愛華網(wǎng)文章摘要： 中國百勝餐飲集團(tuán)日前宣布，國內(nèi)130多家必勝客分店的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)已全部收回。? 必勝客此番的全國整合，是其不滿意在華擴(kuò)張速度的表現(xiàn)。 我見到41歲的史蒂夫?伊斯特布魯克（Steve Easterbrook）時(shí)，他坐在維多利亞車站麥當(dāng)勞門店相對(duì)安靜的角落里。 在經(jīng)受住三聚氰胺事件的考驗(yàn)后，三元食品搶抓機(jī)遇，僅常溫奶產(chǎn)品就實(shí)現(xiàn)了一季度銷售額近3億元，同比增長(zhǎng)124%的優(yōu)異成績(jī)。
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中國百勝餐飲集團(tuán)日前宣布，國內(nèi)130多家必勝客分店的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)已全部收回。必勝客大中國區(qū)品牌總經(jīng)理羅維仁稱：“必勝客以后將不采用加盟店經(jīng)營(yíng)的模式，而是由百勝總部統(tǒng)籌管理及擴(kuò)張業(yè)務(wù)。必勝客將正式迎來高速擴(kuò)張時(shí)期。”據(jù)悉，在百勝今年中國開店200家的計(jì)劃中，必勝客將扮演更重要的角色。在華南市場(chǎng)，必勝客將以改換店鋪形象，以及降價(jià)15％來打響“頭炮”。據(jù)了解，在華南地區(qū)，必勝客共有19家門店，分別分布在廣東、廣西兩個(gè)地區(qū)，其中廣州占了8家。羅維仁透露，這些門店都會(huì)重新裝修，產(chǎn)品售價(jià)約降15％。?必勝客此番的全國整合，是其不滿意在華擴(kuò)張速度的表現(xiàn)。1993年，怡和集團(tuán)與必勝客簽訂了特許經(jīng)營(yíng)協(xié)議，成為必勝客在中國內(nèi)地惟一的特許加盟商。截止到和約期滿，怡和集團(tuán)在華南地區(qū)開出近20家必勝客餐廳，但這些餐廳在實(shí)際運(yùn)營(yíng)中與百勝集團(tuán)統(tǒng)一模式有出入。怡和集團(tuán)在市場(chǎng)拓展速度和單店?duì)I業(yè)規(guī)模上的停滯不前，導(dǎo)致了“在今后相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)，必勝客也將不在中國進(jìn)行特許加盟，所有擴(kuò)張都由百勝餐飲親自上陣”的結(jié)果。
我見到41歲的史蒂夫?伊斯特布魯克（Steve Easterbrook）時(shí)，他坐在維多利亞車站麥當(dāng)勞門店相對(duì)安靜的角落里。過去三年，伊斯特布魯克擔(dān)任麥當(dāng)勞英國（McDonald’s UK）的首席執(zhí)行官，英國分部擁有7.1萬名雇員，年銷售額19億英鎊。他見到我似乎真的很高興?！拔医邮苓^幾次商務(wù)版的采訪，不過從來沒有美食作家采訪過我。感謝你對(duì)我感興趣。”我解釋說，我迫切地想了解這家英國80%的家庭每年至少光顧一次的餐飲集團(tuán)。而目前，麥當(dāng)勞剛剛報(bào)告了在英國有史以來最成功的一個(gè)交易年份，在沒有新增餐廳的情況下，2008年的銷售額增長(zhǎng)了10%，我很好奇，這其中是否有值得英國其它飯店借鑒的經(jīng)驗(yàn)?zāi)兀课以趧e人的陪同下參觀了廚房，會(huì)見了普魯?納克（Pru Nak），得到的感受不僅使我對(duì)伊斯特布魯克刮目相看，同時(shí)也見識(shí)了這個(gè)一度受到詬病的公司會(huì)如何幫助英國的飯店經(jīng)營(yíng)者找到出路，解決他們面臨的最大挑戰(zhàn)。普魯?納克是一位特許授權(quán)經(jīng)營(yíng)人，他還打理從倫敦到雷丁的另外23家分店。伊斯特布魯克會(huì)計(jì)師出身，說話低聲細(xì)語，他是離開普華永道（PWC）加入麥當(dāng)勞的財(cái)務(wù)部門的。他對(duì)特許經(jīng)營(yíng)人的熱情著了迷，并做出了公司中毫無先例的決定：從經(jīng)理人轉(zhuǎn)行做運(yùn)營(yíng)人，從底層做起。在萊斯特廣場(chǎng)店，他從雇員成為經(jīng)理助理，并在最終達(dá)到頂層之前，沿著公司的晉升階梯快速躥升，其中包括在美國連續(xù)待了一年半。他用“相當(dāng)興奮”來描述整個(gè)經(jīng)歷，強(qiáng)調(diào)他是多么享受成為團(tuán)隊(duì)中的一員，在這個(gè)團(tuán)隊(duì)中，相當(dāng)單調(diào)地烹調(diào)著數(shù)量極其有限的幾種菜式竟能產(chǎn)生如此多的樂趣。他坐上首席執(zhí)行官寶座時(shí)認(rèn)為：麥當(dāng)勞的市場(chǎng)份額受到Pret a Manger和EAT等新食品公司的蠶食；公司已在“咖啡革命”中落伍；顧客們想要的選擇范圍大得多；公司沒有與媒體和顧客進(jìn)行清晰的溝通。麥當(dāng)勞必須成為怎樣的公司――如他在公司使命中所陳述的“現(xiàn)代、不斷進(jìn)步的漢堡公司”，以及如何“緊跟時(shí)尚，而非引領(lǐng)時(shí)尚”，以確保企業(yè)在市場(chǎng)上的地位，對(duì)此他有著清晰的愿景。一開始，伊斯特布魯克著手與農(nóng)民建立更緊密的聯(lián)系，麥當(dāng)勞從他們那里購買大部分牛肉、雞肉和豬肉，并對(duì)文化敏感性做出響應(yīng)?！霸谟覀?cè)绮凸?yīng)粥，其年?duì)I業(yè)額目前已達(dá)到2億英鎊，我們正努力在挪威推出更多三文魚菜譜，在丹麥提供更多餡餅類菜單?！蔽覀兓ㄙM(fèi)100萬英鎊，在所有餐廳引進(jìn)無線上網(wǎng)（Wi-Fi）技術(shù)，同時(shí)重新設(shè)計(jì)店面，讓它們變得更明亮，更干凈，讓年輕顧客感到更時(shí)尚更安全。我們還引進(jìn)了一系列新菜譜，其中包括色拉和價(jià)格稍貴的漢堡，它們?cè)阡N售組合中的表現(xiàn)并不搶眼，但為確保素食者打消不進(jìn)麥當(dāng)勞的理由卻很重要。他補(bǔ)充說，麥當(dāng)勞在雞肉類菜譜中只使用雞胸肉，而在整個(gè)英國的銷售額中，雞肉和其它肉類的銷量正好對(duì)半開。麥當(dāng)勞使用的是雨林聯(lián)盟（Rainforest Alliance）認(rèn)證咖啡和英國的有機(jī)牛奶。每個(gè)托盤紙墊的背面則印著每道菜的營(yíng)養(yǎng)成分細(xì)分表――盡管字體印刷得很小。雖然鹽分含量看上去仍然偏高，但伊斯特布魯克向我保證，現(xiàn)在比他接手時(shí)降低了21%。伊斯特布魯克為餐飲業(yè)開了兩條重要的先例。第一個(gè)例子是通過他設(shè)立的網(wǎng)站www.makeupyourownmind.co.uk實(shí)現(xiàn)公開化，這個(gè)網(wǎng)站展示了公司的理念，接受提問，提供即時(shí)回答，并允許被稱為“質(zhì)量巡查員”的普通公眾在幕后檢查。第二點(diǎn)是充分認(rèn)識(shí)到餐廳產(chǎn)生的垃圾，還有，人們對(duì)尋找問題解決方案的集體反應(yīng)是多么的無動(dòng)于衷（少數(shù)極力擁戴者除外）?！拔覀?cè)诙噘愄赜幸粋€(gè)堆置肥料計(jì)劃在運(yùn)行，在謝菲爾德的大約13家餐廳有可再生能源計(jì)劃，而我們用過的烹飪油通過凈化轉(zhuǎn)化為生物柴油，供我們的運(yùn)輸隊(duì)使用，”他說?！暗嬖谝粋€(gè)基礎(chǔ)設(shè)施問題，因?yàn)闆]人愿意接觸任何被歸為‘食物污染垃圾’的品種，因此所有這些必須進(jìn)垃圾筒?！比绻谝了固夭剪斂说念I(lǐng)導(dǎo)下，麥當(dāng)勞能克服困難與英國餐飲業(yè)聯(lián)盟，并幫助解決環(huán)境問題的挑戰(zhàn)，它將產(chǎn)生甚至比1974年在倫敦東區(qū)的伍爾維奇開設(shè)第一家分店更大的社會(huì)影響。譯者/紅嶺《生活時(shí)尚》
在經(jīng)受住三聚氰胺事件的考驗(yàn)后，三元食品搶抓機(jī)遇，僅常溫奶產(chǎn)品就實(shí)現(xiàn)了一季度銷售額近3億元，同比增長(zhǎng)124%的優(yōu)異成績(jī)。三元食品堅(jiān)持從標(biāo)準(zhǔn)和管理入手，嚴(yán)格對(duì)品質(zhì)把關(guān)。公司進(jìn)一步簡(jiǎn)化工作流程，提高運(yùn)營(yíng)效率，使市場(chǎng)開拓效果實(shí)現(xiàn)倍數(shù)增長(zhǎng)。公司在確?？焖僭鲩L(zhǎng)的前提下，還有針對(duì)性地調(diào)整促銷政策，在銷售規(guī)模增長(zhǎng)的同時(shí)降低各方面成本，實(shí)現(xiàn)規(guī)?？焖僭鲩L(zhǎng)與效益穩(wěn)步提升協(xié)調(diào)發(fā)展。
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