愛華網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司很多時候不容易找到正好契合需要的人才，畢竟很多時候，創(chuàng)業(yè)公司是在做一件創(chuàng)新的事情，即使別處有精于某一領(lǐng)域的人才，進入創(chuàng)業(yè)公司也要面臨融合的問題。比如“媽媽說”團隊的兩個核心人員——師濤和Maggie：師濤做傳統(tǒng)市場營銷的經(jīng)驗很豐富，但他不熟悉如何為那些客戶進行在線營銷，馬云就建議他要手“長”一點，雖然在線營銷有專門的人做，但師濤可以大膽插手。Maggie則是團隊里惟一的媽媽，早教經(jīng)驗相當豐富，但她總擔心自己不懂互聯(lián)網(wǎng)，馬云就告訴她，其實互聯(lián)網(wǎng)只不過是一種手段，早教的本質(zhì)還是一樣。 這些給團隊成員的建議其實充分體現(xiàn)了一個CEO的團隊溝通能力，根據(jù)不同背景、性格的團隊成員，溝通也應(yīng)該做到因人而異。當然，溝通也有因時而異的講究，比如“媽媽說”團隊的“晚間電話”習慣：每晚10點以后，馬云總會撥通自己親情號碼列表上的幾個號碼，就是白天一起工作的幾個創(chuàng)始人，利用這個比較容易反思和情緒比較敏感的時間段，用電話溝通解決未完成的問題和管理團隊的情緒。 每位核心創(chuàng)始人在和團隊溝通時，都會有自己的秘訣和經(jīng)驗，但無庸置疑的是，團隊的存在對領(lǐng)導(dǎo)者是一種幫助。雖然中國的大多創(chuàng)業(yè)公司依然傾向于保留一個“最后決斷者”的角色，但團隊的有效溝通，特別是相互提示問題和情感的傳達，還是能夠制衡核心創(chuàng)始人的力量，避免出現(xiàn)獨裁。能力互補當然重要，但情感上的理解更為重要，性格和風格上越統(tǒng)一越有戰(zhàn)斗力，做事方法、標準各異、很難步調(diào)一致的團隊，會經(jīng)常陷入執(zhí)行力低下的困境。 困境三：時間點?進入還是等待 我們采訪的創(chuàng)業(yè)者，幾乎不約而同地將“時機”列為外部不可控因素中第一的位置。的確，在創(chuàng)業(yè)過程中，創(chuàng)始人第一要明確做什么，第二便是時間點。特別是在一個晦暗不明的時間點上，創(chuàng)業(yè)者最痛苦的抉擇就是像哈姆雷特那樣發(fā)問，現(xiàn)在進入還是等待？ 實際上，在具體的創(chuàng)業(yè)案例中，在看不清機會時，做往往比不做的結(jié)果要好。?“通常早進入比晚進入要好，進早了，可以想各種辦法低成本地維持下來，等待市場爆發(fā)，但進遲了，就沒有機會了?！比ツ膬郝糜嗡阉饕鎰?chuàng)始人兼總裁莊辰超這樣說。 中文在線創(chuàng)始人童之磊也認為，看好大方向最好是早進入潛伏起來，他的經(jīng)歷也證明了這一判斷。最難熬時童之磊靠打工賺的工資，養(yǎng)著當時3個人的中文在線團隊，但那一時期積累下來的成果，今天還是比競爭對手具備更大的優(yōu)勢。童之磊的生存之道是“做農(nóng)夫的，有時候收成不好，也得會打點獵”。對于市場時機還沒有到來之前，童之磊認為應(yīng)該采取“積極的等待”，首先要從產(chǎn)業(yè)鏈最先成熟的環(huán)節(jié)突破。他解釋說，比如中文在線抓住了中小學數(shù)字圖書館的機會和中移動手機閱讀平臺的機會等，實際上都已接觸了這些領(lǐng)域很多年。他給創(chuàng)業(yè)公司的建議是，保持“多點觸摸”，對各種細分市場的機會要保持接觸和敏感度，等機會來了，也許就是“剩”者為王。 但在IC設(shè)計行業(yè)，在市場尚未到來之前，很可能由于過多的研發(fā)投入已經(jīng)使企業(yè)等不到柳暗花明的時刻。2008年5月，曾被稱為“TD芯片龍頭企業(yè)”的凱明因為股東不再繼續(xù)投資，從而資金鏈斷裂而破產(chǎn)，成為先烈。在中國TD發(fā)展史上，凱明無疑會被寫下一筆，不過理由可能并不會是這家創(chuàng)新的科技公司貢獻了139項國內(nèi)外專利和TD業(yè)內(nèi)的多項第一，而是在中國3G市場將開啟時，先行者卻倒下了。 在凱明倒閉的前一個月，TD開始在中國試商用。凱明提前倒下，看似因為資金鏈斷裂，其實更多的是管理層把握TD產(chǎn)業(yè)市場機會的失誤。但是也有聰明的市場先行者，同樣苦苦等待TD市場時機的還有展訊，但展訊就避免了凱明產(chǎn)品線單一、雞蛋都放在TD一個籃子的錯誤，依靠2G產(chǎn)品線的收入減輕了資金的壓力。 積極的等待，是市場機會到來之前創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該保持的狀態(tài)。很多企業(yè)看似幸運地踩準了時間點，事實上都經(jīng)過一個相當長的準備期。 困境四：市場空間?真實還是幻象 硅谷的風險投資家們常常能從提交商業(yè)計劃書的創(chuàng)業(yè)者那里聽到一個關(guān)于“中國式的汽水”的謊言：如果有1%的中國人喝我們的汽水，那么我們就會比任何一家公司都成功。美國中小企業(yè)管理局（SBA）的報告曾認為，匱乏的市場是很多企業(yè)失敗的原因。無論硅谷還是中國，錯誤地估計市場空間都是創(chuàng)業(yè)的一大困境。 1999年，看到歐洲、美國和臺灣的再生工廠發(fā)展已經(jīng)很成熟，曾協(xié)助臺灣省建立了整套再生回收體系的黃隆濱，籌資在內(nèi)地建立了保綠塑料再生處理有限公司（下稱“保綠”），當時上海市政府正在推行限塑令，由于時任上海市政府顧問，黃隆濱的工廠也成為政府指定的塑料飯盒和塑料袋回收的配套項目。現(xiàn)在看來，黃隆濱所依據(jù)的“成熟”假設(shè)并不適應(yīng)中國市場的現(xiàn)實，而基于政策支持的基礎(chǔ)做了一個市場判斷，沒有了解市場真正有多大，還忽略了一些“不規(guī)范”的地下工廠的存在，這些由城市拾荒者提供原料的地下工廠后來成為保綠最大的競爭對手，“我們被市場擠出來了?！?由于政府的支持，保綠初期的原料供應(yīng)幾乎沒有壓力，主要是廢品回收站和上海市環(huán)衛(wèi)所提供，上海幾乎超過70%的廢棄飯盒都被保綠處理掉。公司業(yè)績也發(fā)展得非常好，陸續(xù)有超過20個省市的相關(guān)部門，以及建設(shè)部、發(fā)改委等部門前去觀摩考察。 但是，破壞市場空間的競爭者也隨之而來。由于毗鄰上海的江蘇要求市場禁用塑料飯盒，而上海則是部分地區(qū)禁用和強制回收的模式。這給了江蘇一些生產(chǎn)廠家商機，許多塑料飯盒進入上海市場，由于行政法規(guī)執(zhí)行的區(qū)域化，江蘇廠家并不用交納環(huán)保費用，因而上海業(yè)者的市場受到壓力，生產(chǎn)線從高峰時期的15條降低到目前的3條?！吧虾S家交納的錢要去收外地廠家生產(chǎn)的飯盒，就收不上來?！北＞G原本就不大的市場空間進一步萎縮。 受到市場的雙重壓力后，保綠目前國內(nèi)渠道原料的比例僅為20%，其他則依賴進口，而其早期的原料幾乎全部來自國內(nèi)。由于供應(yīng)市場慢慢變小，保綠再生處理后的粒子，也由高峰期的每月200噸降低到了目前不到50噸，“達不到規(guī)模經(jīng)濟”，再生紙廠商玖龍紙業(yè)其實也同樣面臨國內(nèi)原料供應(yīng)稀缺和受限的問題，因為國內(nèi)回收的廢紙也有被摻假的風險，比如注入水后將導(dǎo)致原料中長纖維變成短纖維，因而產(chǎn)品質(zhì)量將大大下降，所以玖龍紙業(yè)的對策是，從國外進口絕大部分原料，國內(nèi)來料僅作為補充。 不過，黃隆濱并未放棄當下的“小”市場，“就像追女朋友一樣，如果她還沒結(jié)婚，你就有機會，那就一直等吧?！彼匀豢春迷偕S的前景。一個佐證是，公司生產(chǎn)出來的原料粒子幾乎供不應(yīng)求，這些粒子被用來制造辦公產(chǎn)品、拖鞋甚至井蓋等許多產(chǎn)品。原料空間很小，應(yīng)用空間卻非常廣泛，黃隆濱頗為無奈。眼下，他一邊維持工廠的現(xiàn)狀，同時正摸索著轉(zhuǎn)型，“我有10年的經(jīng)驗，希望能跟一些市場空間更大的領(lǐng)域進行結(jié)合?！?將由水蒸氣反射出來的海市蜃樓當作真正的富庶之鄉(xiāng)，很多創(chuàng)業(yè)者將錯覺當成了正確判斷。蘋果公司顧問、硅谷知名創(chuàng)投機構(gòu)車庫創(chuàng)投創(chuàng)始人蓋伊。川崎表示，“創(chuàng)業(yè)者往往會認為自己發(fā)現(xiàn)了很大的市場，實際上這個市場無法驅(qū)動需求，但他們還是會得出結(jié)論，認為自己能占到一定比例的規(guī)模?！痹谥袊?，這種想法演變成了各種“13億消費者”的謊言版本。黃隆濱原本還希望能將業(yè)務(wù)從上海拓展到其他城市，但發(fā)現(xiàn)并不具備條件。
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