在余寒尚存的這輪國際金融危機中，曾在過去百余年間被譽為全球金融神話的華爾街，以及十年前震撼世界制造業(yè)的日本企業(yè)，都遇到了種種麻煩。而一批批優(yōu)秀的中國企業(yè)則依靠自己的管理模式群體崛起，不僅有驚無險，而且傲立潮頭。

這批市場化的創(chuàng)業(yè)企業(yè)對舶來管理工具有快速的學(xué)習(xí)能力，同時也具有更強的適應(yīng)能力，更擅長將中國文化揉入企業(yè)管理中，以獨特的管理模式構(gòu)筑核心競爭力，在各自細分行業(yè)中脫穎而出。

雖然這些企業(yè)的模式構(gòu)建還僅僅處于“初級階段”，各具特色的道路背后還隱藏著諸多不確定性，但毫無疑問，假以時日，在這一串串還略有些朦朧和曲折的腳印里，必然能走出一條中國式的大路。

易事特模式：“軍營”就是我的家

“事必躬親，沒有我的批準，下屬什么事情也做不了?！睆V東易事特電源股份有限公司董事長何思模如此形容自己６年前的狀態(tài)：“每天都忙得跟救火一樣?！背雒颗_貨都擔心員工發(fā)錯，何思模一定要跑到倉庫去看看，甚至細到連衛(wèi)生都去管。

極端的勞累致使何思模脾氣暴躁。如此令人生畏的創(chuàng)業(yè)者導(dǎo)致的最直接的一個結(jié)果是——員工流失率極高。由此也造成產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，大大影響了企業(yè)業(yè)務(wù)的開展。

對于這個自己靠3000元借款創(chuàng)辦的企業(yè)，何思模的感情可想而知。在創(chuàng)業(yè)初期，他甚至賣過兩次血。如此的局面自然讓他內(nèi)心壓抑不已：“有時就想跑到一個地方大哭一場。我為這個公司嘔心瀝血，為什么大家都不理解我？”

其實何思模不是沒嘗試過放權(quán)

軍人出身的何思模對毛澤東崇拜無比，《毛澤東選集》他看過兩遍以上。他非常認同當年毛主席打東北時采取的策略。所以，在最早籌建分公司時，他也加以效仿，分公司甚至可以獨立貸款。但幾年后，諸侯割據(jù)，分公司的開創(chuàng)者們不但把腰包塞滿了，甚至還開始“不安分”。

經(jīng)歷了二次打擊，在辦公室度過無數(shù)個輾轉(zhuǎn)難眠之夜后，何思模開始脫胎換骨，打造真正全面、系統(tǒng)的軍事化文化。

其實多年來，他一直在推崇同吃同住同勞動，希望能把企業(yè)營造成像軍隊一樣的“家”。連他本人也一直在工廠里住，在食堂吃飯。但真正的“軍人之家”該是怎樣的呢？

“我做的第一件事，就是把財務(wù)報表、公司的利潤全部公布給大家。而且拿出20%的股權(quán)分給員工?！焙嗡寄Ｈ缡钦f。從2003年起，易事特的員工每年都能拿到紅利，到2008年做到了每半年發(fā)一次，從今年9月起，則改為每月發(fā)放。

當過軍人的何思模明白，軍事化管理表面上是嚴厲、處罰，而事實上，真正在軍隊里是以獎勵、晉升為主的。也正是大規(guī)模的獎勵，士兵會想把任何一個工作都做到最好。

這種大規(guī)模的獎勵，是和另一項相當具有軍事化色彩，而且至今讓人難以置信的制度結(jié)合展開的，那就是學(xué)習(xí)。為激勵大家，何思模規(guī)定將學(xué)習(xí)時間也計入工作時間，即帶薪學(xué)習(xí)。潛移默化中，獎勵制度逐漸標準化，學(xué)習(xí)制度也建立起來了?，F(xiàn)在，易事特每年派出大批中層管理人員去高校接受ＭＢＡ教育，而且還成立了自己的商學(xué)院，請高校的老師授課。

不但瞄準內(nèi)部，何思模的眼睛也開始向外部延展。現(xiàn)在，易事特已經(jīng)和12所高校結(jié)成聯(lián)盟，他很智慧地把長線產(chǎn)品都放到了高校進行研究，這大大保證了研發(fā)的前瞻性和持續(xù)性。

一系列工作持續(xù)做下來，易事特的企業(yè)文化產(chǎn)生了質(zhì)的轉(zhuǎn)變。“從2004年就明顯感到氛圍在變?！焙嗡寄Ｕf。到后來，內(nèi)部員工開始踴躍推薦人才，甚至研發(fā)人員都開始成隊地來加盟了。

“企業(yè)文化是做出來的，是去執(zhí)行、去落實。”何思模深有感觸，“中國企業(yè)要想走得更遠，必須打造企業(yè)文化。像軍隊的軍魂一樣，企業(yè)也要有靈魂?！?/p>

桂龍藥業(yè)模式：合力贏內(nèi)外

已經(jīng)64歲的王秉岐卻對手機短信“情有獨衷”。這位桂龍藥業(yè)的創(chuàng)始人和董事長，數(shù)不清自己每天要花費多少時間一個字一個字地將建議、勸告乃至叮囑發(fā)給下屬或合作伙伴。意猶未盡之處，還反復(fù)琢磨修改。

“為教育一個員工我發(fā)幾千字上萬字短信的時候都有，因為你要給他把道理講透?！蓖醣f。在他看來，“管”與“理”，后者顯然才是基礎(chǔ)?！袄习宓睦砟詈苤匾?，但把老板的文化變成大家的思想，是一個漫長的傳教過程，不是一勞永逸或一蹴而就的?！?/p>

不過，并不急于求成的王秉岐從來沒放松過細節(jié)的滲透。在負責營銷的桂龍藥業(yè)副總經(jīng)理戴峰的辦公室里，“團隊中沒有不重要的人”幾個金色大字占據(jù)了整整一面墻，就出自王秉岐的提議。

正是在潛移默化中，桂龍藥業(yè)各個部門都特別重視對團隊合力的培養(yǎng)。比如：財務(wù)部盡管每個人看上去各有分工，但整個業(yè)務(wù)鏈條其實環(huán)環(huán)相扣。

不但部門內(nèi)部，事實上，讓大多企業(yè)頭疼的“部門墻”，在桂龍藥業(yè)也并不能形成阻隔。作為財務(wù)總監(jiān)的張永才，甚至和“天敵”銷售經(jīng)理關(guān)系融洽，經(jīng)?；ハ喑鲋饕狻?/p>

不但對內(nèi)，桂龍藥業(yè)的合力文化還延伸到了外部，甚至在業(yè)內(nèi)開創(chuàng)了合力營銷模式。談及此，王秉岐體會頗深：“大家在一起做生意，一定是從戰(zhàn)略的高度去考慮，才能夠長遠。如果只是為了分錢，那終究要出毛病，走不長?！?/p>

多年來，我國醫(yī)藥流通業(yè)一直存在一種怪現(xiàn)象：好賣的產(chǎn)品不賺錢，甚至賠錢。因為廠家總會下達高不可攀的任務(wù)，并用逐漸遞增的返點來引誘經(jīng)銷商。為完成任務(wù)，經(jīng)銷商不得不低價銷售，甚至把返點貼進去，由此形成怪圈。眾多流通企業(yè)苦不堪言。

2004年，感受到流通業(yè)逐步集中趨勢的桂龍藥業(yè)，卻開始冒天下之大不韙對這種傳統(tǒng)模式加以挑戰(zhàn)：將近600家經(jīng)銷商，濃縮到12家，再從其他的幾百家中精選出一部分轉(zhuǎn)為二級分銷商，大大降低了管理難度。同時，桂龍藥業(yè)率先取消了對經(jīng)銷商的任務(wù)，并給出了相當于行業(yè)平均水平5倍的返點，而且在全國各級市場統(tǒng)一價格——這就是桂龍藥業(yè)所亮出的合力營銷模式，意在與經(jīng)銷商共同長期、穩(wěn)定、良性地發(fā)展。

至少在當時，如此舉動承擔了太多的風險，也遭受了種種質(zhì)疑。但桂龍藥業(yè)最終做到了?！拔覀儾粩嗳ビ绊懡?jīng)銷商，要求所有的銷售經(jīng)理給經(jīng)銷商‘洗腦’，讓他們樹立信心?！贝鞣逭f。另一個殺手锏，則是對違規(guī)經(jīng)銷商毫不留情的處罰。其實以前很多企業(yè)也嘗試過，但因為怕得罪經(jīng)銷商，常是雷聲大雨點小。桂龍藥業(yè)卻堅決徹底，一旦經(jīng)銷商出現(xiàn)問題，負責的銷售經(jīng)理也要“連坐”，且處罰很重。不斷糾錯之后，無論內(nèi)外都意識到，桂龍藥業(yè)真的是決心把流通秩序理清了。

效果也很快就顯現(xiàn)出來。桂龍藥業(yè)的大力營銷，輔之以穩(wěn)定的價格，高額的返利，一切都讓經(jīng)銷商走上了良性循環(huán)的道路。而桂龍藥業(yè)本身在經(jīng)歷了最初兩三個月銷售回款的大幅下滑之后，迅速迎來了好日子，2005年，整體銷量翻了一番。

挑戰(zhàn)成功之后，桂龍藥業(yè)開始嘗試將合力營銷延伸至零售終端。從2007年開始，桂龍藥業(yè)跟全國主流的連鎖藥店也展開了價值合作，在其正常的利潤之外，給予額外返點。并且對藥店店員進行培訓(xùn)。一些破損退換貨也都及時進行處理。

“雖然很多都是細小的工作，但不是每一個企業(yè)都愿意堅持去做。”戴峰說，“我們的營銷模式其實沒有太多高深的秘密，但是組合在一起，系統(tǒng)地、堅持地做下來就不簡單了。堅持是最大的差異化。”

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