愛華網(wǎng)??????福建圣農(nóng)發(fā)展股份有限公司董事長傅光明心里正盤算著一個(gè)企業(yè)未來發(fā)展的三年規(guī)劃。去年，圣農(nóng)的肉雞飼養(yǎng)、屠宰規(guī)模達(dá)到了5000多萬只，也是南方最大的聯(lián)合型白羽肉雞生產(chǎn)食品加工企業(yè)。但傅光明并不滿足。? ? 按照傅的計(jì)劃，今年，圣農(nóng)肉雞的養(yǎng)殖規(guī)模將達(dá)到7000萬只，明年，這個(gè)數(shù)量將上升至1億只。而到2011年，傅光明希望自己企業(yè)能達(dá)到1.2億只肉雞養(yǎng)殖的規(guī)模，相比2008年，增長達(dá)到140％。 帶給傅光明這樣龐大計(jì)劃信心的，是其與百勝餐飲集團(tuán)在7月15日剛剛簽署的一項(xiàng)策略聯(lián)盟合作協(xié)議。根據(jù)此協(xié)議，百勝將以“成本定價(jià)”的全新模式向包括圣農(nóng)在內(nèi)的三大供應(yīng)商承諾總共28萬噸雞肉的采購訂單，總金額超過50億元人民幣。 百勝餐飲正是遍布全國的肯德基的母公司，旗下還擁有必勝客、東方既白等餐廳品牌。 除了圣農(nóng)，另外兩家與百勝簽約的供應(yīng)商是大成食品亞洲有限公司和山東新昌集團(tuán)有限公司。 據(jù)圣農(nóng)私下估計(jì)，在這50億元的采購訂單中，自己能分到三分之一以上，價(jià)值17億-18億元。“這讓我們沒有了后顧之憂?！备倒饷鬟@樣認(rèn)為。 百勝擴(kuò)張之憂 “兵馬未動(dòng)，糧草先行。”這是熟諳中國文化的百勝中國事業(yè)部總裁蘇敬軾目前愛掛在嘴邊的一句話?！艾F(xiàn)在我最擔(dān)心的就是彈藥夠不夠，如何擴(kuò)大肉雞供應(yīng)?！碧K敬軾坦言。 一直以來，讓百勝引以自豪的，就是其在華的發(fā)展規(guī)模和開店速度。 蘇敬軾曾多次表示，希望百勝能以每天新開超過一家店的速度發(fā)展。而這背后的一串?dāng)?shù)字是，肯德基在中國的分店從2004年的1260個(gè)增加到2008年的2400個(gè)。如此算下來，中國每天平均開出一家肯德基分店。 2008年底，中國百勝的營業(yè)額為262億元人民幣，是百勝全球餐飲集團(tuán)中發(fā)展最快、增長最迅速的市場。 今年6月16日，肯德基在鄭州開出了中國的第2600家餐廳。而蘇敬軾也明確宣布將2009年新開店數(shù)量從原計(jì)劃的300家店增至500家?！耙钥系禄壳暗陌l(fā)展速度，9月份即可完成全年不少于300家的開店計(jì)劃。預(yù)計(jì)到年底，開店數(shù)量將大幅超出預(yù)期。” 按照百勝最新提供的數(shù)據(jù)，截至2009年6月底，中國百勝已在中國大陸開出了超過2600家肯德基餐廳、430多家必勝客、80余家必勝宅急送、4家必勝比薩站和17家東方既白餐廳。 作為百勝中國供應(yīng)鏈管理的資深總監(jiān)，陳玟瑞的一個(gè)重要工作便是保障主要原料雞肉的供應(yīng)能與產(chǎn)能的擴(kuò)張同步。
去年一年，百勝雞肉的需求量達(dá)到14萬噸，在國內(nèi)的雞肉供應(yīng)商達(dá)到30多家。完全實(shí)現(xiàn)本土化采購。 單從門店的柜臺前看，肯德基每天各類產(chǎn)品的供應(yīng)都基本充足。但在后臺，陳玟瑞面臨的情況則要復(fù)雜得多：一些時(shí)候，貨源會突然緊張，還有一些時(shí)候，由于雞肉市場價(jià)格短期內(nèi)的上升，采購成本也會極大波動(dòng)。伴隨門店的擴(kuò)大，有些產(chǎn)品甚至?xí)蚬┴洸蛔愣斐擅撲N。 造成如此局面的一個(gè)重要原因是目前百勝中國與供應(yīng)商的合作模式。長期以來，由于雞肉市場價(jià)格變動(dòng)頻繁，百勝與供應(yīng)商簽署協(xié)議最多是6個(gè)月。而定價(jià)方式則以市場行情定價(jià)為主。 在陳玟瑞看來，這樣的方式主要是適應(yīng)了此前中國肉雞的養(yǎng)殖模式。由于雞肉行業(yè)長期小而分散，企業(yè)與養(yǎng)殖戶對短期利益更為看重，而根據(jù)市場行情簽訂短期合同可以保證企業(yè)利益，短期內(nèi)對企業(yè)是有利的。 但是，這樣一方面保證不了價(jià)格的穩(wěn)定，另一方面，短期協(xié)議使得供應(yīng)商沒有資金也不敢擴(kuò)大規(guī)模，導(dǎo)致貨源無法充分保證。 雞肉行業(yè)是一個(gè)高投入的產(chǎn)業(yè)，對飼料、養(yǎng)殖技術(shù)的要求非常高，擴(kuò)大規(guī)模更新設(shè)備往往需要投入上億元。 伴隨百勝擴(kuò)張速度的加快，對于長期穩(wěn)定的雞肉貨源提出了更高的要求。如何改變目前的合作模式，成為百勝的當(dāng)務(wù)之急。 半年多前，陳玟瑞及其團(tuán)隊(duì)開始積極準(zhǔn)備相關(guān)的各種數(shù)據(jù)，并擬定出一種以成本為基礎(chǔ)的采購模式。帶著這些數(shù)據(jù)和想法，他們開始走訪主要的供應(yīng)商，并希望得到他們的支持。 供應(yīng)鏈變革 一開始，百勝就選定了圣農(nóng)、大成和新昌三家企業(yè)作為“攻關(guān)”的對象。原因很簡單，這三家企業(yè)與百勝的合作均有十多年的歷史，彼此信任，而且，百勝目前從這三家企業(yè)合計(jì)采購的雞肉量占到了其總的雞肉采購量的50％。 傅光明表示，首先，聯(lián)盟的方式很吸引他們。圣農(nóng)從飼料加工、種雞與肉雞飼養(yǎng)到屠宰加工已經(jīng)形成了一條產(chǎn)業(yè)鏈，但獨(dú)獨(dú)缺熟食這一環(huán)節(jié)。與百勝的聯(lián)盟，意味著雙方的關(guān)系首先有了變化，“外部采購內(nèi)部化”，成了真正意義的合作伙伴，這樣一來，雙方產(chǎn)業(yè)鏈可以形成互補(bǔ)。 帶著關(guān)系變化的想法，圣農(nóng)與百勝一起探討定價(jià)的模式。“我們把我們的報(bào)表這些數(shù)據(jù)所有都給他們了，開誠布公，以提供定價(jià)的方法?！备倒饷髡f。 而盡管作為一種不同以往新的合作，各自都有不同的利益點(diǎn)和意見，但讓百勝有些驚喜的是，多次溝通談判后，這三家企業(yè)與百勝在最終的成本定價(jià)的合作模式上達(dá)成一致。 據(jù)陳玟瑞介紹，此次采用成本定價(jià)的方式為雞產(chǎn)品價(jià)格和主要成本掛鉤，主要為玉米和豆粕。因?yàn)檫@兩個(gè)產(chǎn)品均為大宗商品，價(jià)格比較透明。在根據(jù)目前的成本擬定一個(gè)價(jià)格之后，還會根據(jù)成本的浮動(dòng)做定期調(diào)整。目前制定的調(diào)整時(shí)間為6個(gè)月。每6個(gè)月，百勝便會和供應(yīng)商一起針對成本的變化對下一階段的采購價(jià)格再做出調(diào)整。 “該定價(jià)模型使產(chǎn)品價(jià)格的波動(dòng)與產(chǎn)品成本波動(dòng)的趨勢和幅度盡量保持一致?！标愮淙鸨硎?，與以前市場定價(jià)相比，這個(gè)價(jià)格相對穩(wěn)定。 供應(yīng)商能痛快“點(diǎn)頭”，還有自己的考慮。 在圣農(nóng)副總裁何宏武看來，百勝的這次調(diào)整是一次“放下身段”的行為。因?yàn)榇饲霸谌怆u采購消費(fèi)方面，百勝屬于當(dāng)仁不讓的幾家國內(nèi)大客戶之一，而且靠近終端消費(fèi)市場，議價(jià)能力在供應(yīng)商之上。而這次，百勝選擇了出讓自己的議價(jià)談判能力。 “這就等于說給我們定了一個(gè)利潤，而且我們通過加強(qiáng)管理，還可以在這個(gè)范圍內(nèi)獲得多一點(diǎn)的利潤?！备倒饷髡f。 這在百勝中國與供應(yīng)商的合作中尚無先例。 但在百勝中國副總裁王群看來，這種“出讓議價(jià)能力”的改變，最大優(yōu)勢便是給供應(yīng)商一顆定心丸，讓他們能有動(dòng)力去增加投資和產(chǎn)量，以配合百勝的擴(kuò)張步伐。特別在目前經(jīng)濟(jì)形勢下，長期的訂單對企業(yè)更有吸引力。 除了圣農(nóng)，大成、新昌都開始考慮其新的產(chǎn)能擴(kuò)充計(jì)劃。據(jù)大成食品亞洲有限公司董事局主席韓家寰透露，未來大成會陸續(xù)在東北地區(qū)、環(huán)渤海地區(qū)、長三角地區(qū)逐步規(guī)劃和建成近300家大型規(guī)模的綠色養(yǎng)雞場。此外，還將新建15家標(biāo)準(zhǔn)的肉雞規(guī)模加工廠和食品加工廠，以全面滿足與百勝戰(zhàn)略合作的需要。 而蘇敬軾表示，這樣的合作模式將在百勝中國的供應(yīng)商中進(jìn)一步推廣。 ·相關(guān)·? 洋快餐的成本戰(zhàn) “目前的經(jīng)濟(jì)形勢對消費(fèi)市場產(chǎn)生了一定影響，我們希望加入到通過降價(jià)拉動(dòng)內(nèi)需的這樣一個(gè)行列中來?！蓖跞罕硎?。 事實(shí)上，消費(fèi)市場的低迷帶來了企業(yè)們對于這個(gè)市場更為激烈的爭奪，對肯德基與麥當(dāng)勞這兩大快餐巨頭來說，更是如此。 從去年年底開始，人們發(fā)現(xiàn)，這兩大巨頭間各種形式的競爭更加白熱化了。 去年年底，肯德基推出的最高優(yōu)惠幅度達(dá)20％的“結(jié)伴過冬”特惠套餐活動(dòng)和“繽紛全家桶”特惠活動(dòng)結(jié)束之時(shí)，且降價(jià)幅度超過肯德基，甚至低于十年前價(jià)格。 今年2月初，麥當(dāng)勞CEO施樂生宣布了麥當(dāng)勞進(jìn)入中國以來最大規(guī)模的低價(jià)促銷計(jì)劃：16.5元的套餐組合售價(jià)最高降幅32.6％；促銷產(chǎn)品供應(yīng)涵蓋24小時(shí)全天候；全天供應(yīng)6-7元的甜點(diǎn)、小吃；參與促銷的產(chǎn)品占到麥當(dāng)勞在中國所供應(yīng)產(chǎn)品的40％左右。 這種情況下，肯德基也當(dāng)仁不讓，隨即推出原味雞的促銷計(jì)劃。 進(jìn)入夏季，飲料消費(fèi)旺季到來，同時(shí)也是年輕學(xué)生的假期時(shí)間?？系禄c麥當(dāng)勞當(dāng)然也不肯放過這個(gè)巨大的市場。麥當(dāng)勞聯(lián)合校內(nèi)網(wǎng)推出為期三個(gè)月的推廣活動(dòng)，鼓勵(lì)宅男宅女“別宅啦，見面吧”，特定時(shí)段大學(xué)生憑學(xué)生證可以享受半價(jià)優(yōu)惠。 幾乎也在同時(shí)，肯德基第二杯半價(jià)的飲料推廣活動(dòng)也在全國鋪天蓋地地展開。 然而，如此大規(guī)模的降價(jià)促銷活動(dòng)，無論對于肯德基還是麥當(dāng)勞，對其供應(yīng)鏈的成本控制都提出了相當(dāng)高的要求：一方面能允許最大限度地讓利消費(fèi)者，以獲取更主動(dòng)的競爭優(yōu)勢，一方面在降價(jià)的同時(shí)，如何保證利潤最大化。 而對于具體操作上，則體現(xiàn)為如何與供應(yīng)商建立起穩(wěn)定的新合作模式，獲得更多無論是在價(jià)格還是質(zhì)量上均有優(yōu)勢的原料等各方面。 “成本控制是我們應(yīng)對經(jīng)濟(jì)危機(jī)非常重要的部分?！蓖跞罕硎?。 有人把麥當(dāng)勞和肯德基比較，覺得麥當(dāng)勞的供應(yīng)商更加全球化，肯德基的供應(yīng)商更加本土化。事實(shí)上，麥當(dāng)勞更愿意與全球供應(yīng)商合作，在他們看來，這使雙方的合作更信任也降低了磨合的成本和風(fēng)險(xiǎn)。 據(jù)悉，在麥當(dāng)勞全球的五大供應(yīng)商中，其中不乏有跟隨麥當(dāng)勞從美國進(jìn)入中國的供應(yīng)商，而且，麥當(dāng)勞還有過參股供應(yīng)商的經(jīng)歷，以保證更好地控制食品安全與通脹等風(fēng)險(xiǎn)因素。 而肯德基90％的原料采購直接來自于本土供應(yīng)商，在雞肉這一產(chǎn)品中，本土化采購達(dá)到了100％的比例。而肯德基認(rèn)為，其與本土供應(yīng)商的合作也有多年歷史，一起共同成長，彼此的合作和信任度也非常深。 此次與供應(yīng)商合作模式的變革，也可以看作是肯德基在成本控制方面的一記“新拳”。不過對于未來是否也會選擇參股供應(yīng)商以加強(qiáng)合作，王群表示“會看，但會相當(dāng)謹(jǐn)慎”。?
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