早在1997年,華為就開(kāi)始與Hay Group(合益集團(tuán))合作進(jìn)行人力資源管理變革。此后,華為又以5000萬(wàn)美元的價(jià)格聘請(qǐng)IBM的顧問(wèn)在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方面進(jìn)行咨詢。在財(cái)務(wù)和質(zhì)量控制方面,華為聘請(qǐng)了普華永道和FhG公司做咨詢, 2005年開(kāi)始,華為又與Hay合作,進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)、開(kāi)發(fā)和領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型的建立,為公司面向全球發(fā)展培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。

稀釋“狼性文化”

任正非早年一直提倡“狼性文化”:敏銳、好斗、奮不顧身、團(tuán)隊(duì)精神。在企業(yè)內(nèi)部,任正非用軍事化的“鐵腕”,來(lái)治理企業(yè)，包括超強(qiáng)的勞動(dòng)強(qiáng)度、嚴(yán)厲的管理制度、殘酷無(wú)情的內(nèi)部?jī)?yōu)勝劣汰等。隨著國(guó)內(nèi)通訊市場(chǎng)飽和、華為集團(tuán)的不斷壯大和國(guó)際化,華為實(shí)施“狼性文化”的環(huán)境已經(jīng)改變。企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模,尤其要以更加開(kāi)放的心態(tài)走向國(guó)際市場(chǎng)的時(shí)候,過(guò)度的凝聚力反而會(huì)阻礙國(guó)際化的實(shí)施。華為長(zhǎng)期以來(lái)的企業(yè)文化建設(shè),在推動(dòng)華為迅猛發(fā)展的同時(shí),反過(guò)來(lái)阻礙了公司的發(fā)展。而要真正成為一個(gè)國(guó)際化的大公司,首先要有一種兼容并包的大企業(yè)文化,也就是不同于“土狼”的“大象”文化。

文化的改造落實(shí)在行動(dòng)上就是引入科學(xué)規(guī)范的管理流程和體系。華為實(shí)施IPD、ISC以及財(cái)務(wù)信息化等對(duì)公司業(yè)務(wù)流程進(jìn)行規(guī)范,改善管理。

全盤(pán)引進(jìn)IPD

1997年,華為在戰(zhàn)略管理和項(xiàng)目管理之間矛盾重重。華為集團(tuán)開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品中有相當(dāng)一部分是極端復(fù)雜的大型產(chǎn)品系統(tǒng),如C&C08交換機(jī)、GSM、數(shù)據(jù)通訊、WCDMA等,軟件規(guī)模均超過(guò)了千萬(wàn)行代碼,由分布在不同領(lǐng)域里的數(shù)千名開(kāi)發(fā)人員歷時(shí)2至3年方能完成。要管理和協(xié)調(diào)這么一支龐大的開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì),保證千萬(wàn)行代碼不出現(xiàn)差錯(cuò),不僅需要超人的智慧,更需要一種有效的管理策略。20世紀(jì)90年代初,郭士納操刀讓技術(shù)強(qiáng)大但缺乏章法的IBM進(jìn)入IPD(Integrated Product Development)的管理文化,成功地推動(dòng)了IBM技術(shù)向市場(chǎng)轉(zhuǎn)化的商業(yè)路徑,使企業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)成為一個(gè)有機(jī)的整體。IPD在IBM這個(gè)巨人身上的商業(yè)實(shí)驗(yàn)的成功讓任正非怦然心動(dòng)。一年后,華為用“照葫蘆畫(huà)瓢”的強(qiáng)硬方式推行IPD。“先僵化,再固化，再優(yōu)化?！比握钦f(shuō)。

1998年初,華為開(kāi)始設(shè)計(jì)并自己摸索實(shí)施IPD,但是由于自己設(shè)計(jì)的IPD方案考慮欠缺、流程在實(shí)際運(yùn)行中有諸多不合理之處而慘遭失敗。任正非認(rèn)識(shí)到,華為再也不能閉門(mén)造車(chē)。于是,華為成為在國(guó)內(nèi)第一家引進(jìn)和實(shí)施西方公司的IPD。

1999年初,由IBM作為咨詢方設(shè)計(jì)的IPD變革在華為正式啟動(dòng)。IPD是關(guān)于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)(從產(chǎn)品概念產(chǎn)生到產(chǎn)品發(fā)布的全過(guò)程)的一種理念和方法,它強(qiáng)調(diào)以市場(chǎng)和客戶需求作為產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的驅(qū)動(dòng)力,在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中就構(gòu)建產(chǎn)品質(zhì)量、成本、可制造性和可服務(wù)性等方面的優(yōu)勢(shì)。更為重要的是,IPD將產(chǎn)品開(kāi)發(fā)作為一項(xiàng)投資進(jìn)行管理。在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的每一個(gè)階段,都從商業(yè)的角度而不是從技術(shù)的角度進(jìn)行評(píng)估,以確保產(chǎn)品投資回報(bào)的實(shí)現(xiàn)或盡可能減少投資失敗所造成的損失。

IPD是IBM歷時(shí)5年總結(jié)出來(lái)的一套管理模式,其優(yōu)點(diǎn)主要在于變革產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)模式,縮短產(chǎn)品上市時(shí)間,降低費(fèi)用,提升產(chǎn)品質(zhì)量,最終能提高產(chǎn)品的贏利能力。但是由于IPD涉及的面很廣,華為規(guī)模大、產(chǎn)品線寬、系統(tǒng)復(fù)雜、技術(shù)含量高,IPD在華為的實(shí)施十分艱難。但是任正非鐵腕推行,將推行IPD上升到了華為的生存層面:“IPD關(guān)系到公司未來(lái)的生存和發(fā)展。各級(jí)組織、各級(jí)部門(mén)都要充分認(rèn)識(shí)到其重要性。通過(guò)‘削足適履’來(lái)穿好‘美國(guó)鞋’的痛苦,換來(lái)的是系統(tǒng)順暢運(yùn)行的喜悅。”任正非正是希望華為穿上IBM的鞋來(lái)迅速走上國(guó)際化管理的軌道。

根據(jù)IBM咨詢的方法,華為IPD項(xiàng)目劃分為關(guān)注、發(fā)明和推行三個(gè)階段。在關(guān)注階段,進(jìn)行大量的“松土”工作,即在調(diào)研診斷的基礎(chǔ)上,進(jìn)行反復(fù)的培訓(xùn)、研討和溝通,使相關(guān)部門(mén)和人員真正理解IPD的思想和方法。發(fā)明階段的主要任務(wù)是方案的設(shè)計(jì)和選取3個(gè)試點(diǎn)。推廣階段是逐步推進(jìn)的,先在50%的項(xiàng)目中推廣,然后擴(kuò)大到80%的項(xiàng)目,最后推廣到所有的項(xiàng)目。

單從技術(shù)的角度出發(fā),IPD讓華為從技術(shù)驅(qū)動(dòng)型轉(zhuǎn)向了市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)型,它最終改變了華為人的做事方法。在IPD流程里,人們參與另一種非實(shí)體的管理開(kāi)發(fā)流程TDT(Technology Development Team)——技術(shù)開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì),每個(gè)TDT的人員來(lái)自不同的部門(mén),從市場(chǎng)到財(cái)務(wù),從研發(fā)到服務(wù)支持,目標(biāo)導(dǎo)向只有一條：滿足市場(chǎng)需求并快速贏利。

一般而言,一個(gè)TDT或者PDT的運(yùn)作流程是,市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)工程部從市場(chǎng)獲得需求——營(yíng)銷(xiāo)工程部系統(tǒng)工程師對(duì)需求進(jìn)行分解分配—需求分析進(jìn)入相應(yīng)產(chǎn)品部門(mén)形成方案——進(jìn)入IPD最高組織IRB(Investment Review Board)——投資決策委員會(huì)審核部門(mén)ITMT(Integrated Technology Management Team,即集成技術(shù)管理團(tuán)隊(duì))和IPMT(Integrated Portfolio Management Team,即集成組合管理團(tuán)隊(duì))——立項(xiàng)、確定目標(biāo)值——返回開(kāi)發(fā)部(參見(jiàn)圖2: IPD流程示意圖)。

按照華為的說(shuō)法,“項(xiàng)目組就相當(dāng)于一個(gè)小的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)”。在上報(bào)TPMT及ITMT的同時(shí),項(xiàng)目必須提出完整的預(yù)算方案,因而項(xiàng)目組中有市場(chǎng)部門(mén)的人,有供應(yīng)鏈和技術(shù)支持部門(mén)的人,還有財(cái)務(wù)人員,而組長(zhǎng)就是一個(gè)小的總經(jīng)理。

IPD的理念已經(jīng)融入華為人的血液?！氨确秸f(shuō),產(chǎn)品從一出來(lái)就要注意可維護(hù)性,技術(shù)支持人員隨時(shí)配備?！币晃蝗A為研發(fā)人員說(shuō),變化隨處可見(jiàn)。“過(guò)去我們是沒(méi)有技術(shù)支持的,研發(fā)人員隨便寫(xiě)一些資料,現(xiàn)在都有專門(mén)的資料開(kāi)發(fā)人員為我們做新產(chǎn)品的資料配備,沒(méi)有做，我們就投訴?！彼f(shuō),IPD強(qiáng)調(diào)的是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)第一天所有的人都參與進(jìn)來(lái),以保證產(chǎn)品功能、質(zhì)量和長(zhǎng)期的可維護(hù)性—這讓市場(chǎng)成為技術(shù)的指針。

這個(gè)改變?cè)杏艘粋€(gè)全新的部門(mén)—營(yíng)銷(xiāo)工程部，同時(shí)也使華為的研發(fā)水平開(kāi)始與國(guó)際公司看齊。

CMM 之路

華為集團(tuán)每年要將當(dāng)年銷(xiāo)售額的10% 投入到研發(fā)中去,而其中的80%又被投入在軟件方面,甚至有人認(rèn)為,華為才應(yīng)該是中國(guó)最大的軟件企業(yè)。

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