工業(yè)品銷售渠道設(shè)計繞不開直分銷的合理配置。當客戶群呈現(xiàn)地理聚集、交易額度達、專業(yè)服務(wù)要求高等需求特征時，直銷的效率最高。而當客戶分散、額度小單交易頻繁、物流配送要求高時，渠道分銷則最為合適。通常來講，一個工業(yè)企業(yè)的銷售網(wǎng)絡(luò)是由直銷和分銷組合而成的，直銷用于為數(shù)有限的大客戶，經(jīng)銷則用于數(shù)量眾多的中小客戶，而單用其中一種的情形則不常見。

工業(yè)品銷售過程中，人員銷售的重要性毋庸置疑。但需要注意的是，人員可能是達成交易的臨門一腳，之前的閃轉(zhuǎn)騰挪是需要企業(yè)整體參與的。簡單來說，工業(yè)品銷售力源自于渠道的“推”與品牌的“拉”的雙股力量，同質(zhì)化程度高、價格敏感度高的交易型工業(yè)品，渠道的推力更為重要，而差異化程度高、價值需求度高的伙伴型工業(yè)品，則需要品牌拉力的支持。缺少品牌拉力的工業(yè)品銷售，其命運就被銷售人員和經(jīng)銷商架空、也被客戶屢屢劫持，銷售額增長是以品牌犧牲為代價的，一切都是“被”增長，企業(yè)這架銷售機器隨時會因人為因素而廢止。

區(qū)域銷售，也成為了工業(yè)品銷售的關(guān)鍵詞。沒有大媒體覆蓋的工業(yè)品銷售，普遍采用產(chǎn)品線、地理區(qū)域或者行業(yè)劃分客戶類型，然后根據(jù)市場現(xiàn)實容量、公司營銷方式等因素制定自己的銷售目標，再將目標分解到辦事處、銷售人員、經(jīng)銷商。區(qū)域銷售的管理，做的大一些的工業(yè)企業(yè)設(shè)有辦事處，而剛起步的中小企業(yè)則采取總部指派銷售人員出差的“巡回”方式。看上去每個區(qū)域都有專職銷售人員負責，其實還是停留在“粥多僧少”的區(qū)域市場粗放型管理階段，工業(yè)企業(yè)在大媒體、網(wǎng)絡(luò)密集銷售等手段缺失的情況下，往往只能采取區(qū)域銷售“自治”辦法。

區(qū)域銷售自治，乍看起來還不錯喲！銷售人員屬于第一線戰(zhàn)士，他們承擔了公司劃分給的銷售任務(wù)，直接面對客戶的拒絕或挑剔，如果能夠賦予他們一定的現(xiàn)場決策權(quán)，對于銷售過程推進乃至銷售目標達成，會有很大幫助。然而，葉敦明在這里所列舉的“區(qū)域自治權(quán)”，則是銷售粗放管理的一種典型問題，在所謂放權(quán)的同時，其實總部也放棄了過程管理，他們所要做的就是等到塵埃落定之時，是去表彰優(yōu)秀還是批評落后分子。一個個單打獨斗的區(qū)域自治人員或組織，構(gòu)成了一個工業(yè)企業(yè)銷售金字塔的塔基，而這個塔基則是流動的沙丘，持續(xù)發(fā)展的能力難以預料和有效控制。在繪制銷售組織架構(gòu)圖的時候，企業(yè)高層往往對這張松散的銷售網(wǎng)頗為滿意，感覺自己手中握有雄兵百萬，而到刺刀見紅之際，卻發(fā)現(xiàn)原來是一隊隊戰(zhàn)斗力渙散的殘兵敗將。

有一家注塑機企業(yè)叫勁達，其國內(nèi)市場的區(qū)域管理也基本上采用類似的“自治”管理。他們以幾個制造工廠為半徑，圈定各自管轄的銷售大區(qū)，銷售大區(qū)的管理機構(gòu)為營銷中心，下面的分支機構(gòu)為各個城市群辦事處，各個辦事處在這個城市群的中心點安營扎寨，然后輻射到周邊的中小城市。銷售組織的管理方式也為目標分解制，每周辦事處統(tǒng)計一次，總部則每個月集中統(tǒng)計一次，檢查任務(wù)完成情況并采取相應(yīng)改進措施，銷售過程則有銷售人員自己獨立負責，辦事處經(jīng)理在必要的時候陪同談客戶，其他的時間則在辦事處坐鎮(zhèn)指揮。營銷中心的管理人員，則采取抽查或者問題區(qū)域隨機訪談的方式，一年下來也走動不了幾個城市。

更有特點的是，勁達注塑機目前是行業(yè)內(nèi)為數(shù)甚少的單純直銷制，所有網(wǎng)絡(luò)開發(fā)和管理都由自己直接控制。的確，經(jīng)銷商往往有自己的利益小算盤，有時甚至與企業(yè)目標背道而馳，然而，缺少了經(jīng)銷商當?shù)刭Y源的支持及其與銷售人員形成的制約機制，企業(yè)的銷售流程還能夠健康運行嗎？勁達的工業(yè)品區(qū)域銷售“自治”，究竟有哪些問題，又該如何解決呢？葉敦明，資深工業(yè)企業(yè)營銷咨詢師，將通過文字帶你一同走入勁達寧波公司（工廠+營銷中心）的一個銷售辦事處，以一次情境化的體驗幫助大家觀察和思考其中的得失及解決辦法。

一、注塑機的品牌競爭現(xiàn)狀：先發(fā)優(yōu)勢明顯，寡頭壟斷格局

注塑機市場國內(nèi)的龍頭老大是HT品牌，第二是ZX品牌，第三才是勁達注塑機，而且這個第三還是有點一廂情愿的感覺，勁達公司的硬實力不錯，而且壓鑄機方面有-愛華網(wǎng)-著深厚的市場根基，但其在注塑機行業(yè)還是新兵一個，要想真正晉升行業(yè)三強還有很長的路要走。

二線品牌包括B和S，其中S品牌也是勁達品牌在寧波區(qū)域最大競爭對手。三線品牌有HB、HD、HD以及其他相對零散的品牌。寧波是一個注塑機生產(chǎn)基地，大大小小的注塑機生產(chǎn)商大概有100家左右，去年的金融危機倒閉了40家左右。

從注塑品牌來講，寧波市場最有影響力的品牌是HT和ZX。HT銷售量大，但售后跟不上，其惡劣的服務(wù)態(tài)度也令客戶普遍反感。ZX銷量也很大，然而，除了售后的詬病，由于技術(shù)多年不改進，其產(chǎn)片質(zhì)量呈下降之態(tài)，且家族企業(yè)的內(nèi)部矛盾重重，公司業(yè)務(wù)下滑速度較快，昔日的競爭力日漸淡薄。所以，目前在寧波大區(qū)市場上，唯一能跟勁達品牌抗衡的就是HT，它的知名度高，市場根基較深。|!---page split---|

在工業(yè)品行業(yè)，客戶的接觸周期偏長，一個新秀品牌的崛起速度要慢于消費品。像勁達注塑機這個品牌，他們的優(yōu)勢是企業(yè)規(guī)模大、壓鑄機市場積淀深，但劣勢也還明顯：進入注塑機行業(yè)晚，注塑機與壓鑄機內(nèi)部存在競爭，而且全國市場的區(qū)域銷售不平衡現(xiàn)象嚴重。那些建廠較早、投入力度大一些的區(qū)域，注塑機的銷售起步就會順暢一些，而像寧波區(qū)域則處于明顯的后發(fā)狀態(tài)，要趕上競爭對手和自家兄弟，都還有一段艱難的道路要走。目前他們采取的措施主要是在售后服務(wù)上做文章，增強客戶對自己品牌的信任度，以期打擊對手的軟肋。

二、勁達注塑機的銷售現(xiàn)狀：區(qū)域之間的不平衡現(xiàn)象明顯

隸屬于一家香港上市公司的勁達注塑機成立于1979年，作為全球最大的壓鑄機供應(yīng)商，勁達以生產(chǎn)壓鑄機起家，后逐步涉及注塑機的生產(chǎn)和銷售。兩個產(chǎn)品線由于起步不同，目前采用的是業(yè)務(wù)分離模式，分別成立自己的營銷中心和銷售辦事處。勁達注塑機在國內(nèi)現(xiàn)有7家分公司，分別位于深圳、上海、中山、重慶、阜新、寧波和天津，每個分公司都由工廠和營銷中心組成，形成了當?shù)厣a(chǎn)、就近銷售的格局。2006年寧波工廠正式投產(chǎn)，浙江、上海、江蘇和安徽市場也才正式啟動。由于進入時間較晚，勁達注塑機的品牌影響力和知名度都不是很理想。

目前，鐵制品以及合金制品越來越多地被塑膠制品所代替，因此注塑機市場潛力很大，勁達公司在壓鑄機經(jīng)營成功之后，自然而然地把目光瞄準注塑機行業(yè)。隨著壓鑄機市場的不斷萎縮，勁達公司在注塑機方面的投入還會逐步加碼，以期將注塑機做成公司的第二個金牛產(chǎn)品。

勁達注塑機寧波公司的金華辦事處，人員編制7人，包括辦事處主任1人，其角色相當于區(qū)域銷售經(jīng)理，銷售員3人，售后維修2人，文員1人。2010年金華辦事處的年度總?cè)蝿?wù)為1200萬元，每人的銷售任務(wù)平均分配為400萬。截止到9月底，年度銷售額才剛達到500萬元，雖說注塑機的下半年業(yè)務(wù)一般會比上半年明顯好一些，但要完成年度銷售目標尚有很大壓力。寧波公司所處的溫州、臺州、余姚aihuau.com三個辦事處平均業(yè)績在3000萬左右，早就超額完成了任務(wù)，這也給金華等其他辦事處帶來了相當大的競爭壓力。

勁達公司的兩個產(chǎn)品，一個是即將萎縮的金牛產(chǎn)品，另一個還處在成長前期的明星產(chǎn)品。勁達公司內(nèi)部，老資格人員在老產(chǎn)品上的有著復雜的情感和利益關(guān)系，對于注塑機者這個新產(chǎn)品還不是很認同。如何將資源逐步聚焦到新產(chǎn)品上，這需要總部決策者的膽識和眼光。

三、勁達注塑機的區(qū)域銷售突破：如何利用售后服務(wù)“人為”營造口碑效應(yīng)

1、區(qū)域市場銷售處于破冰階段

2009年，HT金華區(qū)域的業(yè)績是2000萬，今年注塑行情較好，市場環(huán)境穩(wěn)定，今年的業(yè)績大概在3000萬左右。BC去年完成了4000萬元銷售額，2010年則可能水漲船高到5000萬元以上。而勁達注塑機2009年在金華的銷售業(yè)績才200萬，占據(jù)市場份額還不到十分之一，今年的1200萬元銷售目標頗有些平地起高樓的感覺。

勁達注塑機銷售的偶然性很大，每個人幾百萬元的銷售任務(wù)，如果“運氣”好一些的話，幾個大客戶就可以搞掂。三個月不開單，開個單管半年，也不是什么虛妄之事。銷售人員總是徘徊在廣泛撒網(wǎng)、重點捕撈的跑單階段，沒有多少心思去構(gòu)思整個片區(qū)市場的品牌建設(shè)和業(yè)務(wù)開展，做一單是一單的“漁夫”心態(tài)，導致銷售目標成功率沒有保障。

2、品牌競爭必須繞開自然而然的口碑積累

勁達牌壓鑄機是全球的最大供應(yīng)商，壓鑄機的市場占有率和品牌影響力都達到了一定的高度，得到了客戶的充分認可。借助勁達壓鑄機積淀的市場威名，公司對注塑機也采取了高定位的姿態(tài)，其產(chǎn)品價格同比HT要高出1萬元左右。但由于勁達注塑機2006年才正式投產(chǎn)，市場周期較短，品牌影響力較小，再加上技術(shù)不成熟等因素，產(chǎn)品方面也盡如人意，所以目前想要與HIT一爭高下，難度相當大。

口碑效應(yīng)，在工業(yè)企業(yè)品牌價值結(jié)構(gòu)中占據(jù)主導地位。市場保有量大、售后服務(wù)好的品牌，就會收獲良好的品牌口碑效應(yīng)，這要比自說自話的廣告?zhèn)鞑バЧ蒙虾芏?。而對于勁達這種圖謀后來居上的新銳品牌，就不得不考慮利用定向傳播手段，主動塑造人為化口碑效應(yīng)：讓少數(shù)忠誠客戶的行動促進更多潛在客戶認同的建立。

3、打好售后服務(wù)牌，走高價值銷售之路

HT和ZX進入注塑機行業(yè)較早，而且專注于做注塑機生產(chǎn)和銷售，高市場占有率為后續(xù)的銷售帶來了不少便利，因為買注塑機設(shè)備的企業(yè)客戶大多有從眾心理。這兩個品牌實施規(guī)?；a(chǎn)和銷售，低成本帶來了價格優(yōu)勢，但他們也有一個短板，售后服務(wù)疲于奔命，市場口碑越來越差，這也是勁達品牌的可乘之機。

塑機行業(yè)里，勁達是唯一一家還在做直銷的企業(yè)，其他企業(yè)走的都是代理商模式。HT一直都是采用代理商模式，ZX幾年前開始從直銷轉(zhuǎn)型為代理商。正如其他行業(yè)一樣，代理商往往把營利作為唯一目標，內(nèi)部管理規(guī)范性差，串貨現(xiàn)象也時有發(fā)生，渠道內(nèi)部管理不和諧的事情時有發(fā)生。

目前勁達注塑機的保有量不大，售后服務(wù)又是自己親力親為，已購買的客戶對售后服務(wù)的認同度高。勁達注塑機憑借優(yōu)質(zhì)服務(wù)打開市場的缺口，為潛在客戶提供一系列服務(wù)：售前的廠房車間規(guī)劃，模具產(chǎn)品分析都是免費的；售中的工藝、調(diào)試、培訓都是免費的；售后方面則提供行業(yè)唯一的終生免費保養(yǎng)。勁達注塑機的銷售人員也樂于使用服務(wù)“殺手锏”，避開自己市場知名度目前較低的弱項。勁達注塑機的這一系列區(qū)域銷售自治究竟會帶來了哪些困境，又該如何突圍呢？請繼續(xù)關(guān)注葉敦明即將推出的《工業(yè)品銷售：勁達注塑機區(qū)域自治的困境（中）》。

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