司推廣。那么，這“萬人空巷搶格力”到底是一種什么樣的創(chuàng)新呢？打個比方，一只茶杯，平時賣10塊錢，逢年過節(jié)做促銷時賣8塊錢，花2000塊錢打廣告做宣傳。那么，這次做促銷時我狠狠心，把它賣到6塊錢，然后花5000塊錢去打廣告，再給活動起一個夸張、奪人眼球的名稱，比如叫“萬人空巷搶茶杯”，這就成了創(chuàng)新了。筆者到現(xiàn)在也沒整明白，這到底算是哪門子的創(chuàng)新。

毋庸置疑，重復過去不可能把握未來，加里?哈默和普拉哈拉德在《競爭大未來》中便曾強調(diào)說，喜歡走最熟悉的路，沿著阻力最小的路線前進是落伍者所為，真正的挑戰(zhàn)者總是探索機會最多的道路，無論這條道路通向何方。是的，舊方法不可能解決新的問題，否則企業(yè)也就不需要創(chuàng)新了。創(chuàng)新不會出現(xiàn)在你最熟悉的道路上，而只在你突破了重重限制之后才會出現(xiàn)，沒有限制就沒有創(chuàng)新。

那么，對于格力來說真正的創(chuàng)造性道路指向哪里呢？

德魯克在寫《管理的實踐》時曾說，在他寫《管理的實踐》之前，市面上不乏有關(guān)不同管理功能的書，例如生產(chǎn)、營銷、財務、采購、人力資源等等，但是關(guān)于管理一個企業(yè)究竟是怎么回事、需要什么條件、管理者應該做哪些事情等卻備受忽視。而這反映出那時關(guān)于企業(yè)管理非常缺乏站得住腳的經(jīng)濟理論。但他也不打算立刻著手建構(gòu)理論，而是選擇當時美國最成功企業(yè)之一的西爾斯公司來仔細觀察企業(yè)實際的運營行為，描繪企業(yè)的真實面貌，探討管理的意義。同樣，筆者也不打算預測在空調(diào)市場新的產(chǎn)業(yè)基本矛盾下，格力的創(chuàng)新努力應該指向何方，而是去觀察那些格力安徽銷售公司做的最好的市場，也就是格力不需要開兩點或多點的市場，與那些被認為需要開兩點或多點的市場，有什么樣的不同，這些不同中又蘊含著怎樣的市場信息。這在王育琨先生那里叫地頭力，或者叫答案永遠在現(xiàn)場。

以筆者的觀察，此兩者最顯著的區(qū)別在于：渠道的結(jié)構(gòu)。

也許，在我們討論渠道的結(jié)構(gòu)之前，我們應當對中國家電業(yè)渠道模式的發(fā)展歷程做一個簡單的梳理。

如果做一個簡單的概括，中國家電業(yè)發(fā)展至今，共出現(xiàn)過三種典型的渠道模式，即長虹的大流通模式、TCL的自建渠道模式，以及格力的渠道整合模式（這里的渠道特指三級以下市場渠道，特別是鄉(xiāng)鎮(zhèn)渠道，不包括對一、二級市場渠道的討論）。已有的這三種渠道模式均可以體現(xiàn)在品牌廠家與經(jīng)銷商的關(guān)系上。從長虹大流通模式的不直接接觸經(jīng)銷商，到TCL自建渠道模式的直接接觸經(jīng)銷商，直至格力渠道整合模式的不但要接觸經(jīng)銷商，還要影響經(jīng)銷商、整合經(jīng)銷商，將其納入自身的運營體系?；蛘哒f，品牌廠家在已有的三次渠道模式的探索中，問自己的問題是：我如何通過不斷拉近與經(jīng)銷商的關(guān)系來提升自己的市場競爭優(yōu)勢呢？

但是，本文認為，在新的市場基本矛盾背景下，品牌廠家問自己的問題應轉(zhuǎn)變?yōu)椋菏裁礃拥那澜Y(jié)構(gòu)對我是最有利的呢？我可以塑造這一結(jié)構(gòu)嗎？如果可以的話，通過什么方式呢？

我們經(jīng)常說做市場做市場，事實上在已存的三種渠道模式中，你只是在做經(jīng)銷商。而當你的目的從不斷拉近與經(jīng)銷商的關(guān)系，轉(zhuǎn)變?yōu)樵噲D去塑造渠道結(jié)構(gòu)的時候，你才真正的是在做市場了。

以筆者曾工作過的安徽省東至縣市場為例，東至縣的官港鎮(zhèn)是一個格力做的非常好的市場，此鎮(zhèn)僅三家家電經(jīng)銷商，其中格力的合作經(jīng)銷商官港陳平家電在當?shù)匾恢Κ毿?，綜合性家電占當?shù)厥袌龅?成左右，再加上格力品牌本身的強勢，其空調(diào)份額更是高達80%以上。無疑這樣的渠道結(jié)構(gòu)對格力這樣的強勢品牌是最有利的。而東至香隅、洋湖兩鎮(zhèn)則大為不同，此兩鎮(zhèn)均有六七家家電經(jīng)銷商，規(guī)模最大的也只能占到當?shù)厥袌龇蓊~的2到3成。顯然，這樣的渠道結(jié)構(gòu)對格力這樣的強勢品牌是最不利的，因為即便你與最大的經(jīng)銷商合作，自身品牌也足夠強勢、有號召力，但因為每一個經(jīng)銷商都會有自己的親朋好友、社會關(guān)系，都會有一定的客戶群，最終導致市場過于分散。這種渠道結(jié)構(gòu)中經(jīng)銷商的銷售能力，不可能滿足像格力這樣的強勢品牌對市場占有率及自身增長率的要求。

分析了什么樣的渠道結(jié)構(gòu)對格力是最有利的，而什么樣的結(jié)構(gòu)對格力是最不利的之后，接著是第二個問題：如果渠道結(jié)構(gòu)對我不利，我可以通過戰(zhàn)略行動塑造出對我有利的結(jié)構(gòu)嗎？

在筆者看來，答案是肯定的。比如我們前面提到的東至縣香隅、洋湖兩鎮(zhèn)的那種對格力極為不利的過于分散的渠道結(jié)構(gòu)，更多的是因為當?shù)貛准医?jīng)銷商在資源、能力、經(jīng)營意識等經(jīng)營要素方面的不足和趨同所造成的僵持和膠著，而并非因為諸如規(guī)模不經(jīng)濟性、市場需求的多樣性等相對穩(wěn)定且難以克服的結(jié)構(gòu)性經(jīng)濟因素導致的必然結(jié)果。

因此，如果格力可以通過有意識、有計劃、有目的的戰(zhàn)略性行動來干預市場，幫助自己的經(jīng)銷商突破資源、能力、經(jīng)營意識等方面的限制，就可以強有力地重洗市場，主導市場朝向?qū)ψ陨碜钣欣慕Y(jié)構(gòu)方向迅速發(fā)展。

那么，現(xiàn)在只剩下最后一個問題了，也就是格力應當做出哪些調(diào)整和組織安排，以及具備哪些與以往不同的知識、技能和觀念，才可能迅速、有力地主導渠道結(jié)構(gòu)的重塑呢？

本文這里并不打算就這一問題展開具體討論（筆者曾作有“四次浪潮——關(guān)于當前主流家電品牌渠道模式再造的一些思考”一文，對這一問題進行了詳細的討論，有興趣的讀者可去網(wǎng)絡搜索），這一方面是因為筆者能夠為這一問題提供的并非是一個已經(jīng)經(jīng)過市場檢驗的行動方案，而只是勾勒出了一些可能不甚成熟，而尚待市場驗證和完善的模糊輪廓。換言之，筆者并不保證自己的看法一定是正確的。另一方面，為這一問題提供（正確的）答案也非本文的重點。

事實上，筆者給出的建議是否一定成熟可行并不重要，因為你完全可以通過實踐去摸索、調(diào)整和完善它。真正重要的，或者說本文的重點是，當產(chǎn)業(yè)環(huán)境出現(xiàn)了變化、市場基本矛盾發(fā)生了轉(zhuǎn)移、企業(yè)的戰(zhàn)略與現(xiàn)實已失去聯(lián)系而不再契合時，格力為什么不能與所處環(huán)境同步協(xié)調(diào)，主動調(diào)整，而只能束縛于舊有的模式中不能自拔，任由自身與競爭對手的競爭從不戰(zhàn)而屈人之兵式的伐謀之勝，逐步走向戰(zhàn)術(shù)性價格競爭的攻城之戰(zhàn)，并在這個過程中不斷走向平庸，直至如本文所說的墮落呢？

因為格力沒有內(nèi)在的組織競爭力。

我們知道，傳統(tǒng)上一般認為，管理層，特別是企業(yè)總裁，在企業(yè)中扮演所謂“頂層設計者”的角色，他們必須對企業(yè)的未來確有掌控能力，對企業(yè)的發(fā)展方向有著明確而令人信服的洞見，并據(jù)此承擔起制定企業(yè)戰(zhàn)略的責任。現(xiàn)實中，大多數(shù)的高管也是以此來定位自身的工作的。這在企業(yè)規(guī)模尚小時不會有太大的問題，然而，一旦企業(yè)成長到一定規(guī)模之后，因為以下6個方面的因素，管理者最無法勝任的，可能就是所謂的“頂層設計”的工作了。

首先，企業(yè)的規(guī)模會形管理者與市場之間的隔離層，使真實的市場信息難以反饋到高層。韋爾奇曾用穿毛衣對這一情形做了比喻。他說：“毛衣就像組織的層級，它們都是隔離層。當你外出并且穿了四件毛衣的時候，你就很難感覺到外面的天氣到底有多冷了?！?/p>

其次，反饋到高管的信息，也極可能存在著變形和失真。隔離層的存在導致管理者需要通過資料和報告來了解外部的世界，然而，那些以報告的形式到達高層手中的信息，必先經(jīng)過篩選、整理或摘錄，往往只有與組織現(xiàn)存模式和傳統(tǒng)相當一致的信息，而不是活生生的原始資料，才可以到達高層。這就導致企業(yè)高管看到的外部世界，是已經(jīng)經(jīng)過主觀加工，高度抽象的外部世界，他們感受到的“客觀現(xiàn)實”，是已將組織的相關(guān)標準強加給外部真實狀況的“客觀現(xiàn)實”。用德魯克的話說，這導致企業(yè)高層在看外部世界時，就像戴了一副變形眼睛一樣。

再次，即便市場信息能夠真實地反饋到高層，管理者固有的心智模式也可能影響他對信息的理解和判斷，事實上他們通常會抵觸那些與其心智模式不相容的市場信息。畢竟，無論是一個人還是一個組織，對自身的否定和超越都是困難的，特別是當他過去非常成功的時候。就像格魯夫在處理浮點危機時所認識到的那樣，當一個公司面臨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點時，往往首先引起的是管理層情感上的反應，一般情況是首先否認，而后用對過去的成功的強調(diào)來證明自己的正確，遇到挫折后才會反省，最后是在更大的失敗下才會承認現(xiàn)實，開始變革。

第四，管理者的現(xiàn)實利益也可能成為阻止他們尋求變革的障礙。就像加里?哈默在他的《管理大未來》中指出的那樣，高管們建立了當前的業(yè)務模式，或因完善這種模式而得到提升，他們的職業(yè)生涯、技術(shù)和心智模式肯定與現(xiàn)狀的利益一致，所以他們很少會考慮變革。毫不奇怪，他們經(jīng)常會忽視或不重視對現(xiàn)有戰(zhàn)略表示質(zhì)疑的信息。

第五，正確的轉(zhuǎn)型方向無法確定。就像我們前面提到的，管理者因為在舊產(chǎn)業(yè)環(huán)境中的貢獻，從而得以在企業(yè)的權(quán)力階梯中保有一席之地。然而，一個人的能力通常也決定了他的局限性，在舊的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中表現(xiàn)優(yōu)異的管理者，在變化了的環(huán)境中卻可能因為固化的心智模式的作用而無所適從，直至陷入平庸。很多研究都證明，當一個人面對新情況、新問題時，他往往首先會依靠陳舊的知識和傳統(tǒng)的觀念來看待這些問題。更糟糕的是，當他們習慣于通過傳統(tǒng)觀念來看待和解釋新問題時，他通常也習慣于通過重復過去的方式來把握未來。具體到企業(yè)界就是，管理者往往傾向于用他們最熟悉的舊有的業(yè)務模式來解決新的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中遇到的挑戰(zhàn)——格力就是這樣。

最后，還有員工能否跟上的問題。即便管理者能夠突破以上的種種阻礙，也還只是企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)主動變革的先決條件，在管理層改變了自己的基本行為和態(tài)度之后，員工能否跟上便成為企業(yè)能否順利實現(xiàn)變革的最后一個制約因素了。

我們知道，在當前大多數(shù)企業(yè)的現(xiàn)實狀況中，管理層不改變企業(yè)是不會改變的。而如果企業(yè)的最高管理層不能真實地感受到市場的脈動，或因為固化的心理模式以及現(xiàn)實利益等因素的影響無法自我超越，你又如何能夠期望他們的“頂層設計”，領(lǐng)導企業(yè)與時俱進，主動調(diào)整，以適應變化了的現(xiàn)實環(huán)境呢？

那么，莫非這只能是企業(yè)無法超越的宿命嗎？

好在，未來是我們選擇的結(jié)果，而不是我們必然的命運。雖然上述六因素的存在客觀上構(gòu)成了企業(yè)主動調(diào)適的強大阻力，然而，企業(yè)完全可以通過打造組織競爭力，讓員工承擔起經(jīng)營企業(yè)的責任（這在華為叫做“讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火”）的方式來避免只能束縛于舊有戰(zhàn)略和舊有模式中的宿命。

如果員工能夠承擔起經(jīng)營企業(yè)的責任，那么，首先，知屋漏者在宇下，知政失者在草野。員工是能夠感知市場變化的第一人，當他們承擔起具體經(jīng)營的責任時，不存在信息難以反饋，以及在反饋過程中的失真和變形的問題。

其次，與建立和完善了企業(yè)當前戰(zhàn)略與業(yè)務模式的管理層相比，員工屬于“不同的”一類人，他們與企業(yè)的過去更少有情感上的牽絆，受企業(yè)傳統(tǒng)觀念的束縛也更少，因此，當他們覺察到環(huán)境的變化時，自然更容易克服固的有心智模式，以及現(xiàn)實利益對他們的影響（事實上改變對他們是有利的），而能以更為客觀的態(tài)度看待問題、接受改變、放棄過去、面向未來（所以普拉哈拉德說制定公司戰(zhàn)略的應該是入職三年的新人，而不是公司元老）。這和古人的易子而教是一個道理，對別人的孩子，教訓起來總是會好下手一些的。

再次，讓員工去承擔起經(jīng)營企業(yè)的責任，而管理層致力于打造組織競爭力，還有助于克服其現(xiàn)實利益對企業(yè)主動變革的影響。我們在前面曾提到，很多管理者因為在建立或完善企業(yè)當前的業(yè)務模式中所取得的知識和經(jīng)驗，而得以在企業(yè)的權(quán)力階梯中保有一席之地。但，這些知識和經(jīng)驗在變化了的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中可能會變的一文不值，甚至是錯誤的范例，從而威脅到管理者在企業(yè)中的地位。因此，管理層的現(xiàn)實利益會使其忽視或不重視對現(xiàn)有戰(zhàn)略表示質(zhì)疑的信息，從而造成對變革的阻礙。然而，當管理者是否勝任，更多是取決于他能否打造出具有自身組織競爭力的高效組織，而非他曾經(jīng)取得的那些知識和經(jīng)驗在新的戰(zhàn)略與模式中是否依然有效和有價值時，其現(xiàn)實利益不但不會成為對變革的阻礙，反而會促進變革的發(fā)生，因為，不斷的求新和改變正是一個充滿生氣與活力的高效組織最為顯著的特征和表現(xiàn)。

第四，員工承擔起經(jīng)營企業(yè)的責任后，管理層在企業(yè)的角色會從一個“作者”轉(zhuǎn)換為一個“編輯”，在員工的各種想法和嘗試中，他們會有更多的選擇，這顯然更有利于企業(yè)發(fā)現(xiàn)正確的轉(zhuǎn)型方向。

最后，企業(yè)可以通過對包括目標設定、組織方式、溝通與激勵、績效評估、人才培訓等等這些管理要素的調(diào)整，來引導員工行為方式的轉(zhuǎn)變。況且，就像歐洲工商管理學院教授保羅?埃文斯所說的那樣，人并不拒絕改變，他們拒絕的是被改變。這也意味著，與自上而下的變革所必然激起的員工抵觸相比，自下而上的戰(zhàn)略過程則很可能成為一個自覺的過程，而并不存在員工能否跟上的問題。

因此，所謂組織競爭力，即為企業(yè)擺脫對某一個或幾個特定人物依賴的能力。換言之，組織競爭力是企業(yè)自身的和內(nèi)在的能力，當企業(yè)擁有了組織競爭力，其管理者能否自我超越與企業(yè)能否主動調(diào)適便不再存有必然的聯(lián)系。

那么，管理層如何去打造企業(yè)的組織競爭力呢？

首先，管理層必須在企業(yè)中起到催化，或者說激活的作用。也就是說，管理層必須能夠讓員工能夠有意愿、有責任、有能力，并且有創(chuàng)造性地投入到工作中去。這并不難理解，如果不能讓員工有意愿、有責任、有能力，并且有創(chuàng)造性地去開展工作，任何管理者都不可能安心地，事實上也不應該讓他們?nèi)コ袚?jīng)營企業(yè)的責任，否則，那只是一種對企業(yè)極端不負責任的表現(xiàn)而已。

必須指出的是，彼得斯和沃特曼在《追求卓越》中曾強調(diào)，創(chuàng)新具有兩方面的含義，一是創(chuàng)新的傳統(tǒng)意義，即開發(fā)出具有市場潛力的新產(chǎn)品和新服務；而另一則是善于對周圍環(huán)境的任何變化做出適當反應。因此，當員工能夠創(chuàng)造性地去開展工作時，企業(yè)自然更容易自我調(diào)適，以適應產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化。

其次，就像我們在前面所強調(diào)的，管理層雖然不在是“作者”，但他們必須成為一個“編輯”，從員工的各種“適當反應”中為企業(yè)選擇（而非自身進行所謂的“設計”）未來的發(fā)展方向。

最后，管理層還必須起到整合的作用，在組織內(nèi)部協(xié)調(diào)每一個個體員工的努力，以及由個體組成的團隊、部門的努力，使其能夠整體搭配而凝聚于共同的方向——組織的目標。這樣才可能將員工的知識、能力和創(chuàng)造性最大化地轉(zhuǎn)化為組織的力量和競爭力，而不至于因為組織內(nèi)的沖突和摩擦而彼此抵消和浪費掉。就像巴納德所說的那樣，他說“組織”一詞意味著一個有意識的協(xié)作活動的體系。

簡言之，當管理層能夠讓員工愿意工作、能夠做好工作，并且能夠有創(chuàng)造性地去開展工作，在此基礎上又能夠協(xié)調(diào)和整合他們的努力而共同指向組織的目標，那么，他們也就打造出了一個具有組織競爭力的高效組織。

限于篇幅，本文無法具體討論如何讓員工自愿投入到工作中去、如何讓他們能夠做好工作、如何讓他們能夠創(chuàng)造性地去開展工作，以及在此基礎上的如何協(xié)調(diào)和整合他們的努力而共同指向組織的目標，筆者曾作有《從管理學的角度看“中國夢”的實現(xiàn)——兼論如何提高知識工作者的生產(chǎn)率》一文，對這些問題做了詳細的討論，有興趣的讀者可去網(wǎng)絡搜索。

需要強調(diào)的是，當前有很多聲音認為格力遭遇目前的困境是因為沒有所謂的互聯(lián)網(wǎng)思維，在筆者看來，持這一觀點的人既不懂格力，也不懂管理，甚至不懂互聯(lián)網(wǎng)。互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)是分布式和去中心化，因此，如果真有什么互聯(lián)網(wǎng)思維，那么，它在企業(yè)中的體現(xiàn)一定是組織層面的，也就是如何發(fā)揮每一個員工的作用，以使企業(yè)擺脫對某一個或幾個特定人物的依賴，而不可能是業(yè)務層面的，比如去開個網(wǎng)店。在業(yè)務層面董明珠對互聯(lián)網(wǎng)的認識是正確的，互聯(lián)網(wǎng)就是工具，提高企業(yè)運營效率的工具。事實上，如果你仔細去研究一下以互聯(lián)網(wǎng)思維著稱的小米，你會發(fā)現(xiàn)，其崛起過程中所做的幾乎所有事情，并不是什么新的思維方式的產(chǎn)物，早在上世紀80年代，戴爾就已經(jīng)做過了——只不過，借助互聯(lián)網(wǎng)，小米做的更高效了一些而已。

在結(jié)束本文之前，筆者還必須強調(diào)兩點。

首先，在前面的討論中筆者曾經(jīng)提到，格力安徽銷售公司管理層在新的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中的平庸使其只能依靠固有的模式和陳舊的知識來看待和解釋新的市場矛盾，并試圖通過重復過去的方式來解決新的矛盾。而然，筆者并非在責怪他們的無能，公正地說，這并非完全是個人能力的問題，而與他們工作的性質(zhì)有很大的關(guān)系。明茨伯格在《管理工作的本質(zhì)》中就明確指出，管理者的工作具有簡短性、中斷性、多樣性和瑣碎性。同時，他們對信息處理和戰(zhàn)略制定都負有責任，工作負荷往往過于沉重。這就導致膚淺性成為管理者職務上的主要危險。明茨伯格在書中寫道：“把經(jīng)理看成計劃者的經(jīng)典觀點與現(xiàn)實不符。經(jīng)理所受的環(huán)境壓力并不鼓勵他們成為深思熟慮的計劃者，盡管經(jīng)典文獻是這樣說的。這個職務培養(yǎng)適應性很強的信息處理者。他們更喜歡生氣勃勃的、具體的環(huán)境。經(jīng)理在‘刺激——反應’的環(huán)境里工作，明顯地養(yǎng)成了對于具有現(xiàn)實意義的工作優(yōu)先處理的習慣?！?/p>

其次，本文在標題中使用了“墮落”一詞，但同樣公正地說，格力并非如此不堪，只是，它已不再卓越，而正走向平庸。而董明珠真正應當關(guān)注的，不是業(yè)務層面一城一地的得失，是否能夠在5年之內(nèi)再造一個格力并不重要，真正重要的是能否打造出格力內(nèi)在的組織競爭力，使格力真正成為一個卓越的公司，而非僅僅是一個擁有卓越領(lǐng)導人的公司。

米爾頓?弗里德曼曾說，沒有必要擔心別的國家竊取美國的技術(shù)，因為美國有能力更快www.aihuau.com地發(fā)明新的技術(shù)。真正應當擔心的是它們竊取美國的憲法、獨立宣言等代表美國價值觀的東西。當它們開始拷貝這些東西時，才是它們真正強大的開始，那才會對美國構(gòu)成實質(zhì)性的威脅。是的，董明珠也同樣沒必要擔心業(yè)務層面一時的得失成敗，她真正應當擔心的是，格力的員工有發(fā)自內(nèi)心地想把工作做好的動機和愿意嗎？他們有能力做好工作嗎？他們能夠創(chuàng)造性地去開展工作嗎？格力能夠協(xié)同員工的努力以共同指向組織的目標嗎？組織的目標始終反應了產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化和發(fā)展嗎？只有回答了這些問題，格力才真正能夠成為一個有能力自我調(diào)適、自我進化和自我發(fā)展的卓越企業(yè)，百年格力的夢想也才可能會有實現(xiàn)的那一天。

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