愛華網(wǎng)速度之美，向來讓人沉醉。 小李飛刀，手起刀落，對手到死也沒看清他如何出刀的；博爾特百米沖刺到終點，尚能左顧右盼，令人咋舌；看F1賽車，最精彩莫過于彎道爭奪，看誰能在高速之中保持平衡，抓住機會超車。 而鞋業(yè)巨頭奧康把競爭的焦點也歸結在速度上，使得我們要討論的這個案例別開生面。 奧康這樣思考的背景是，整個鞋業(yè)的發(fā)展處于非常時期，以號稱中國鞋都的溫州為例，2010年的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，鞋企已從巔峰時的6000家下滑到2000家，洗牌慘烈。奧康也有深刻感受，奧康集團董事長王振滔算了這樣一個賬，“外匯匯率變化導致出口業(yè)務的利潤損失了2~3個百分點；原材料，如化工膠水等隨石油價格猛漲，材料成本上升了15%~20%之多；勞動力成本自新的《勞動合同法》實施以來又上升了10%~20%?！边@個行業(yè)正常年份的平均利潤率只有8%~9%，在成本上漲的壓力之下，利潤壓力可想而知。王振滔說，現(xiàn)在已經(jīng)不是“大魚吃小魚”、“快魚吃慢魚”的時代了，而是“獅子吃老虎”的時代。 危機之下總能思變，這時迸發(fā)的智慧往往最有價值。 奧康發(fā)現(xiàn)，隨著鞋類企業(yè)在產(chǎn)品、顧客、定價上的高度趨同，競爭的關鍵就在于比拼速度。奧康的實踐就是，將新品上市的傳統(tǒng)四季分解成八季，即將春夏秋冬每個季節(jié)又分別劃分為兩個小季，并針對每個小季的特點設計開發(fā)新產(chǎn)品。產(chǎn)品設計必須快，生產(chǎn)必須快，上市必須快，補貨也必須快，實現(xiàn)產(chǎn)品在新鮮期內(nèi)完成銷售。效果已經(jīng)看到，奧康的銷售額比去年同期增加了30%，利潤也增加了20%。 “一年八季還是四季，這其實體現(xiàn)出的是企業(yè)快速反應機制問題，我們現(xiàn)在倡導的是像賣水果一樣賣鞋子，要求最快滿足消費者的需求?！蓖跽裉线@樣解釋。這實際上是把過去的運轉周期增加了一倍，就像做雜志的由月刊變成了半月刊，做飯館的從只做晚餐到午餐也做，許多工作增加了一倍，很考驗企業(yè)的綜合實力——會不會在高速運轉中變形與失控？ 像賣水果一樣賣鞋 更時尚、更快速、更個性的消費需求考驗企業(yè)的市場應變力要求，特別是對注重規(guī)模、效率和成本的工業(yè)化生產(chǎn)和渠道提出了新的挑戰(zhàn)。 奧康是在2009年上半年試行一年分八季進行水果式營銷的，杭州地區(qū)的分銷商瞿曉玲當時第一個反應就是，貨品太多，店面費用肯定會增加，而且單品的成交價也會除低，整個毛利會下滑。 而奧康事業(yè)部總經(jīng)理羅會榕也承認，這非?？简瀰^(qū)域分銷商對市場的閱讀能力與對產(chǎn)品價格的把控能力，但一旦操作得當，爆發(fā)的能量是巨大的。瞿曉玲擔憂的問題都在實踐中解決了，杭州片區(qū)銷售額在2010年一季度同比增長30%。 她最明顯的感受是，新的營銷方式對產(chǎn)品線進行了最大的延展，針對客戶進行了精密的劃分?？焖贍I銷的方式實際上提高了店面的資金周轉率，單店的費用率也在下降。這中間的奧妙在于： “我們在每年9月開始賣棉鞋” 現(xiàn)在，鞋的功用已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，不再是穿到破才換的耐用品，更新周期已經(jīng)大大縮短——所以水果式營銷就是強調(diào)季節(jié)性，保鮮期要短，“快進快出，快上快下，快調(diào)快銷”。 瞿曉玲說，奧康在每年9月就開始賣棉鞋了。原因就是針對不同客戶的需要對產(chǎn)品進行了細分，棉鞋品類就分為：9月為時尚棉鞋，9月至11月為時裝棉鞋，11月至次年1月為保暖棉鞋，1月至3月是商務棉鞋，品類大大增加。在設計上，初冬與冬末相比，鞋的色澤上要淺一些，鞋幫要低一些，皮質要薄一些。消費者不會馬上感受到生產(chǎn)商的匠心，但時間長了，一定會感覺到微妙之處，客戶粘黏性自然增強。 速度的優(yōu)勢也因為產(chǎn)品的前后延展而得以體現(xiàn)，搶先對手一星期上貨、一個月出貨，就意味著搶先占領了市場。同樣的產(chǎn)品，上市的時間不同，成交價一定不同。慢了一步，往往意味著要做降價處理，利潤減少。而在門店的貨品配置上，也注意做到新品類多量少，老品類少量多。這樣搭配，既保證了基礎性的銷售，也能夠推陳出新。 這就像賣水果一樣，新上市的水果價格昂貴，但總不乏要嘗天下鮮者。先人一步，就能捕捉到那些對價格不敏感，樂于嘗試，追求時尚的“達人”。當鋪天蓋地的模仿襲來時，不被吞沒的辦法，只有又掀起下一波的新品攻勢。 在宣傳上，注意了產(chǎn)品上市與廣告時間的匹配。很多消費者可能都有這樣一種經(jīng)歷，電視臺上有些大打廣告的產(chǎn)品，當你心動準備去購買的時候，跑遍了所在城市的每一個角落，也找不到它們的蹤影。如此一來，信息成本加大，進一步導致利潤降低。奧康的廣告策略是廣告與產(chǎn)品同時上市或廣告略遲于產(chǎn)品上市。這樣發(fā)既可以使產(chǎn)品在上市之初進行預熱，又可以收集到產(chǎn)品上市后的相關信息，有利于對返單的鞋進行產(chǎn)品宣傳及進一步的開發(fā)設計，達到高銷量的要求。 價格圍繞產(chǎn)品價值敏感變動 奧康對門店的產(chǎn)品價格也做了細致的指導，根據(jù)產(chǎn)品的生命周期用價格的杠桿去盡量實現(xiàn)利潤最大化。瞿曉玲介紹，過去的打折處理，主要在季前與季末——季前按最高價來賣，季末以較低打折價進行處理。產(chǎn)品的價格線是一條很陡的向下曲線。而現(xiàn)在奧康的處理方式是，價格緊密地跟隨價值進行變動，中間會有幾次打折，價格線變得平緩。 以一款新款標價439元的鞋為例，門店如果進10雙，過去的成交價可能是439元的賣了5雙，剩余的5雙會在季末打折，以299元賣掉3雙，剩下的2雙就只有等到第二年以更低的價格來賣了。現(xiàn)在，如果也進了10雙，再以439元賣掉5雙之后，就會根據(jù)銷售情況即時進行調(diào)價以及促銷，中間可能會以399元、369元成交價賣掉一些，到了最后以299元打折處理時就極少了，基本不會有存貨。 訂貨策略也不同于過去，不再是只有一年春夏秋冬4次大型的訂貨會，而是一年有4大訂4小訂24次網(wǎng)絡訂。訂貨的方式也更加科學與精準，訂貨之后首先到貨50%，另外30%根據(jù)產(chǎn)品的銷售情況進行補貨，還有20%會根據(jù)市場反應在工藝上進行改良之后補充，具有了更強的糾錯能力與調(diào)整余地。
快的邏輯 設計與生產(chǎn)如何快 奧康的目標是，在設計要打一年的提前量。 奧康在同業(yè)中，在設計上算是舍得花錢的，投巨資成立國內(nèi)最大的鞋類設計研究院，在上海、東莞以及意大利的米蘭等地建立研發(fā)中心，形成了一支擁有300余人的強大研發(fā)團隊。
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