愛華網(wǎng)困境七：產(chǎn)業(yè)鏈?切分還是整合 產(chǎn)業(yè)鏈的變化有規(guī)律可循。比如越是信息化程度高的產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)鏈越不穩(wěn)定，容易在較短的周期內(nèi)出現(xiàn)更多輪次的變革或顛覆；越是信息化程度低的產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)鏈越穩(wěn)定，顛覆難度越大，變革周期越漫長。 “產(chǎn)業(yè)鏈”三個字，對于早期的創(chuàng)業(yè)公司是個可怕的詞，因為通常他們在產(chǎn)業(yè)鏈上居于弱勢地位。不過相對于市場時機──這種需要考慮更多動態(tài)變量的判斷來說，產(chǎn)業(yè)鏈在多數(shù)情況下比較靜態(tài)，尤其是一些多年沒有發(fā)生過什么巨大變化的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。 產(chǎn)業(yè)鏈的變化有規(guī)律可循。比如越是信息化程度高的產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)鏈越不穩(wěn)定，容易在較短的周期內(nèi)出現(xiàn)更多輪次的變革或顛覆；越是信息化程度低的產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)鏈越穩(wěn)定，顛覆難度越大，變革周期越漫長。這里面就蘊含了產(chǎn)業(yè)鏈的風(fēng)險，并意味著相關(guān)的創(chuàng)業(yè)公司可能遭遇的困境。 由產(chǎn)業(yè)鏈風(fēng)險導(dǎo)致的困境，主要是被替代或者被繞過的危險。比如搜索引擎出現(xiàn)，就繞過了那些門戶網(wǎng)站，直達用戶需要尋找的網(wǎng)頁，這是對傳統(tǒng)媒體行業(yè)的顛覆。雖然傳統(tǒng)新聞出版公司不會馬上死掉，但是大量廣告業(yè)務(wù)會被產(chǎn)業(yè)鏈上多出來的環(huán)節(jié)，比如新聞門戶、分類信息網(wǎng)站和搜索引擎分食。 對于后來者也并非優(yōu)勢占盡，擁有絕對勝算，因為這要看被改造的產(chǎn)業(yè)鏈的復(fù)雜程度。往往帶著新技術(shù)切入一條傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈的創(chuàng)業(yè)公司，不得不等待產(chǎn)業(yè)鏈慢慢變化，如果其中哪個環(huán)節(jié)半途卡住，創(chuàng)業(yè)公司很難去影響和控制。這就是后來者可能面臨的困境，產(chǎn)業(yè)鏈的變化比預(yù)期的要慢。
因此，產(chǎn)業(yè)鏈整合的另一個規(guī)律是，產(chǎn)業(yè)鏈越長，變量越多，改變產(chǎn)業(yè)鏈的公司陷入困境甚至失敗的可能性越大，不過一旦整合成功其收益也越大。攜程整合機票、酒店代理市場，這本身是一個龐大的產(chǎn)業(yè)鏈，尤其是從航空公司到消費者，這個鏈條涉及太多環(huán)節(jié)，所以攜程建立大型呼叫中心，收購旅游公司，做地面推廣，如果其中一個環(huán)節(jié)不到位，攜程就可能做不過很多地面的小型旅游服務(wù)公司。 但攜程實際上還是培育了電子客票的消費習(xí)慣，越來越多的消費者開始完全從網(wǎng)絡(luò)上訂票，這就給再下一個階段的進入者“去哪兒”旅游搜索引擎創(chuàng)造了機會，就像搜索引擎從分類信息網(wǎng)站上切走流量一樣。比如一些在攜程統(tǒng)治時代趨向衰亡的小型機票代理公司，因為“去哪兒”給他們帶來穩(wěn)定的客戶，就會選擇消化機票或酒店房間庫存的方式，他們更小更靈活，通過吃下一定量的庫存，在搜索引擎上可以占據(jù)更好的位置，更快銷售出去。 對于創(chuàng)業(yè)者來說，一旦圍繞你形成利益生態(tài)鏈，你就在產(chǎn)業(yè)鏈上有了位置。在旅游服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈上，除了攜程這樣的老大之外，航空公司是背后更大的老大，攜程和“去哪兒”都是對代理市場有影響的公司，而航空公司是對整個系統(tǒng)有影響的巨頭，相比之下，攜程和“去哪兒”仍很小。 但如何管理起一條如此沉重的產(chǎn)業(yè)鏈呢？這就涉及到進入行業(yè)之前對產(chǎn)業(yè)鏈問題的分析，我國航空公司多數(shù)都虧損，政府予以大量補貼，客觀上造成航空公司市場化不足，競爭不充分的狀況。在逐步走向市場化的過程中，整體航空業(yè)的結(jié)構(gòu)非常不穩(wěn)定，變化非常快，像春秋航空等特價機票的公司和東航等虧損嚴(yán)重的公司并存。這種不穩(wěn)定結(jié)構(gòu)就給市場化的代理經(jīng)銷商帶來起伏變化的空間，也促使不同層級的機票銷售模式并存。今年初航空公司的集體漲價不了了之，這其實是對于低價機票銷售模式的利好。產(chǎn)業(yè)鏈的不穩(wěn)定結(jié)構(gòu)，實際上是滿足用戶需求的服務(wù)成長的機會。 在一個產(chǎn)業(yè)發(fā)展的不同階段，產(chǎn)業(yè)鏈的不同環(huán)節(jié)的機會也不同。產(chǎn)業(yè)鏈越透明，靠近用戶需求一端的服務(wù)越有可能崛起，靠近企業(yè)級的采購者一方的服務(wù)越有可能出現(xiàn)被替代的風(fēng)險。一個例子是Bloomberg金融信息通訊社進入這個市場的策略，它讓那些訂閱的交易者、投資者覺得好用，而傳統(tǒng)的市場老大路透社依然是讓企業(yè)級采購者覺得合適，這不可避免導(dǎo)致路透社的市場份額被Bloomberg切去很大一部分。 此外，產(chǎn)業(yè)鏈玩法一般需要較高的技術(shù)含量，要準(zhǔn)備好和上下游以及競爭對手打仗，應(yīng)對可能被你替代的那些大公司的起訴，比如傳統(tǒng)媒體告搜索引擎、攜程起訴“去哪兒”等，因為這些問題也有可能讓公司陷入暫時的困境。當(dāng)然，只要商業(yè)模式基于產(chǎn)業(yè)鏈的變化趨勢和最終用戶的需求，就足以讓創(chuàng)業(yè)公司立得住。 困境八：深陷VC圍城 有人說找VC和結(jié)婚一樣，像座圍城。進了城的人，除了極少數(shù)人運氣好，超越了VC的城，跳到更高的境界游刃有余外，多數(shù)進城的人都會有籠中困獸之感，跑得不夠快就意味著會被淘汰。原因很簡單，VC可以把雞蛋放在10個籃子里，而創(chuàng)業(yè)者只有1個籃子，一旦被VC選定為應(yīng)該“割肉、止損”的那個籃子，VC失去的只是1/10，而創(chuàng)業(yè)者失去的是全部。大眾所見的那些被VC遺棄的“籃子”，多數(shù)都急轉(zhuǎn)直下，比一般公司更快陷入困境。家居易站在2007?年～2008年就經(jīng)歷了這樣一個速生速亡的過程。 2009年年初的一天早晨，正在和家人吃早飯的齊躍突然被電視中傳來的“家居”、“電子商務(wù)”等詞語“擊中”，對這類詞非常敏感的他立刻跳到電視機前。央視正在報道的就是齊躍所創(chuàng)辦的家居建材電子商務(wù)網(wǎng)站──家居易站，資金鏈斷裂的負(fù)面消息上了央視。 事發(fā)后，齊躍的手機一直保持開機，接聽包括消費者和供貨商在內(nèi)的各類利益相關(guān)者打來的每一個電話，其中還有公司的早期投資人，前中經(jīng)合投資合伙人、現(xiàn)經(jīng)緯中國創(chuàng)始合伙人張穎。后者詢問齊躍能不能扛得住，有什么可以幫助的。齊躍回憶說，那是他和張穎的最后一次電話交談，但當(dāng)時中經(jīng)合已經(jīng)不再是家居易站的股東了。 家居易站的融資經(jīng)歷和許多創(chuàng)業(yè)公司類似：第一階段，創(chuàng)始人確定了一個前景不錯的方向，比如家居建材電子商務(wù)，設(shè)計了一個能說服自己和投資人的商業(yè)模式，并初步嘗試、效果還不錯；第二階段，拿到第一輪VC的錢之后，由于商業(yè)模式完善的復(fù)雜度、團隊的行業(yè)經(jīng)驗和磨合過程，以及市場、用戶習(xí)慣等原因，發(fā)現(xiàn)未能達到預(yù)期的業(yè)績要求；第三階段，投資人出于資金安全考慮，開始急躁，建議通過并購做大規(guī)模，再盡快爭取第二輪融資。 但接下來的事情就成了創(chuàng)業(yè)者和VC關(guān)系管理的一個典型案例。家居易站曾經(jīng)因為并購輕舟裝飾公司的新聞被高度關(guān)注，但那次并購的背后是投資人的積極推動。VC希望盡快做大業(yè)績，以便二輪融資，即使對原有模式有所改變，擁有一家現(xiàn)金流較好的公司，也可以更好保護投資人已投入資金。“當(dāng)時在投資人眼里資金的安全才更重要，而對于創(chuàng)始人來說，‘我是誰’非常重要，那是我的全部。”齊躍已經(jīng)把商業(yè)策略的分歧上升到了價值觀的高度，如何處理這種分歧，顯得非常關(guān)鍵。
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